培训体系建设方案

培训体系建设方案
第一篇：培训体系建设方案
盛唐公司培训体系建设方案
1．公司培训的定位：
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在明确公司战略、愿景、系统管理和流程推进等重要功能定位的基础上，理清总部与下属公司、系统管理与主辅流程间的相互关系和职责分工，进而建立规范的培训分级管理体系。

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人力资源部在承担公司总部的培训管理职能的同时，还应承担公司整体培训职能，以整合培训资源，并须建立规范的、制度化、流程化的培训分级管理体系。

明确界定公司人力资源部对所属分公司培训管理、监控及提供支持与服务的范围。

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基于目前培训管理的现实情况，公司人力资源部要能充分承担和发挥相应管理职能还有许多基础工作要做。

因此，人力资源部必须逐步完善和强化管理水平，在建立公司总体培训平台的基础上，有选择性、有重点地参与公司及所属人力资源管控，并逐渐过渡至规范化的人力资源培训管理。

２．目标
2-1推动培训工作的开展，建立完善的培训管理制度，构建基础培训管理平台；
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2-2通过岗位技能培训，提高员工队伍总体岗位技能，提高工作效
率和水平流程的加速；
2-3通过职业素质培训和管理类培训，提升管理人员职业化行为素质和管理意识及管理技能，同时构建初步搭建公司人才队伍梯队，逐步培养一批盛唐公司急需的中高层管理者；
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2-4积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。

2-5利用半年时间，初步建立学习型组织，培养和提升公司可持续发展的核心竞争力。

3．培训体系建设策略
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3-1第一阶段（2009年10月—2009年11月）3-1-1制订并完善培训管理制度。

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本财年，根据培训执行反馈的情况修改现有的管理制度和流程。

明确人力资源部、职能系统部门、分公司人行负责人等的职责分工；明确培训管理体系的基础架构；建立公司基础培训管理平台；规范培训工作的管理；为培训工作的开展提供相应的管理依据。

3-1-2建设培训管理团队。

)R1z:o8Ag.成立培训管理小组，开展对HR管理团队成员的相关培训，举行培训工作研讨会，加强培训管理经验的沟通与交流。

提升团队的培训管理意识和水平。

通过建立团队间的管理机制，培养一支公司的专业培训管理团队。

3-1-3组建内部培训师团队。

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制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。

培养一批总部层面具有较高素质的公司级公共课程培训师和各系统专业培训师。

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培养各分公司现场级具有一线员工技能培训的培训师和一些公共课程培训师，至少保证每个分公司的每个现场部门有一名岗位技能培训师。

确定新员工领带人团队。

3-２第二阶段（2009年11月—2009年12月）
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3-２-1丰富和完善课程体系。

重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程。

制订内容如下：由专业职能部门制订标准化操作手册、职位说明书、工作流程等专业或系统公共课教材。

引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。

引进的方式有三种：λ直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团。

外部购买光盘、书籍等形式。

3-２-2开展新员工培训、后备干部培训、系统专业培训、管理培训等相关培训。

3-２-３做好培训项目的策划和宣传工作。

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λ派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；
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任何一个培训项目的开展，将通过精心的培训项目策划和宣传工作，营造良好的培训氛围，提高培
训的有效性，将针对不同的培训课程采取最适合的方式方法，如角色扮演、案例讨论与互动、课堂讲授、标杆人员／企业事迹介绍、拓展训练等，精心策划培训的时间、地点和培训过程的安排以及培训后的考核评估和改进工作。

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3-３第三阶段（2009年12月—2010年1月）
3-３-1做好培训效果评估改进工作。

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为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。

４．培训体系框架
４-１培训组织框加
为加强培训管理，确保培训有人抓，有人管，责任层层分解，确定如实施三级培训管理机制-]5e4[%D }'N n,H
4-1-1一级培训机构为公司级：由公司人力资源部负责安排的公司全体员工、子公司经理级以上职员（含经理）的培训，以及由公司人力资源部统一安排的公司范围内的业务培训。

责任人为公司人力资源部负责人； !zj C
4-1-2二级培训机构为系统级：指由各职能系统安排的系统全体员工的培训，责任人为系统负责人；
4-1-2三级培训机构为分公司（水平流程）级：指由分公司人行部门负责安排的分公司各水平流程全体员工的培训。

责任人为分公司人行负责人
资源部和各水平流程官沟通。

4-2培训内容框架
良好绩效的产生需要三个条件---知识、技能、工作态度----所以培训内容从围绕这三个专题展开，以达成良好的绩效，促使流程的加速打下基础；共划分为六大模块：
管理知识模块λ
岗位技能模块λ%L`-m k[ D)~'OI)G4@P;u9n 以上各级培训机构的负责人应将本级的培训需求、培训计划、培训计划的执行情况、考核情况及时与人力 W:R^后备干部建设模块（储备干部）λ
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新员工培训模块λ @
企业文化及制度流程模块λ ^9m:N/xv6P
学历促进模块λ
4-2-1管理知识模块：6L7z9_&}8rs]"g
针对高、中、基不同层别的管理者提供不同层别的管理技能培训以提高管理者的管理素质；根据年度业务重点确定年度通用管理技能的培训。

4-1-2后备干部队伍建设：
此模块是基于解决公司现实及未来发展需要的管理类人才，以各业务系统为重点。

重点放在解决工作中欠缺的能力、解决现实工作中的问题和未来需要的培训，角色转变、职业技能提升、管理技能培养等。

l1os!Q9d9w'oju%dHNT-M4-1-3岗位技能模块：8F|/IC^#s 不同职能部门的职员及时更新专业知识，不断提升岗位专业技能。

4-1-4新员工培训模块：
新员工在开展工作台前，由总部人力资源部或子公司人行部门进行通用知识培训（视情况进行面授或提供自学教材）。

同时，还将通过领带人制度对新员工进行系统完整、针对性地业务知识与技能培训。

-A4m5e%b-c ^4-1-5企业文化及制度流程模块
为了推行新的或经改良的公司企业文化、管理体系，实行新的管理方法、行为规范。

内容包括如下：如员工行为规范、行为准则等；管理制度流程等方面的培训等。

4-1-6在职学历进修模块
根据业务需要和公司构筑人才高地的战略，安排优秀职员及中高层领导等参加针对对性的外派培训。

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职大学及研究生课程内容为主。

4-3培训方式框架
各类培训结合我公司管理现状，在力求培训效果最大化的情况下确定灵活的培训方式。

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4-3-1新员工领带人制度 :uk-_P ^
新员工入职伊始，人力资源部将安排入职领带人引导新员工快速进入工作角色，主管级以上管理人员才能具备领带人资格，领带人有义务科学合理地辅导新员工工作，并带领新员工在短时间内全面了解企业文化、熟悉公司制度及工作职责，指导新员工顺利完成工作，并在一年内对之以持续的沟通与业务指导。

4-3-2定期阅读+读后会谈：针对管理中存在的问题，规定在一定时间内阅读完指定的教材、书籍或杂志（这些材料是针对工作中出现的问题而确定）。

读完之后针对工作中出现的问题写读后感想，并据此对工作中出现的问题进行分析并写出解决方案。

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4-3-3视频/在线培训：
公司人力资源部购买、更新培训视频教材：视频教材紧扣工作需要。

在适当时间引进E-leaning培训系统。

4-3-4现场讲授：具有经公司人行部门认可的内部培训师或外部培训师现场培训；系统标杆的经验介绍等。

W G0v)Tk6K+X6d3c\/X J_2N^ 公司人力资源部和系统负责人指定专人总部讲解，分公司即定时间内组织收看。

4-3-5职务代理：适用于重要岗位，为防备因人员异动影响工作的正常开展而确立，人员以重要岗位周边相关岗位。

4-3-6外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。

4-3-7专题研讨：为充分次序公司内部经验，公司组织各职能系统对管理中存在的问题确定主题，组织讨论以帮助大家认识和解决问题。

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4-3-8鼓励自主学习。

为充分满足高员工的个性化培训需求，支持员工参加社会学习。

根据员工作需求和自身职业发展，在自主选择、妥善处理学习与工作关系的基础上，大力支持他们参加社会及行业举办地旨在提高职业意识，增强领导力和业务管理能力，拓展知识面的各类专业或专项培训。

4-3-9把各种形式的会议与有关培训内容结合起来，根据情况设立主题培训内容。

5．培训计划管理
5-1.年度培训需求：d \ jg(S
根据本年度公司发展方向和组织目标；参考上年度员工奖惩事件汇总和员工年度绩效考核情况；充分考虑公司培训体系的侧重点；结合重点员工的个人职业规划；编制本年度员工培训整体需求。

主要采取两套办法收集计划信息：
5-1-1：向员工开展培训需求调查：考虑到公司的实际情况，同时也从节约培训成本的角度选择：运用调查问卷、分析每季度的奖惩事件的方法产生培训需要。

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5-2-2向各级管理者调查培训需求：考虑到公司的实际操作情况,为提高公司的运营效率,简化培训调查的程序;由各部门主管商讨决定员工的培训内容;
5-2月度培训安排：FT1ftM `I!I%U'p(J.m*|a*Q
基于我公司目前的管理现状，在年度培训计划的基础上，根据月度的情况及时作出调整。

5-3公司统一安排的培训信息将不定期在OA系统上公布，主要包括年度培训计划，月度培训和具体培训项目的通知等。

6、培训效果评估
６-１效果评估 ,p4}o#|!Z3D
6-1-1新员工培训评估：从对培训的反应层面和知识的掌握情况及行为改善层面对其进行评估。

6-1-2管理知识模块培训评估：从培训的反应层面、培训知识的领
悟掌握情况及行为改善层面进行评估
6-1-3员工梯队建设模块：从对培训的反应层面、培训知识的领悟掌握情况及行为改善层面进行评估的改善情况对其进行评估6-1-5企业文化及制度流程模块评估：从对培训的反应层面、行为改善层面及培训后效果的改善情况对其进行评估。

2s3o Ra.QA Z-Q&`q9k*{V$N3Z'}9k6-1-4岗位技能提高的培训评估：从对培训的反应层面、知识的掌握情况、行为改善层面及培训后效果
6-1-6每次培训各相关部门应填写培训记录，记录培训人员、时间、地点、教师、内容及考核成绩等，培训后将有关记录、试卷或操作考核记录等交人事部门部存档。

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６-２参加培训积极性评价7y~3@V.e
因本培训体系尚处初建设阶段，对于参加时数尚无法确定。

暂以按员工层级以培训积分的形式确定员工参加培训的积极性，并每季度进行汇总，年底低于总安排时数１０课时者，不得参加评优、工资晋级等的安排。

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7、培训体系运行评价
7-1培训体系运行计划评价：
7-1-1培训课程开发数量；OP#vG lP#Wo f~*_^Q C
7-1-2.内部培训师数量与技能；7-1-3.培训制度及人员体系完善状况。

7-2-1培训课程实施的数量；
7-2-2员工素质及技能提高的程度；
7-2-3员工满意度及士气； 5k W oV0L.(}L+Fz3? R7U7-2培训课程实施计划执行的评价指标有以下四项：
7-2-4员工工作行为的改变与工作效率的提高情况。

通过以上指标的评测，来评估整个培训工作的效果。

第二篇：某公司培训体系建设方案
某公司培训体系建设方案
皮皮按：这个制度范本大略地规范了企业培训体系的几个方面，
但不够具体和深入，我们知道，一个培训体系的完善还包括培训教程的编定和培训效果的评估与反馈，况且该帖内容需要做细的东西还是比较多的。

公司的培训体系建设
一、目的：建立和完善公司的培训体系，规范培训流程，明确各部门对培训的职责以及监督培训，评估和反馈培训效果，以真正达到提高员工工作技能、绩效以及公司的整体绩效。

二、培训需求调查建设：
1、每年11月底下发培训需求调查表（部门），次月中旬回收调查表，保证回收率为100%，作好记录和分析；
2、月底下发月度培训需求调查表（部门、员工），次月3日前回收，以弥补培训计划培训内容的不足；
3、组织分析：从战略目标出发，根据组织的整体绩效、公司的发展规划以及和公司高层领导的沟通来确定培训的内容；
4、任务分析：根据岗位说明书和工作规范来确定培训的内容（这主要是针对新员工）；
5、人员分析：首先是根据月度考核的结果对个人绩效的分析；其次是员工职位变动；最后是根据员工个人的要求；
结合以上调查和分析，经过和各部门的沟通和讨论（会议），可以确定培训计划的内容。

三、、月度培训计划的实施
1、明确具体每次培训的目的，经过培训后员工要达到的目标；
2、培训的内容：a、职业品质培训，主要是员工手册培训（企业文化、管理理念、职业态度，责任感，职业道德，职业行为规范等）；
b、职业技能培训：主要是专业知识技能、管理技能、职业规划、社交技能等；
3、参加培训人员：a、中高层管理者。

因为他们都公司的决策和和经营理念全面负责，所以对他们的培训主要是决策，战略等方面；b、基层管理人员：企业文化、经营理念、管理知识，管理技能，有效工作、职业规划等方面的培训；c、专业技术人员：专业知识和技能、企
业文化、职业道德、沟通艺术、职业规划等方面的培训；d、普通员工的培训：提高工作绩效的培训
4、培训的类型：
a、岗前培训：i)新员工集训：一般时间1~2天，由综合部组织实施，主要内容为公司概况，企业文化，基本政策与制度，工资福利等；ii)用人部门培训：使新员工能更快的适应工作环境和工作职责，主要内容是部门的工作职责，环境，本部门的特殊规定，介绍同事等；
b、在岗培训：各部门主要负责人或经验丰富的老员工对部门员工进行定期或不定期的培训；主要从以下方式进行：定期举行会议宣贯公司制度和理念、现场培训（及时发现问题及时对员工进行教育的培训）、师徒制培训、工作轮换等，综合部负责监督培训进程和效果；
c、脱岗培训：主要集训和外培，由综合部负责组织实施；
d、员工业余自学；自费学历教育、自学进修、职业资格考试、网上自学；
5、培训方式：采用讲授法、案例分析法、角色扮演法、研讨会、拓展训练、军训等
6、培训预算：每年针对培训的内容预测培训的费用，对具体的培训也要进行费用的预测，主要从讲师费、场地费、交通费、教材资料费、住宿费、餐饮费等其他培训费用支出；
7、培训讲师的选择：内训主要以公司中高层管理者为培训讲师，根据培训内容的不同选择不同部门的主要负责人作为培训讲师。

四、内部讲师制度建设
1、选拔内部讲师：主要以公司高层管理者、部门主要负责人为主，兼顾竞争上岗的方式（确保讲师的充裕）；
2、讲师的培训：外部培训机构；外派；寻找教材网络自学等；
第三篇：公司员工培训体系建设方案
公司培训体系建设方案
一、公司培训工作现状
1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。

2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。

考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。

3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。

培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。

4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。

部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。

5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。

二、公司培训体系建设定位
建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。

（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织）
三、建设思路
1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。

2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。

3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。

4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。

5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。

四、建设策略、工作要点及具体做法第一阶段：体系搭建阶段（近一年内）
1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培
训课程体系。

针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。

按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。

（1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。

目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。

建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。

（2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理
技能、团队建设和管理培训。

骨干及后备干部的培训重点为公司和部门业务技能培训。

一般管理人员的培训重点为业务技能、公司文化、工作态度等培训。

建议：该序列中，中层的培训培养除了职能专业、通用管理能力和团队管理能力外，同时承担对下属的培养指导，并将下属的成长性列入考核指标。

（3）业务序列培训重点规划：中层培训重点为市场类专业特定发展课程，行业动向和趋势研究，目标管理、团队管理能力培训。

一般销售人员培训重点为销售技巧与营销能力的培训。

（4）技术+生产序列培训重点规划：中层培训重点为生产、技术团队建设和管理培训，同时承担员工发展的职责。

骨干员工、后备干部及专业室干部培训重点为生产和技术专业技能培训、团队建设培训。

一线生产和技术人员的培训重点为专业知识、操作技能，公司文化及工作态度的培训。

建议：该序列的培训应围绕提高产能和品质两个主题开展。

（5）新员工培训重点规划：企业文化、公司制度、部门架构及管理制度等。

基于以上序列培训规划重点，可将公司培训分为新员工培训、经理人加速培训、生产和技术培训、市场营销培训、专业技能培训。

新员工培训：目标是宣传和介绍公司核心文化和企业价值观，
使新员工尽快融入和认同，帮助新员工对公司业务、制度和管理运营的了解。

新员工培训分公司级和部门级组织实施，公司级培训课程主要内容包含企业文化与价值观，公司的主要业务及管理架构、流程，职业化课程、拓展训练等，针对各序列的特点，部门级培训由部门负责组织实施，同时结合导师制加强对新员工培养。

⌝经理人加速培训：目标是使经理人在工作中迅速成长，能够应对本岗位复杂情况的挑战，建立符合公司文化和风格的管理团队，形成系统成型的人才梯队培养发展体系。

培训课程主要内容有业务和流程的管理技能，基本的人员管理技能，如授权，激励和辅导，团队带领，具公司特色的团队领导方式。

该类培训由人力资源部负责计划执行，通常是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续时间为一年。

课程形式包括公司案例及项目研讨、行业交流、外派参加公开课等。

⌝生产和技术培训：目标是使员工按工作所需的不同层次掌握与公司业务有关的生产技能及技术知识。

课程主要内容包含与产品有关的技术和服务知识，每门课程都会包括不同的深度的一系列课程。

课程主要形式为技术讲解、交流，产品讲解、工艺讲解等。

培训师由部门培养和认证，培训对象为生产、技术相关人员，或者产品价值链相关部门人员。

⌝市场营销培训：目标是培养专业化的市场销售人员，提高销售业绩和利润。

培训课程根据产品和市场定制，包含系统的由浅入深的销售技能课程和市场营销课程。

⌝专业技能培训：目标是培养专业化的职能管理团队，主要围绕骨干管理人员，开展专业技能类课程。

以公司内训、外派培训为主要形式对系统理念和普遍能力的培训选择参加不同难易程度的课程。

针对培训战略管理，进行公司课程体系设计。

具体工作：创建公司培训课程目录，完善现有培训课程计划，落实部门级培训课程计划实施与记录工作，提高课程内容的计划与管理水平。

（1）围绕员工岗位能力提升目标，设计公司课程体系。

针对中高层干部、专业室干部、后备干部等以管理技能课程为主，针对一般员工（含新员工）以基本技能和岗位技能课程为主。

具体可将课程体系
按系列划分，包括技术开发系列、信息服务系列、生产作业系列、营销管理系列、人力资源系列、财务管理系列、质量管理系列、物流管理系列、行政管理系列等
（2）针对每一系列员工的核心岗位能力提升设置核心课程。

建立公司岗位—能力—课程对照体系，对比岗位—能力要求可确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标，对比能力—课程要求，可明确各种能力应通过学习什么课程来提高。

2、建立健全体系化的培训运营系统、培训制度系统。

具体工作主要包括：培训需求调查、培训课程设计、培训计划制定、培训组织实施、培训效果评估。

（1）培训需求调查工作要点。

培训需求主要来源于公司业务发展和和业务策略，同时为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与企业共同发展的目标。

确定培训需求的主要依据有：公司战略规划及经营目标，人力资源规划，市场竞争与核心竞争力培养需要、绩效考核结果，管理、流程、部门、职位运行状况和任职能力状况。

可从公司、岗位、人员三个层面开展培训需求调查工作。

公司层面，了解公司应加大哪些方面的培训，因需施教，适当超前，注重实效，提升员工的胜任力。

岗位层面，通过分析研究与绩效有关的工作岗位的详细内容，了解该岗位的性质、内容、技术要求、工作标准、重要性程度，以及员工胜任该岗位所应具备的学历、技术、经验、知识和技能的细节，了解从事该岗位工作的员工的技能
素质与实际工作要求的符合度，设计具有针对性的培训计划。

人员层面，重点评价员工的实际工作绩效和工作能力，包括知识、技能、工作态度等。

通过分析员工现状与应有状况之间的差距，来确定哪些人应该接受培训、应该接受怎样的培训。

（2）培训课程设计工作要点。

在培训需求分析基础上，根据培训需求汇总，遴选培训需求，将培训所要解决的问题和对象进行分类，选出最有价值的培训，确定培训的主题和名称。

遴选培训需求分汇总培训需求、课程需求评估、编写初步的课程表三个步骤开展。

完成培训需求遴选后，根据各个岗位的职责和要求，区分和定义不同岗位工。