团队的基本特征与类型(ppt 20页)
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请分析以下问题： 1．波音飞机公司为什么能降低成本? 2．顾客为什么愿意加入工作团队? 3 波音公司通过什么方式调动员工的积极性？
模拟练习：心有千千结
⑴这个活动必须有至少20人参加。
⑵小组形成圆圈，面向圆中心，向内移动(不必整齐排列)·
⑶每个人举起双手，然后随意拉对面人的手
工作群体
工作团队
信息共享
中性（有时消极） 个性化
随机或不同的
目标 协同配合
责任 技能
集体绩效
积极 个体或共同的 相互补充的
2、团队的基本特征
团队的四个最基本的特征： ⑴有为全体团队成员所认可的共同目标，每
一个人都愿意为实现这个目标努力奋斗； ⑵团队成员在知识、技能、经验等方面具有
互补性，在工作中能积极协同，充分沟通； ⑶团队成员在动机、价值取向和目标追求
第7章 团队建设
教学提示：
在前一章里,本书详细介绍了介绍沟通的概念、过程、 方向、网络，以及群体沟通有效性的各种障碍及对策。 这些理论对提高群体效率进而提高组织效率是非常有 帮助的。在日益全球化的经济中，以团队为基础的工 作方式在群体乃至组织广泛出现。本章将介绍工作团 队的概念、类型、特点，以及建设一个高绩效的团队 需要哪些条件和环境的相关理论。
⑹分成2—3个小组讨论以下问题：
①什么因素使小组能／不能完成任务。
②在这过程中，有哪些是建立团队精神的重要因素或障 碍。
③讨论小组经过什么阶段以完成任务。
④讨论小组中各人扮演的角色，个人的优、缺点。
⑤讨论这个“心有干干结”对企业的涵义。
案例分析：波音公司的自我管 理团队
波音飞机公司的高级管理人员已经决定，在以后的飞机设计中， 不再采用公司传统的军事等级式做法，而采用能够自我调节、相 互约束的工作团队方式。这个决定做出后，波音公司对新型777— 200双引擎飞机的设计开发采取如下做法，他们让设计人员、生产 厂家、维修人员、顾客服务人目、财经人员，甚至顾客中的8—10 个人组成一个个的工作团队，从头开始负责飞机设计到生产的完 善。公司这样做的目的是：让每个团队都把飞机的设计、生产作 为一个整体，有新想法就马上付诸行动．而不要在控制键的约束 下那样，要三思而后行。波音公司过去的做法是，首先， 由设计 人员提出建议，然后是生产人员，再后是顾客服务人员，以此类 推。在这个过程中，进行滚雪球式的项目改进完善工作。在设计 完成后，生产过程开始之前，成本就已经很高了。这种低效率的 体制导致了生产率的降低、成本的升高。
提供结构 提供知道并坚持到底
检查具体细节 处理外部冲突和矛盾
寻求全面的信息 合作与综合
2、明确的目标和强烈的归属感
形成—种强烈的、积极的归属 感是团队建设的最重要先决条 件。
3、领导与团队成员的相互信任 4、有控制的授权和信息共享 5、有效的绩效评估与奖酬体系
6、提升团队的情商
提高团队绩效。一般来讲，它是 由以下诸因素决定的；
该团队领导管理层，尤其是第一把 手的情商水平；
该团队成员个人的情商水平； 该团队成员之间的协调水平。
⑵提升情商的路径
⑴提高领导的情商水平。 一是要提升领导自己的情商水平。 二是利益分配尽可能的公平合理三是知人善
任、考核公平、爱护部下，为部下创造发挥 才干的机会。 ⑵团队上下级之间、同级之间要进行广泛深 入地沟通。 ⑶用团队精神唤起团队情商。 ⑷组建团队时应注意成员的情商水平和素质 结构。 ⑸实施团队内的差异管理，切不可搞“一刀 切”。
?小组形成圆圈面向圆中心向内移动不必整齐排列?每个人举起双手然后随意拉对面人的手?只能一手拉一手?两只手不能拉同样一个人的两只手?不能拉隔邻的手若犯规必须重来?确定每个人的手都是一对一地握好不能三只手握在一起这时的小组已形成干千结?从这一刻起不能松手或换手然后整组人必须开始行动解开所有的结形成一个大圆圈
教学目的： 通过本章的学习，你应该理解： 工作团队含义，团队有哪些类型和特点 工作团队与传统的工作群体 工作团队是如何形成和发展的，它有哪些形成途径 如何管理和建设团队 建设一个高绩效的团队需要哪些条件和环境
引导案例：CRI的团队体系
7.1 团队概述 7.1.1 团队的概念 案例:NBA中的领导与团队 7.1.2 工作群体与工作团队 1、工作群体和工作团队的区分
在777项目中，公司通过采用团队形式，降低了成本。具体来说， 公司在正式开始生产飞机之前，能够考虑到可能出现的问题，设 计人员与生产人员密切合作，创造出了一种新的生产布局，使工 作人员能够利用同一套工具进行多项目的制造。在整个生产过程 中．公司的用户代表提出了1000项改进建议。同样，公司的维修 人员也提出了近100项建议，从而使777飞机更便宜．质量也提高。
例如，在20世纪60年代，IBM公司为 了开发卓有成效的360系统，组织了 一个大型的任务攻坚队．攻坚队成员 来自于公司的多个部门。任务攻坚队 其实就是一个临时性的多功能团队。
4、虚拟型团队
案例：全球虚拟团队 虚拟团队与传统的工作团队区别。 ⑴工作组织形式。 ⑵工作环境。 ⑶沟通方面。 ⑷社会交往方面。 ⑸时空约束方面。
7、适当的资源和培训教育
如果一支团队得不到它所需要的基本 资源，它就不可能有效地发挥作用， 这些资源必须由团队所在的组织提供。
通过培训不仅可以向他们传授进行团 队工作所必备的实际技能，帮助他们 更快地成为合格的团队选手，还可以 传达组织的观念和价值取向，增进团 队成员的沟通、交流，增加团队的吸 引力．减少员工流失率。
7.3.3 高绩效的团队的建设
案例：高绩效团队的产物——“龙芯 1号”
1、工作团队的规模和人员结构
角色名称 创造者——革新者 探索者——倡导者 评价者——开发者 推动者——组织者 总结者——生产者 控制者——核查者 支持者——维护者 汇报者——建议者
联络者
角色作用 产生新设想 倡导和拥护所产生的新思想 分析决策方案
7.2 团队的形成与发展
7.2.1团队形成和发展的阶段 团队形成和发展一般需经历三个阶段；
预备团队、新团队、成熟团队。 7.2.2 团队形成的途径 团队形成可以有多种途径，但大致有四
种： 人际关系途径 角色界定途径 价值观途径 任务导向途径。案例：波音公司的工
作团队
7.3 打造高绩效团队
上具有高度的一致性对团队成员行为形成很 大影响的强文化； ⑷团队成员共同努力的结果大于个体成员绩 效的总和。
7.1.3团队的类型
1、问题解决型团队 案例：问题解决型团队——“质
量圈” 2、自我管理型团队 案例：丰田的自我管理团队
自主管理团队中员工的行为特 征
员工对工作结果负责，并表现出相应的 工作态度；
以一种持续方式监控绩效，预先搜集数 据和测定反馈，做到不打无把握之仗；
对每个人的绩效做出评估，随时纠正错 误的做法；
为取得优异成绩，积极寻求组织资源和 各种帮助及指导，因为它们是达成目标 的必要要素；
主动帮助其他岗位的人改善工作，从而 提高整个组织的绩效。
3、多功能型团队
由来自不同部门、不同工作领域、具 有不同技能和经验的员工组成的团队， 他们走到一起的目的就是完成某项任 务，这就是多功能型团队。
7.3.1采用团队形式的好处 （1）团队精神。 （2）使管理层有时间进行战略
性的思考 （3）提高决策速度。 （4）促进多元化和创意。 （5）提高绩效。
7.3.2 高绩效团队的特征
清晰的目标 相关的技能 相互信任的氛围 良好的沟通 不断地探索和调整 恰当的领导 内部支持和外部支持
人的两只手
◆不能拉隔邻的手(若犯规，必须重来)
⑷确定每个人的手都是一对一地握好(不能三只手握在一起) 这时的小组已形成干千结
⑸从这一刻起不能松手或换手，然后，整组人必须开始行 动，解开所有的结，形成一个大圆圈。(有时可能是2—3个 扣在一起的圆圈)
模拟练习：心有千千结
⑴这个活动必须有至少20人参加。
⑵小组形成圆圈，面向圆中心，向内移动(不必整齐排列)·
⑶每个人举起双手，然后随意拉对面人的手
工作群体
工作团队
信息共享
中性（有时消极） 个性化
随机或不同的
目标 协同配合
责任 技能
集体绩效
积极 个体或共同的 相互补充的
2、团队的基本特征
团队的四个最基本的特征： ⑴有为全体团队成员所认可的共同目标，每
一个人都愿意为实现这个目标努力奋斗； ⑵团队成员在知识、技能、经验等方面具有
互补性，在工作中能积极协同，充分沟通； ⑶团队成员在动机、价值取向和目标追求
第7章 团队建设
教学提示：
在前一章里,本书详细介绍了介绍沟通的概念、过程、 方向、网络，以及群体沟通有效性的各种障碍及对策。 这些理论对提高群体效率进而提高组织效率是非常有 帮助的。在日益全球化的经济中，以团队为基础的工 作方式在群体乃至组织广泛出现。本章将介绍工作团 队的概念、类型、特点，以及建设一个高绩效的团队 需要哪些条件和环境的相关理论。
⑹分成2—3个小组讨论以下问题：
①什么因素使小组能／不能完成任务。
②在这过程中，有哪些是建立团队精神的重要因素或障 碍。
③讨论小组经过什么阶段以完成任务。
④讨论小组中各人扮演的角色，个人的优、缺点。
⑤讨论这个“心有干干结”对企业的涵义。
案例分析：波音公司的自我管 理团队
波音飞机公司的高级管理人员已经决定，在以后的飞机设计中， 不再采用公司传统的军事等级式做法，而采用能够自我调节、相 互约束的工作团队方式。这个决定做出后，波音公司对新型777— 200双引擎飞机的设计开发采取如下做法，他们让设计人员、生产 厂家、维修人员、顾客服务人目、财经人员，甚至顾客中的8—10 个人组成一个个的工作团队，从头开始负责飞机设计到生产的完 善。公司这样做的目的是：让每个团队都把飞机的设计、生产作 为一个整体，有新想法就马上付诸行动．而不要在控制键的约束 下那样，要三思而后行。波音公司过去的做法是，首先， 由设计 人员提出建议，然后是生产人员，再后是顾客服务人员，以此类 推。在这个过程中，进行滚雪球式的项目改进完善工作。在设计 完成后，生产过程开始之前，成本就已经很高了。这种低效率的 体制导致了生产率的降低、成本的升高。
提供结构 提供知道并坚持到底
检查具体细节 处理外部冲突和矛盾
寻求全面的信息 合作与综合
2、明确的目标和强烈的归属感
形成—种强烈的、积极的归属 感是团队建设的最重要先决条 件。
3、领导与团队成员的相互信任 4、有控制的授权和信息共享 5、有效的绩效评估与奖酬体系
6、提升团队的情商
提高团队绩效。一般来讲，它是 由以下诸因素决定的；
该团队领导管理层，尤其是第一把 手的情商水平；
该团队成员个人的情商水平； 该团队成员之间的协调水平。
⑵提升情商的路径
⑴提高领导的情商水平。 一是要提升领导自己的情商水平。 二是利益分配尽可能的公平合理三是知人善
任、考核公平、爱护部下，为部下创造发挥 才干的机会。 ⑵团队上下级之间、同级之间要进行广泛深 入地沟通。 ⑶用团队精神唤起团队情商。 ⑷组建团队时应注意成员的情商水平和素质 结构。 ⑸实施团队内的差异管理，切不可搞“一刀 切”。
?小组形成圆圈面向圆中心向内移动不必整齐排列?每个人举起双手然后随意拉对面人的手?只能一手拉一手?两只手不能拉同样一个人的两只手?不能拉隔邻的手若犯规必须重来?确定每个人的手都是一对一地握好不能三只手握在一起这时的小组已形成干千结?从这一刻起不能松手或换手然后整组人必须开始行动解开所有的结形成一个大圆圈
教学目的： 通过本章的学习，你应该理解： 工作团队含义，团队有哪些类型和特点 工作团队与传统的工作群体 工作团队是如何形成和发展的，它有哪些形成途径 如何管理和建设团队 建设一个高绩效的团队需要哪些条件和环境
引导案例：CRI的团队体系
7.1 团队概述 7.1.1 团队的概念 案例:NBA中的领导与团队 7.1.2 工作群体与工作团队 1、工作群体和工作团队的区分
在777项目中，公司通过采用团队形式，降低了成本。具体来说， 公司在正式开始生产飞机之前，能够考虑到可能出现的问题，设 计人员与生产人员密切合作，创造出了一种新的生产布局，使工 作人员能够利用同一套工具进行多项目的制造。在整个生产过程 中．公司的用户代表提出了1000项改进建议。同样，公司的维修 人员也提出了近100项建议，从而使777飞机更便宜．质量也提高。
例如，在20世纪60年代，IBM公司为 了开发卓有成效的360系统，组织了 一个大型的任务攻坚队．攻坚队成员 来自于公司的多个部门。任务攻坚队 其实就是一个临时性的多功能团队。
4、虚拟型团队
案例：全球虚拟团队 虚拟团队与传统的工作团队区别。 ⑴工作组织形式。 ⑵工作环境。 ⑶沟通方面。 ⑷社会交往方面。 ⑸时空约束方面。
7、适当的资源和培训教育
如果一支团队得不到它所需要的基本 资源，它就不可能有效地发挥作用， 这些资源必须由团队所在的组织提供。
通过培训不仅可以向他们传授进行团 队工作所必备的实际技能，帮助他们 更快地成为合格的团队选手，还可以 传达组织的观念和价值取向，增进团 队成员的沟通、交流，增加团队的吸 引力．减少员工流失率。
7.3.3 高绩效的团队的建设
案例：高绩效团队的产物——“龙芯 1号”
1、工作团队的规模和人员结构
角色名称 创造者——革新者 探索者——倡导者 评价者——开发者 推动者——组织者 总结者——生产者 控制者——核查者 支持者——维护者 汇报者——建议者
联络者
角色作用 产生新设想 倡导和拥护所产生的新思想 分析决策方案
7.2 团队的形成与发展
7.2.1团队形成和发展的阶段 团队形成和发展一般需经历三个阶段；
预备团队、新团队、成熟团队。 7.2.2 团队形成的途径 团队形成可以有多种途径，但大致有四
种： 人际关系途径 角色界定途径 价值观途径 任务导向途径。案例：波音公司的工
作团队
7.3 打造高绩效团队
上具有高度的一致性对团队成员行为形成很 大影响的强文化； ⑷团队成员共同努力的结果大于个体成员绩 效的总和。
7.1.3团队的类型
1、问题解决型团队 案例：问题解决型团队——“质
量圈” 2、自我管理型团队 案例：丰田的自我管理团队
自主管理团队中员工的行为特 征
员工对工作结果负责，并表现出相应的 工作态度；
以一种持续方式监控绩效，预先搜集数 据和测定反馈，做到不打无把握之仗；
对每个人的绩效做出评估，随时纠正错 误的做法；
为取得优异成绩，积极寻求组织资源和 各种帮助及指导，因为它们是达成目标 的必要要素；
主动帮助其他岗位的人改善工作，从而 提高整个组织的绩效。
3、多功能型团队
由来自不同部门、不同工作领域、具 有不同技能和经验的员工组成的团队， 他们走到一起的目的就是完成某项任 务，这就是多功能型团队。
7.3.1采用团队形式的好处 （1）团队精神。 （2）使管理层有时间进行战略
性的思考 （3）提高决策速度。 （4）促进多元化和创意。 （5）提高绩效。
7.3.2 高绩效团队的特征
清晰的目标 相关的技能 相互信任的氛围 良好的沟通 不断地探索和调整 恰当的领导 内部支持和外部支持
人的两只手
◆不能拉隔邻的手(若犯规，必须重来)
⑷确定每个人的手都是一对一地握好(不能三只手握在一起) 这时的小组已形成干千结
⑸从这一刻起不能松手或换手，然后，整组人必须开始行 动，解开所有的结，形成一个大圆圈。(有时可能是2—3个 扣在一起的圆圈)