2022年辽宁大学行政管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案)

2022年辽宁大学行政管理专业《管理学》科目期末试卷B（有答案）
一、选择题
1、关于计划的实际效果，许多管理学家都进行过仔细研究，其基本结论是（）。

A．制定正式计划的组织比不制定正式计划的组织绩效要好
B．制定正式计划的组织不一定就有好的绩效
C．制定正式计划会降低组织的灵活性
D．好的计划可以消除变化
2、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有（）。

A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力
3、以下哪一种组织结构违背了“统一指挥”的组织原则？（）
A．直线职能制 B．直线职能辅以参谋职能制
C．事业部制 D．矩阵制
4、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）
A．结构因素 B．人力资源因素
C．技术因素 D．文化因素
5、（）不属于创业精神所主要强调的三个方面的主题。

A．对机会的追求B．创新C．增长D．拼搏
6、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（）。

A．增长型战略 B．别具一格战略 C．专一化战略 D．公司层战略
7、归因常常存在各种偏差。

当管理者高估内部因素对员工行为的影响而低估外部因素对员工行为的影响时，管理（）。

A．表现出自我服务偏见 B．犯了基本归因错误
C．曲解了员工的控制点 D．犯了假设相似性的错误
8、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）。

A．领导者 B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者
9、沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。

考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最好的支撑沸光公司的业务要求？（）
A．直线式B．职能制C．矩阵制D．事业部制
10、一家公司董事会通过决议，计划在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成基础建设、设备安装、生产线调试等系列工作，（）技术最适合来协调各项活动的资源分配。

A．甘特图B．负荷图C．PERT网络分析D．线性规划
二、名词解释
11、利益相关者
12、非程序化决策
13、管理学
14、创造力（Creativity）与创新（Innovation）
15、学习型组织
16、机械式组织和有机式组织
17、差别化战略
18、管理方格理论
三、简答题
19、解释偏向、偏见、刻板印象和歧视之间的关系。

20、比较前馈控制、现场控制和反馈控制。

21、简述泰勒科学管理理论的主要内容。

22、比较群体和团队。

23、你更愿意在一个机械式组织还是有机式组织中工作？为什么？
24、描述用来评估环境的几种不同方法。

四、辨析题
25、如果个体相信导致失调的行为是自己能够控制的，其压力较小。

26、统一指挥、统一管理的原则仍然适用于今天的所有组织。

你认为对吗？
27、“随着管理者比以前更加频繁地使用电脑和软件工具，他们将能够作出更理性的决策。

”
五、案例题
28、准确决策与盲目投资
A建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005年停产近一年，亏损250
万元，濒临倒闭。

2006年初，郑先生出任厂长。

面对停水、停电、停发工资的局面，郑
厂长认真分析了工厂的现状，果断决策：治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管
理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。

改制后的企
业像开足马力的列车一样急速运行，在运行过程中，逐渐显示出规模跟不上市场的劣势，
束缚了企业的发展。

有人建议投资上千万元再建一条大规模的混道窑生产线，显示一下新
班子的政绩。

郑厂长根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产
品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道窑，并对一分厂的两条
老窑进行了技术改造，结果仅花费不足200万元，便使其生产能力提高了一倍。

2008年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷砖，厂内外也有不少人建议赶“潮流”。

对此，郑先生没
有盲目决策，而是冷静地分析了市场行情，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内
市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。

于是经过市场考察，该厂新上了20多个
中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。

目前新产品产值占总产值的比例
已提高到60%以上。

与A建筑卫生瓷厂形成鲜明对比的是B陶瓷公司，该公司也是一家国有中型企业，20世
纪90年代初，它曾是某省建材行业领头之一。

然而，近年来在市场经济大潮的冲击下，
由于盲目上马，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。

2002年，该公司投资
1200万元建立大断面窑生产线。

但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为混道窑生产线，又投资1700万元，由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。

在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，这进一步使得
公司元气大伤，债台高筑，仅拖欠银行贷款就达3000多万元。

几年来，该公司先后做出
失误的重大经营决策六项，使企业以前积累的数千万元自有资金消耗得一干二净。

（山东
大学2016年研）问题：
1．结合上述案例分析决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？
2．本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？
3．科学决策需要注意哪些问题？
六、论述题
29、为什么科研、设计和项目开发等创新性强的组织比较适合选择矩阵型组织结构？
参考答案
一、选择题
1、【答案】B
【解析】在计划与绩效的关系方面，迄今为止进行了大量的研究。

虽然对组织绩效的研
究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，但是不能说，有正式计划的组织
总是比那些没有正式计划的组织绩效更好。

从这些研究中，得到的基本结论有：①一般
来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务
结果。

②计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡
献更大。

③某些对正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环
境的影响通常是更关键的。

政府、法规、强有力的工会，通常限制了管理者的选择并削
弱了计划对组织绩效的影响。

④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般
组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作。

2、【答案】A
【解析】强制权力（coercive power）是指领导者实施惩罚和控制的权力。

对于领导者
的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。

管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。

3、【答案】D
【解析】统一指挥原则由法约尔提出，是指使组织能保持一条持续的职权线，每个下属应
当而且只能向一个上级主管直接报告工作。

D项，矩阵制结构中，员工既要向所属职能
部门经理报告，又要向所在项目小组的经理报告，即两位经理共享职权。

因此矩阵型组
织结构实际上是创设了一个双重指挥链，违背了统一指挥的组织原则。

4、【答案】C
【解析】创新是指产生创造的思想和将其转化为有用的产品、服务或经营方法的过程。

激发组织创新力的因素包括：①结构因素。

如有机式结构对创新有正面的影响；当一个
组织的结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员的表现会更具有创造性。

②文化因素，包括：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突；
注重结果甚于手段；强调开放系统；正面反馈。

③人力资源因素，包括：对员工的培训
和发展的高度重视；给员工提供高工作保障；鼓励员工成为创造性的人员。

5、【答案】D
【解析】创业精神是指在创业者的主观世界中，那些具有开创性的思想、观念、个性、意志、作风和品质等。

包括以下三个方面的主题：① 对机会的追求，追求环境中尚未被人
们注意的趋势和变化；②创新，包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或新方式；③增长，不满足于停留在小规模上，希望企业能够尽可能的增长，员工拼命工作。

6、【答案】C
【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化
优势（差别专一化）。

也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门
化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，其目标是占领这个市场。

7、【答案】B
【解析】A项，自我服务偏见表现为个人把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素
的一种倾向；B项，基本归因错误表现为对别人的行为做出判断时，低估外界因素影响
和高估内部因素影响的趋势；D项，假设相似性表现为相信别人像自己一样。

8、【答案】C
【解析】明茨伯格将管理者的角色分成三类：①人际关系角色，包括挂名首脑、领导者、联络者；②信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人；③决策制定角色，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

题中，管理者制定公司战略以寻求企业进一步
发展属于决策制定角色，其扮演的管理角色是企业家。

9、【答案】C
【解析】矩阵制组织结构是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指
挥链系统，形成具有双重职能关系的组织矩阵。

这种组织结构加强了横向联系，克服了
职能部门相互脱节、各自为政的现象。

题中，沸光公司的业务需要多个专业的合作才能
完成，相对应直线式、职能制和事业部制，矩阵制能最好的支撑沸光公司的业务要求。

10、【答案】B
【解析】AB两项，甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特
定项目的活动顺序与持续时间；负荷图是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，负荷图使管理者对生产能力进行计划
和控制；C项，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术；D项，线
性规划通过约束条件求解极值的方法。

该公司要协调各项活动的资源分配，因此应使用
负荷图。

二、名词解释
11、答：利益相关者是受到组织决策和行为影响的组织环境中的各种支持者，包括顾客、员工、工会、股东、社区、供应商、媒体、政府、贸易和行业协会、竞争者、社会和政治
活动团体等。

12、答：非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。

这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解
决这类问题的经验也不足。

这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和
逻辑思维能力。

13、答：管理学是以各种管理工作中普遍的管理原理和方法作为研究对象，采用归纳法、试验法、演绎法为研究方法的一门学科。

管理学的价值主要体现在：①管理的普遍性，
即各种类型和规模的组织、任何组织层级、任何组织工作领域、任何地方的组织都需要
管理；②工作的现实，要么成为管理者，要么成为被管理者；③作为管理者的奖励（例
如创造工作环境来帮助人们在工作中发挥最佳能力，支持和鼓励他人，帮助他人在工作
中找到意义和成就感，等等）和挑战（完成困难的工作，与各种各样的人打交道）。

14、答：创造力（creativity）是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间
建立独特联系的能力。

一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决
方案。

创新（innovation）指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。

创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。

当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。

15、答：学习型组织是指培养出持续学习、适应和改变能力的组织。

在学习型组织中，员工不断获取和分享新知识，并将这些知识应用于决策或工作。

学习型组织需具备如下结构
特征：①强调信息的共享和工作活动的协作。

整个组织中的员工必须信息共享。

②最低限度的结构阻碍和空间阻碍，使员工能够以最好的方式共同完成组织的工作，并在这一过程中相互学习。

③向工作团队充分授权。

工作团队为授权式的，管理者充当着促进者、支持者和倡导者的角色。

16、答：基本的组织设计主要围绕两种组织形式，即机械式组织和有机式组织。

（1）机械式组织
机械式组织（或者科层组织）是结构的六种要素相互结合的自然结果，是一种僵化和严密控制的组织设计。

其特点有：①高度的专门化；②严格的部门化；③清晰的指挥链；④较窄的管理跨度；⑤集权化；⑥较高程度的正规化。

（2）有机式组织
有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式，其松散和灵活的程度等同于机械式组织僵硬和稳定的程度。

其特点有：①跨职能团队；②跨层级团队；③信息的自由流动；④较宽的管理跨度；⑤分权化；⑥较低程度的正规化。

17、答：差别化战略又称差异化战略，当一个企业通过提供受到客户广泛认可和重视的独特产品来展开竞争时，它遵循的即差异化战略。

产品的差异性可能来自极高品质、特别服务、创新设计、技术能力，或者是一种非同一般的正面品牌形象。

实际上，任何一种成功的消费品或服务都可以被认为是差异化战略的一种示例。

差异化战略的实施途径包括产品差异化战略、服务差异化战略、人员差异化战略和形象差异化战略。

它的实施者需要提供顾客认为独特和有价值的产品或服务。

18、答：管理方格运用了行为维度“关心员工”（方格的纵坐标）和“关心生产”（方格的横坐标），并利用从1（低）到9（高）的量表来评估领导群作出这些行为的程度。

虽
然该方格有81种领导行为风格的潜在分类，但研究者们只选取了其中的五种风格加以命名：①贫乏型管理（1，
1），即低度关心生产，低度关心员工）。

②任务型管理（9，1），即高度关心生产，低度关心员工）。

③中庸型管理（5，5），即中度关心生产，中度关心员工）。

④乡村俱乐部型管理（1，9），即低度关心生产，高度关心员工）。

⑤团队型管理（9，9），即高度关心生产，高度关心员工）。

在这五种风格中，研究者们断定运用（9，9）风格时，管理者们的绩效最好。

但遗憾的是，该方格并没有回答什么使得管理者成为一个有效领导者这一问题，它仅仅提供了一个将领导风格概念化的框架。

事实上，并没有实质的证据支持在任何情况下（9，9）领导风格都是最有效的这一结论。

三、简答题
19、答：偏向是指对特定观点和观念的趋向性或偏好。

它通常被看作“一边倒”的观点。

个人偏向通常导致人们对人或事有先入为主的观点，这种先入为主的观点可能导致所有不
正确的判断和态度。

个人偏向对人们看待和应对多样性的方式的影响主要体现在：
（1）偏见。

个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有
的观念、看法或判断。

（2）刻板印象。

偏见的主要原因是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看
法来判断这个人。

然而，需注意并非所有的刻板印象都是错误的。

（3）歧视。

即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。

偏见和刻板印象都
可以导致某人以不公平的方式对待特定群体的成员。

歧视的类型主要有：歧视政策或行为、性骚扰、愚弄和侮辱、排斥和粗鲁。

有意或无意的歧视都可能对员工造成严重的负面影响，管理者需要强有力地开展工作以消除不平等的歧视。

（1）20、答：（1）前馈控制
前馈控制发生在实际活动之前，能够预防问题的产生，是最理想的一种控制。

其关键是在
问题出现之前采取管理行动，这样就可以预防问题，而不是在损害（劣质产品、客户流失、销售下降等）已经发生之后再去弥补。

但是，这些控制需要及时、准确的信息，这些信息
通常不易获得。

所以，管理者不得不经常运用其他两种类型的控制方法。

（2）同期控制
同期控制发生在工作活动进行期间。

最常见的同期控制是直接监督。

也可以将同期控制理
解为走动式管理，即管理者在工作现场直接与员工进行互动。

所有的管理者都可以从同期
控制中受益，但一线管理者尤甚，因为他们可以在问题变得很严重之前就进行纠正。

（3）反馈控制
反馈控制是最常用的控制类型，控制发生在活动之后。

当管理者获得消息时，问题已经出现，导致了浪费和损失。

但是，在很多工作领域（比如财务），反馈是唯一可行的控制类型。

反馈控制具有两大优势：①反馈为管理者提供了有关他们计划的有效程度的重要信息。

②反馈可以增强激励。

21、答：科学管理理论着重研究如何提高单个工人的劳动生产率的问题，其代表人物是美国的弗雷德里克·温斯洛·泰勒。

泰勒因在管理理论的创建上作出了突出贡献而被人们誉为“科学管理之父”。

泰勒在米德维尔钢铁公司工作期间，经过长期观察发现，落后的管理是导致劳动生产率低下、工人缺乏训练并“磨洋工”、劳资冲突不断的主要原因。

为了改进管理，他进行了大
量试验，并在此基础上创建了科学管理理论体系，其主要内容包括以下几个方面：
（1）工作定额
泰勒为了制定有科学依据的工作定额，进行了动作和时间研究，所采用的方法是：把工人
的操作分解为基本动作，将每一个动作、每一道工序所使用的时间记录下来，去掉多余的
动作和不必要的时间，得出必要的工作时间并加上必要的休息时间，即完成该项工作所需
要的标准时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”。

（2）标准化泰勒认为，要提高劳动生产率，必须用科学方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配、机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不
合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成最好的方法，这是管理当局的重
要职责。

标准化指的是要让工人在工作时采用标准的操作方法，使用标准的工具、机器、材料，并使作业环境标准化。

（3）能力与工作相匹配
泰勒认为，要提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。

只要工作对他合适而且他
也愿意做这项工作，他就能够成为第一流的工人。

管理人员的责任就在于使工人的能力与
工作相匹配，为每项工作找出最适合这项工作的人选，并对其进行系统的培训和教育，用
科学的操作方法来提高经过科学选择的“第一流的工人”，使他们严格按照最佳方法进行
工作，激励他们尽最大努力去工作。

对那些体力和智力不适合做分配给他们的工作的人，
应重新安排到适合他们的工作岗位上去。

（4）差别计件工资制
泰勒发现，报酬制度不合理是引发工人“磨洋工”的重要原因。

在对原有计时工资、计件
工资等报酬制度的弊端进行剖析之后，泰勒提出了建立在科学工作定额基础上的刺激性差
别计件工资制，即根据工人完成工作定额的实际情况采用不同的工资率来计算其应得报酬。

（5）计划职能与执行职能相分离
泰勒主张用科学的工作方法取代经验工作方法。

所谓科学的工作方法，是指在实验和研究
的基础上制定标准的操作方法，采用标准的工具、设备。

泰勒提出，应该明确划分计划职
能与执行职能，所有的计划职能都由计划部门来承担，而执行职能则由部分工长和所有工
人承担。

（6）职能工长制
泰勒的职能工长制是根据工人的具体操作过程进一步对分工进行细化而形成的。

一个工长
负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。

（7）例外原则日常事务授权部下负责，管理人员只对例外事项或重大事项保留处置权。

22、答：（1）群体和团队的概念
群体是为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。

从概念中，可知工作群体进行互动主要是为了共享信息和制定决策，以帮助每个群体
成员更加有效率、有效果地从事他的工作。

工作群体没有必要或机会去参与要求成员共同
努力的集体工作。

工作团队是由利用积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特
定的共同目标的成员组成的群体。

（2）工作团队与工作群体的比较
工作团队与工作群体的比较具体如表13-3所示。

表13-3
23、答：本题为开放性题目，可根据自己的实际情况作答。

需注意，虽然两种组织结构的特征和适用条件有着很大的差异，有机式组织结构具有较高的适应性和创新性，但不能说
有机式组织结构比机械式组织结构优越。

以下为可能用到的知识点：
机械式组织结构和有机式组织结构代表一个连续统一体的两个极端，它们之间实际上存在
着无数的中间效率过渡状态。

两种组织的适用条件有很大的差异。

（1）刚性—机械式组织适用下列条件：①环境相对稳定和确定，企业可以以近
乎封闭的方式来运作；②任务明确且持久，决策可以程序化；③技术相对统一而稳定；
④按常规活动且以效率为主要目标；⑤企业规模相对较大。

（2）弹性—有机式组织适用如下条件：①环境相对不稳定和不确定，企业必须
充分对外开放；②任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；③技术复杂而多变；④
有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；⑤企业规模相对较小。

对两种组织结构的选择，依据的是每一种方案使用的条件，如不同的使用时间和地点，对
组织的内部要求，以及外部环境。

如果符合哪种形式的组织的适用条件，那么选择它将更
为标准化从而更加有效率。

24、答：评估环境的方法如下：
（1）环境扫描
①含义
环境扫描是指扫描各种信息以检测外部环境的最新趋势。

对环境的密切跟踪与扫描，能够
帮助企业及时觉察到那些对其当下与未来的发展具有潜在影响的因素或事件。

②竞争者情报
a．定义
竞争者情报具体是指一个组织收集竞争者相关信息的过程，目的在于清楚回答这样一些问题：“谁是我们的竞争者？”“他们在做什么？”“他们做的事情会对我们产生怎样的影响？” b．竞争者情报来源
宣传广告、促销材料、新闻发布会、提交给政府的报告、公司年报、招聘信息、媒体报道、调研报告、在贸易展览会上直接询问销售人员、互联网。

c．竞争者情报获取方式
管理者需要格外注意收集情报的方式，以避免道德争议甚至是法律风险。

③全球扫描 a．由于全球市场复杂多变，管理者需要拓展他们的扫描范围，以捕捉到全球
范围内有可能影响到企业发展的关键信息。