滨海集团绩效考核管理制度
集团有限公司组织绩效考核管理办法
集团有限公司年度组织绩效考核管理办法第一章总则第一条为建立有效的激励机制,对员工工作绩效做出评价,激发管理者、员工的工作潜能,提高工作效率,确保企业经营目标的完成,特制定本办法。
第二条集团公司对所属部门、单位实行工资总额包干,工资总额或年终奖与业绩挂钩,工资总额随着业绩的变动而变动的方法进行考核。
第三条对集团公司高层管理人员实行定性和定量考核;机关工作人员侧重考核工作职责,对各经营单位侧重考核经营效益。
第四条本公司高层是指担任以下职务的人员:董事长、副董事长、董事。
监事会主席、监事。
总经理、副总经理。
党委书记、党委副书记、纪委书记。
第五条集团公司总部机关、集团公司各分公司均适用于本办法。
第二章绩效考核的原则第七条考核原则:按劳分配、效益优先、优化管理、提高效益第三章绩效考核的对象第八条考核的对象:集团公司高层管理人员、中层管理人员、机关各部门及管理人员、各经营单位。
第四章绩效考核的内容第九条集团公司高层、机关中层人员和工作人员的年终奖与年终实现的超额利润挂钩(超额利润是指超过主营目标利润的部分)。
机关各级人员的奖金按所对应的得奖系数计提,上不封顶。
当所发奖金超过超额利润部份时,相应调整得奖系数。
达不到目标利润时,不得享受年终奖,并将效益工资、年功工资及各种补贴纳入绩效考核。
目标利润每欠1%扣纳入绩效考核工资1%,直至扣完纳入考核的绩效工资。
1、集团公司机关高层人员和中层人员按职务分七个级别,即:一级:董事长二级:副董事长、总经理、党委书记三级:分管运输安全的副总经理、兼三职以上的高层人员四级:监事会主席、党委副书记、纪委书记、副总经理(分管企业管理;保修、检测、驾培;房地产开发;水电开发)、五级:专业委员会主任六级:各处室处长七级:专业委员会副主任八级:各处室副处长。
2、集团公司超额利润得奖表第十条集团公司高层人员的考核及奖金计算方法1、考核内容:年终按绩效考核表的考核标准分项考核打分,总分1000分。
集团公司绩效考核管理制度
集团公司绩效考核管理制度【绩效管理的宗旨】第一条通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩, 确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。
【绩效管理的内涵和外延】第二条集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。
【绩效管理体系的建立和推进实施】第三条集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门, 是集团绩效管理体系的推进和实施部门, 其他各部门负责绩效管理的具体实施。
第四条集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立;集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。
【绩效管理体系的主体思路】第五条原则上集团所有子(分)公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的计划目标。
其中, 各子(分)公司计划目标分为两部分: 一是集团重点考核指标: 包括利润、产量、销量、销售收入;二是监控指标:包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用;煤耗、电耗、质量, 物质采购价格、销售价格, 公司定员、年度工资总额等。
集团部室计划目标, 除了要完成本部室基本职责外, 还必须完成集团确定的项目课题。
每年具体的计划目标详见《各年度计划目标实施方案》。
第六条每年年底集团组织专门人员研究制定下一年度的计划目标实施方案, 内容包括集团生产经营和项目投资计划, 各公司、集团部室计划目标和经济运行规则。
年度计划目标实施方案报经集团领导和董事会批准, 在集团职代会或年度工作会议上正式颁布实施。
【不同层级的绩效管理】第七条根据集团目前组织机构设置的特点, 将集团的绩效管理体系分为三个层级: 集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理;子(分)公司经营班子、集团部室负责人经理(副经理)级中层管理人员的绩效管理;其他员工级的绩效管理。
【绩效管理的周期】第八条根据集团经营管理的特点, 绩效管理的周期设置如下:1. 集团领导班子和子(分)公司经营班子成员每年度考核一次;2. 集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员(包括副经理)每年度考核一次;3. 其他所有员工每月度考核一次。
集团绩效考核管理办法
集团绩效考核管理办法绩效考核管理办法一第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效,对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控,发现优秀人才,加强沟通与激励,提高公司整体工作效率,从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据,特制定本办法。
第二条考核范围本公司所有员工均需考核,并适用于本办法。
第三条考核原则1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;2、以岗位职责任务为主要依据,坚持上下结合,左右结合、定性与定量结合原则;3、考评工作中,坚持对事不对人,重视工作态度和团队合作精神,以发展的眼光进行考核。
第四条考核时间1、公司实行定期考核制度,并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行,年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
第五条考核形式各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。
因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同,各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法,具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。
第七条考核内容1、主任级以上员工考核,包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分,其中,所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%,主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%,主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容,具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表?。
2、公司基层员工考核,依据个人实际工作表现,内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容,具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表?。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额,作为当月绩效考核量化依据。
集团绩效考核管理办法
集团绩效考核管理办法关键信息项1、考核目的2、考核原则3、考核对象4、考核周期5、考核内容6、考核标准7、考核流程8、绩效结果应用9、绩效申诉10、监督与管理11 考核目的为了建立科学、有效的集团绩效考核体系,充分调动员工的积极性和创造性,提高工作效率和质量,实现集团的战略目标,特制定本办法。
111 通过绩效考核,客观评价员工的工作表现和业绩,为员工的薪酬调整、晋升、奖励、培训等提供依据。
112 发现员工工作中的问题和不足,为员工提供改进和发展的机会,促进员工个人能力的提升和职业发展。
113 加强集团内部的沟通与协作,促进团队建设和企业文化的建设。
12 考核原则121 公平、公正、公开原则考核标准明确、客观,考核过程透明,考核结果公开,确保员工对考核结果的认可和信任。
122 定量与定性相结合原则考核内容既包括可量化的工作指标,也包括难以量化的工作表现和能力素质等方面,综合评价员工的工作绩效。
123 多角度考核原则采用上级评价、同级评价、下级评价、自我评价等多种方式,全面、客观地评价员工的工作绩效。
124 激励性原则考核结果与员工的薪酬、晋升、奖励等挂钩,充分发挥考核的激励作用,激发员工的工作积极性和创造力。
13 考核对象本办法适用于集团总部及各子公司的全体员工。
14 考核周期141 月度考核每月进行一次,主要考核员工的月度工作任务完成情况和工作表现。
142 季度考核每季度进行一次,重点考核员工的季度工作业绩和能力素质提升情况。
143 年度考核每年进行一次,综合考核员工的全年工作绩效、工作能力、工作态度等方面,作为员工年度薪酬调整、晋升、奖励等的重要依据。
15 考核内容151 工作业绩根据员工所在岗位的工作职责和工作目标,考核员工的工作任务完成情况、工作质量、工作效率等方面的表现。
152 工作能力考核员工的专业知识、技能水平、沟通能力、团队协作能力、创新能力等方面的能力素质。
153 工作态度考核员工的工作责任心、敬业精神、工作积极性、纪律性等方面的工作态度。
最新)滨海集团绩效考核管理制度
海南滨海集团绩效考核管理制度第一章总则第1条绩效考核管理的概念、目的为加强以开发员工潜能、激发员工活力为根本目的的现代人力资源开发和管理,建立科学有效的内部激励机制,充分调动员工的积极性,不断提高企业整体管理水平和经济效益,有必要建立、健全现代的绩效考评制度与系统,其深层目标是基于企业的发展战略,通过员工与管理者之间持续的、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量办法,通过对员工一定时期的工作成绩、工作能力的考核,把握每一位员工的实际工作状况,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。
更重要的是,通过这些评价上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析,作出正确的评价,在过程中影响员工的行为,从而实现公司的目标,并使员工得到发展。
绩效考评,又称绩效考核,绩效评价等,它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统的、科学地进行观察、分析、评估和传递的过程。
绩效考评在本质上就是考核组织人员对组织的贡献,或者对组织成员的价值进行评价,它是管理者和员工之间为提高员工能力与绩效,实现组织战略目的的一种管理沟通活动。
绩效考评本身不是目的,而是手段,因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。
从内涵上说,就是对人与事的评价,有两层含义:1、是对人及其工作状况进行评价。
2、是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
从外延上说,就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价,有三层含义:1、是从企业经营目标出发进行评价,并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。
2、是作为人力资源管理系统的组成部分,运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。
3、是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价,合理与否,将深刻影响企业的经营管理与发展。
公司拟采用目标计划管理制度,实行目标计划管理体系,董事局制定公司总体发展战略目标,公司分级制定年度、季度、月度工作计划和工作目标,然后按月度、季度、年度工作计划目标完成情况对各责任人进行综合的绩效考核。
集团公司绩效考核管理办法及实施细则
xxx集团有限公司绩效考核管理办法(附考核实施细则)目录第一章总则 (1)第二章考核方法 (1)第三章月度考核 (8)第四章年度考核 (10)第五章申诉及其处理 (12)第六章附则 (13)附件四考核统计表 (2)附件六中层管理人员周边考核交叉表 (1)附件三考核指标评定表 (2)附件五 (1)附件五考核申诉流程图、表格 (2)第一章总则第一条适用范围集团公司(以下简称公司)的所有员工均需参加考核。
总裁由董事会负责考核,不在本办法考核范围之内。
考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。
第二条考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效。
第三条考核原则考核工作遵循以下原则:(一)以提高员工绩效为导向;(二)定性与定量考核相结合;(三)公平、公正;(四)多角度考核。
第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面:(一)薪酬分配;(二)职务升降;(三)岗位调动;(四)员工培训。
第二章考核方法第五条考核周期考核分为月度考核和年度考核。
其中月度考核于各月度结束后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。
第六条考核职责划分(一)薪酬考核管理委员会职责由总裁、执行总裁、总监、人力资源部部长组成公司薪酬考核管理委员会领导考核工作,承担以下职责:1、最终考核结果的审批;2、中层管理人员考核等级的综合评定;3、员工考核申诉的最终处理。
(二)人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构,主要负责:1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导;2、对各部门考核过程进行监督与检查;3、汇总统计考核评分结果;4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;5、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报;6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;7、为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据;(三)各部门主管的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准;5、负责所属员工的考核评分;6、负责本部门员工考核等级的综合评定;7、负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划;第七条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。
集团业绩考核管理规定
集团业绩考核管理规定
1. 考核目标的制定:根据集团的战略目标和各子公司的业务特点,制定全面的考核目标,包括财务指标、市场份额、营业收入、利润率等。
2. 考核指标的确定:根据集团的业务模式和管理要求,确定各子公司的考核指标,包括销售额、利润贡献、市场份额增长率、客户满意度等。
3. 考核方法的制定:采用定量和定性相结合的方法,通过各类指标的测量和评估,来评判各子公司的绩效水平。
可以设置定期评估、季度评估和年度评估等不同层次的考核。
4. 考核标准的确定:根据集团的战略目标和考核指标,制定相应的考核标准。
标准可以分为优秀、良好、合格和不合格等不同级别,根据不同级别给予相应的奖励和处罚。
5. 考核流程的规定:明确各个环节的责任人和流程,包括目标制定、指标确定、数据采集、评估分析、评定结果、奖惩决策等。
确保考核过程的公正、公平和透明。
6. 考核结果的运用:根据考核结果,制定奖励措施和激励机制,对绩效优秀的子公司给予表彰和奖励,同时对绩效不合格的子公司进行督导和改进。
7. 监督管理的机制:建立健全的监督管理机制,由集团的高层管理人员负责对考核过程和结果进行监督和评估,确保考核工作的有效性和可行性。
8. 定期评估和改进:定期评估集团的业绩考核管理规定的实施情况,根据评估结果进行改进和优化,以提高考核管理的科学性和有效性。
滨海公司员工绩效考核体系研究
滨海公司员工绩效考核体系研究
在当今经济飞速发展的时代,人力资源已经成为企业竞争中的核心资源,因此,企业需要建立一套完善的人力资源绩效考核系统,来实现人力资源的优化配置,从而保持持久的市场竞争力。
一套科学的绩效考核体系能够调动员工的工作积极性,提高工作效率和工作质量,提升整个组织的活力,促进企业战略目标的实现。
本文以滨海公司为研究对象,采用实地访谈、问卷调查等方法,对其人力资源绩效考核现状及问题进行剖析,并依据平衡计分卡原理对其绩效考核体系进行改造,以达到提高员工工作效率、提升公司竞争力的目的。
首先,本文阐述了研究背景及研究意义,在综述国内外研究现状的基础上,明确了本文的研究内容和采用的研究方法。
其次,从绩效考核体系设计的基础原理入手,结合滨海公司绩效考核现状,找到了滨海公司现有员工绩效考核体系存在的问题,并对产生这些问题的原因进行了分析。
再次,运用平衡计分卡和关键绩效指标相结合的方法对滨海公司员工绩效考核体系进行了设计。
通过对公司战略目标的层层分解,针对后勤和业务两大类部门,分别从财务、客户、内部流程、学习与发展四个维度设计了绩效考核指标,并运用层次分析法计算和确定考核指标的权重。
同时也对绩效考核主体、考核周期、考核流程、考核结果的应用进行了改进设计。
最后从思想、组织、制度和信息化等四个方面提出了该绩效考核体系实施的保障措施。
集团业绩考核管理规定范文
集团业绩考核管理规定范文第一章总则第一条根据集团的发展目标和经营计划,为了激励员工积极工作、提高业绩,制定本业绩考核管理规定。
第二条本规定适用于所有集团内部员工的业绩考核,包括但不限于业务员、经理、高级管理人员等。
第三条本规定的业绩考核主要目的是评估员工的工作成果和贡献,为集团提供有效的决策依据,同时也是对员工在业绩上的激励和奖励。
第四条业绩考核的原则是公正、公平、客观、科学。
第五条业绩考核的主要内容包括但不限于:销售业绩、服务质量、团队协作、管理能力、创新和改进、职业发展等。
第六条业绩考核的时间周期为每个财年。
第七条业绩考核结果将作为员工晋升、薪资调整、奖励和惩罚的重要依据。
同时,也作为培训和发展的参考指标。
第二章业绩考核指标的制定第八条业绩考核指标的制定应当与集团的发展目标和经营计划相一致,并综合考虑员工的实际工作情况。
第九条业绩考核指标应当具有量化和可衡量性,以便于员工与集团管理层对业绩进行评估和分析。
第十条业绩考核指标应当分为定量指标和定性指标,其中定量指标重点考核业绩的数量和质量,定性指标重点考核员工的行为和发展潜力。
第十一条业绩考核指标应当经过相关部门和管理层的讨论和批准,并对员工进行详细说明和解释。
第三章业绩考核流程第十二条业绩考核流程包括设定目标、收集数据、评估和分析、反馈和奖惩等几个环节。
第十三条设定目标阶段,员工应当与直接上级进行沟通和协商,明确具体的工作目标和业绩指标,并制定相应的计划。
第十四条收集数据阶段,部门应当按照规定的时间节点,收集员工的工作数据和业绩结果,并进行整理和汇总。
第十五条评估和分析阶段,管理层应当根据收集到的数据,对员工的业绩进行评估和分析,形成初步的考核结果。
第十六条反馈和奖惩阶段,管理层应当将考核结果与员工进行沟通,并根据考核结果对员工进行奖励或者惩罚。
第四章业绩考核结果的利用及保密第十七条业绩考核结果将作为员工晋升、薪资调整、奖励和惩罚的重要依据,在决定相关事项时要严格遵守程序和规定。
集团公司绩效考核实施细则
一、总则为提高员工执行力,激发员工的自律意识,尽责意识,树立积极正确的工作态度,强烈的责任意识,克服不思进取、得过且过的心态,贯彻按劳分配原则,规范集团公司职工队伍的管理。
建立以岗位绩效工资制度为主要形式的激励制度,通过对职工履行岗位职责情况的评估,将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合。
调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质,推动集团公司管理工作上一个新的台阶。
特制定本制度。
二、岗位绩效考核原则采用分级考评的方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度,并将上述评定结果反馈给员工的一种制度。
三、被考核人员:集团公司中层干部和员工。
四、考核的基本内容:集团公司绩效考核,分为干部考核和职工考核。
(一)、干部考核内容:干部考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度,工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面;1、敬业精神考核热爱本职工作,以本职为“天职”;乐于奉献、勇于创新,以仁爱为家;2、工作态度考核有强烈的责任感,以身作则,率先垂范;有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神;3、领导能力考核有合理布署工作、组织协调下属的能力;有正确分析问题并提出合理解决方案以及做出正确决定的能力;有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力;4、工作业绩考核是否完成既定的工作目标,是否落实公司的工作纪律及规章制度,是否在工作上受到上级的表彰;5、遵规守纪考核是否带头执行公司作息时间情况,是否履行岗位责任制,是否廉洁自律;6、理论学习考核对相关的法律法规及有关的专业知识掌握的情况。
7、综合素质考核全面考察个人修养和综合素质情况;(二)、员工考核内容:员工考核主要从个人的敬业精神、工作态度,工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面。
1、敬业精神考核热爱本职,安心工作,乐于奉献;2、工作态度考核有强烈的责任感;有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神;有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲;3、工作能力考核能够胜任本职工作;善于思考问题、研究问题,能独立完成所担负的分管工作;能够出色的完成上级交给的各项任务。
滨海能源绩效管理制度最终版【整理精品范本】
天津滨海能源发展股份有限公司绩效管理制度第一章总则第一条目的为构建战略中心型组织,确保公司上下形成合力,将每位员工的日常工作都聚焦于公司的战略上,系统地提升公司的战略执行力,健全和完善战略绩效管理系统,促使公司持续、快速、健康地发展,利用平衡计分卡的理念,特制订本管理制度。
第二条相关定义一、关键绩效指标是对组织(公司、部门、岗位)战略目标能否成功完成起决定作用的因素的衡量.平衡计分卡是将公司整体战略在财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面层层分解的关键绩效指标管理系统(包括战略目标、战略地图、关键绩效指标与指标值以及实现指标值的行动方案).二、联系指标联系指标是指职能部门能够通过自己的服务帮助业务部门绩效提升的某些业务部门的绩效指标, 是职能部门为业务部门服务的结果性指标。
联系指标专门为职能部门设置,其目的是帮助职能部门转变功能,由过去行政管理的角色变为业务部门的战略伙伴,发挥职能部门的战略角色。
原则上,联系指标的权重应为20-30%。
三、关键绩效指标值:针对指标内容所确定的完成标准,分为“目标值"、“挑战值”与“干预值”。
1.目标值指在正常市场环境中、正常管理水平下,岗位(或部门)应达到的公司对其工作期望的绩效标准。
一般地,目标值以行业平均值或公司历史完成情况为参考。
2.挑战值是公司对该岗位(或部门)在该项指标完成效果上的最高期望值。
如果实际工作绩效在目标值基础上有较大提升幅度,应设定较高的挑战值。
一般地,挑战值以标杆企业(或行业领先企业)的水平或公司历史完成最佳标准为参考。
3.预警值指为确定管理层对部门(或岗位)的实际指标值未达到目标值时的预警界限而设定的指标值.少数关键性指标可设预警值。
一般地,干预值可取小于目标值5-10%的数值。
四、关键绩效指标值红绿灯图设置。
平衡计分卡导向绩效管理的指标体系也是公司的预警系统,企业可根据指标值的完成情况自我诊断,及时发现问题、解决问题。
为了让经理从日常事务中摆脱出来,进行例外管理,特设置关键绩效指标红绿灯图.当KPI实际值小于干预值时,该KPI规定用红色表示,表明该KPI完成极差,需绩效管理领导小组研究解决为什么该指标完成极差,公司运营到底出什么问题;当KPI实际值小于目标值且大于干预值时,该KPI规定用黄色表示,表明该KPI 完成较差,需直接上级研究解决为什么该指标完成较差;当KPI实际值大于目标值时,该KPI 规定用绿色表示,表明该KPI完成较好,应该给予正常的奖励。
集团公司绩效考核管理制度
集团公司绩效考核管理制度一、总则为规范集团公司绩效考核工作,推动企业发展,提高员工绩效,制定本管理制度。
二、考核原则(一)公正公平:考核结果要真实反映员工工作表现,比较客观,在考核过程中要杜绝人情主义,确保考核公正公平。
(二)科学合理:考核指标要与企业目标相一致,能够反映员工工作成果,考核方法和内容要科学合理。
(三)激励导向:考核结果要与奖惩机制挂钩,激励优秀员工,惩罚低效员工,促进员工工作积极性。
三、考核内容(一)年度绩效考核:按照企业年度目标及绩效管理要求,考核员工一年的工作表现,包括业绩、质量、效率、能力、素质及工作态度等方面。
(二)季度绩效考核:每季度对员工工作的完成情况进行考核,根据季度目标及日常工作表现评定季度绩效评分。
(三)临时性绩效考核:对员工突出表现、重大工作成果、特殊贡献等进行临时性绩效考核,进行个人奖励或晋升。
四、考核指标考核指标应根据企业实际情况和工作计划制定,主要涵盖以下方面:(一)贡献指标:包括工作成果、经济效益、市场占有率等。
(二)能力素质指标:包括具体业务技能、管理能力、团队合作、创新能力、工作态度等。
(三)行为规范指标:包括工作积极性、诚实守信、遵守规章制度、团结互助等。
五、考核流程(一)目标制定:根据企业目标和工作计划,确定考核指标和目标,全员知晓。
(二)考核计划:编制年度、季度考核计划,明确考核对象、考核指标、考核方法和考核时间。
(三)考核实施:按照考核计划进行考核工作,确保考核过程公正、客观、准确。
(四)考核结果发布:公布考核结果,明确奖惩措施,及时反馈考核信息。
(五)考核总结:总结年度、季度考核工作,反馈问题和经验,优化绩效管理机制。
六、奖惩措施根据考核结果,给予奖励或惩罚。
奖励包括荣誉称号、奖金、晋升等,惩罚包括警告、调岗、降职等,惩罚应在奖励前行使。
七、补充条款本制度解释权归集团公司人力资源部,如有未尽事宜,由人力资源部根据实际情况制定并发布。
集团绩效考核管理制度
集团绩效考核管理制度一、制度目的本制度是为了规范公司绩效考核管理,促进公司各项工作的高质量和高效率执行,以实现公司转型升级,提高整体绩效。
二、适用范围本制度适用于公司所有部门、岗位及员工的绩效考核管理。
三、考核标准(一)绩效考核指标根据公司战略计划,以岗位职责、工作任务完成情况、个人能力等因素为考核指标,综合考核员工工作业绩。
考核指标包括以下几个方面:1.完成的工作任务;2.工作态度和能力;3.贡献或创新;4.团队合作精神。
(二)考核等级标准评定员工的绩效等级分为A、B、C三个等级,每个等级又细分为S、A、B、C四个分别代表超越目标、达到目标、基本达标、未达标四种状态。
具体标准:1. A等级:(1)任务完成情况:在工作岗位上任务的完成情况完全实现了预期目标,对于公司经营产生了明显的贡献。
(2)工作态度和能力:具备出色的工作态度和能力,始终保持积极主动的工作状态,面对重重压力不退缩。
(3)贡献或创新:可以自主地开展工作,提出合理化建议并实施,或者在所在团队中具有核心作用。
(4)团队合作精神:在团队中表现出卓越的合作精神,协助和支持团队成员完成任务以及积极促进团队的发展。
2. B等级:(1)任务完成情况:在工作岗位上任务的完成情况基本达标,对于公司经营产生了一定积极影响。
(2)工作态度和能力:工作中表现出能够适应现有岗位工作要求的能力和基本的工作态度,在工作时间内完成预期目标。
(3)贡献或创新:在所在团队中可提出一定的合理化建议并将其实施,可以适当担任一些工作职责。
(4)团队合作精神:在团队中表现出基本的合作精神,愿意相互帮助,完成好自己的工作。
3. C等级:(1)任务完成情况:在工作岗位上任务的完成情况未达到基本预期,或不能够很好地发挥自己的作用。
(2)工作态度和能力:态度不积极,工作能力不强或工作态度不端正,不能够达到工作预期要求。
(3)贡献或创新:不能够很好地提出合理化建议或者未完成部门或公司考核任务。
集团绩效考核管理制度
集团绩效考核管理制度一、考核职责划分绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进,考评委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任。
1.1 考评委员会考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构,负责公司绩效考核的总体部署和管理,主要成员有公司高级管理人员组成。
其职能有:(1)负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批;(2)负责部门绩效考评的总体管理,以及部门绩效考核指标的审定和考评;(3)负责对绩效考核管理体系运行的总体监控;(4)负责对公司中高级(部门经理以上)人员的总体评估;(5)负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。
1.2 人力资源部人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门,在考评委员会领导下工作,负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。
其职能有:(1)负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行;(2)负责员工绩效考评的总体管理,以及部门内主管级以上骨干人员的考核,指标的复核、实施跟进和档案管理;(3)负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作;(4)负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作;(5)负责绩效考核的计划制定和组织落实,并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作;(6)负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作;(7)负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议;(8)负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。
1.3 部门负责人部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者,根据公司绩效考核政策,实施本部门和本部门员工的考核工作。
其职能有:(1)负责根据公司经营目标和绩效考核政策,制定并提出本部门的绩效考核指标,并分解、落实到各岗位员工;(2)注重部门绩效沟通工作,做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工作;(3)在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持;(4)负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善;(5)负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作;(6)负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作;(7)负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。
集团公司绩效考核管理制度
集团公司绩效考核管理制度一、总则为了推动公司快速发展,提高员工工作积极性和创造力,增强公司内部竞争力和市场竞争力,制定本绩效考核管理制度。
本制度适用于集团公司全体员工,确立了集团公司绩效考核的目标、原则、内容、程序和实施方法,明确了各级管理人员的责任和义务,为公司的持续发展提供了有效的保障。
二、目标集团公司绩效考核的目标是为了评价员工的工作表现,激励员工提高绩效水平,推动公司实现良好的经济效益。
通过绩效考核,促进公司内部的公平竞争,激发员工的工作热情和创新意识,提高员工的责任感和执行力,为公司的长远发展打下坚实的基础。
三、原则1. 公平公正原则:绩效考核应当遵循公平、公正的原则,采取客观、量化的评价方法,确保员工的工作表现得到公平评价。
2. 激励鼓励原则:绩效考核应当以激励为主导,通过奖惩机制激发员工的工作积极性和创造性,鼓励员工不断提高自身绩效水平。
3. 岗位适配原则:绩效考核应当根据员工所在的岗位特点和职责要求来确定考核标准和评价内容,确保考核的科学性和适切性。
4. 参与协商原则:绩效考核应当充分尊重员工的意见和建议,建立员工参与和协商的机制,确保考核结果的公正和权威性。
四、绩效考核内容1. 目标达成情况:考核员工在一定时期内完成的工作目标情况,包括完成的数量、质量、进度等方面。
2. 工作质量和效率:考核员工完成工作任务的质量水平和效率水平,评价员工的工作态度和工作方法。
3. 团队合作能力:考核员工在团队合作中的贡献和表现,评价员工与同事之间的协作能力和沟通能力。
4. 创新能力和主动性:考核员工的创新意识和主动工作能力,评价员工的问题解决能力和主动性。
5. 自我提升和学习能力:考核员工的自我提升和学习能力,评价员工对于工作的认识和掌握程度。
五、绩效考核程序1. 制定绩效考核计划:公司根据公司整体战略目标,制定绩效考核计划,明确考核的时间周期、考核的内容和标准。
2. 定期评估考核对象:公司各部门按照考核计划,定期对员工进行评估和考核,评定员工的工作绩效。
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海南滨海集团绩效考核管理制度第一章总则第1条绩效考核管理的概念、目的为加强以开发员工潜能、激发员工活力为根本目的的现代人力资源开发和管理,建立科学有效的内部激励机制,充分调动员工的积极性,不断提高企业整体管理水平和经济效益,有必要建立、健全现代的绩效考评制度与系统,其深层目标是基于企业的发展战略,通过员工与管理者之间持续的、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量办法,通过对员工一定时期的工作成绩、工作能力的考核,把握每一位员工的实际工作状况,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。
更重要的是,通过这些评价上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析,作出正确的评价,在过程中影响员工的行为,从而实现公司的目标,并使员工得到发展。
绩效考评,又称绩效考核,绩效评价等,它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统的、科学地进行观察、分析、评估和传递的过程。
绩效考评在本质上就是考核组织人员对组织的贡献,或者对组织成员的价值进行评价,它是管理者和员工之间为提高员工能力与绩效,实现组织战略目的的一种管理沟通活动。
绩效考评本身不是目的,而是手段,因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。
从内涵上说,就是对人与事的评价,有两层含义:1、是对人及其工作状况进行评价。
2、是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
从外延上说,就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价,有三层含义:1、是从企业经营目标出发进行评价,并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。
2、是作为人力资源管理系统的组成部分,运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。
3、是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价,合理与否,将深刻影响企业的经营管理与发展。
公司拟采用目标计划管理制度,实行目标计划管理体系,董事局制定公司总体发展战略目标,公司分级制定年度、季度、月度工作计划和工作目标,然后按月度、季度、年度工作计划目标完成情况对各责任人进行综合的绩效考核。
绩效考核的主要目标与用途有如下1. 职务升降,调配岗位的依据,重点在工作能力及发挥,工作表现考核;2. 获得薪酬分配,奖金发放的依据,重点在工作成绩(绩效)考核;3. 获得潜能开发和培训教育的依据,重点在工作和能力适应性考核。
4、年终先进集体、先进个人评选的依据。
第2条绩效管理核心思想1、绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简单的打分评级。
2、绩效管理是促进公司项目业务目标达成的必要手段;不是工作负担。
3、绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是董事局绩效考核委员会和人力资源部等管理部门的工作。
需中高层及全体员工的积极配合。
4、管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
第3条绩效考核的基础条件和内容1、建立、健全目标计划管理制度,详见附件《公司目标计划管理制度与流程》。
目标管理将通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性,这种过程一级接一级地将目标分解到企业的各个单位。
整体目标被转换为每一级组织的具体目标,即从整体组织目标到经营单位目标,再到部门目标。
2、建立、健全和明确各部门职能、各岗位职责,详见附件《企业职位、岗位说明书》3、建立、健全各业务、部门管理程序、管理制度,详见附件《各业务、部门管理程序及管理制度》绩效考核将综合考核各责任人对各业务部门的管理程序、公司管理制度的执行情况、在各部门职能、工作岗位职责的能力表现情况及制定的各月、季度计划目标的完成情况,主要考核各人的工作业绩、工作能力和工作态度等。
第4条考核实施原则考绩应以规定的考核项目及其事实为依据,以确认的事实或者可靠的材料为依据,以提高员工绩效为导向,定性与定量相结合,进行多角度考核,考核工作将遵循以下原则:1、透明原则:考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的。
2、客观原则:考核依据是符合客观事实的,考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的,尽可能避免由于个人主观因素影响考核结果的客观性。
3、沟通原则:考核者在考核时,需要与被考核者进行充分沟通,听取被考核者对自己工作的评价与意见,使考核结果公正合理。
4、时效原则:员工考核是对考核期(月度)内工作成果的综合评价,跨越时间长,失去时效性(易遗忘),不应将本考核期之前的表现强加于本次考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
第5条绩效考核适用范围。
本规则除下列人员外,适用于公司全员。
1、试用期员工、兼职或非坐班人员;2、违反本公司廉政承诺规定,被宣布取消考核资格者;3、因私、因病、因伤而连续月缺勤十天,季缺勤十五天,年缺勤三十日以上者;因私缺勤以上天数将取消绩效工资,因病、因伤缺勤以上天数,按中等考评(考核分数40-50分计);4、因公伤而连续月缺勤十五天,季缺勤三十天,年缺勤七十五日以上者,按中等考评(考核分数40-50分计);5、虽然在考核期任职,但考核实施日已经退职者。
第6条考核实施部门董事局负责制定绩效考核制度,董事局考核委员会负责考核的领导、组织协调与日常管理,行政管理部、人力资源部协助和配合。
第7条考核管理程序各考核人对被考核人(上级对下级、下级对上级,同级或相关部门、岗位人相互考核)根据已制定的各考核表进行综合考核评分;考核委员会统计汇总所有人的评分,然后将统计结果和综合评定结果报董事局审批后反馈到各部门,由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。
◆绩效考评考核指标的制定原则与方法部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定。
第8条特别强调事项为了使绩效考核能公正合理地进行,考核者必须牢记以下几点:1、绩效考核是大家的事,既为你自己,也为你的部下,更为整个公司。
2、被考核者期望自己的工作能力能得到承认,考核者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。
3、被考核者期望得到公正的待遇,考核者必须清除对考核者的好恶感、同情心等偏见,排除对上、对下的各种顾虑,在自己的信念基础上作出公正的评价。
4、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。
5、公司对考核者寄以厚望并充分信赖,考核者应该依据自己得出的评价结论,对被考核者进行扬长避短的指导教育。
第二章考核方法第9条考核周期考核分为月度考核、季度小结、年度总结和项目终结考核。
其中月度考核于每月结束后五日内完成;季度考核于各季度结束后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成;项目考核于项目结束后一个月内完成。
第10条考核职责划分1、公司决策团队:1)明确公司远景规划及战略目标2)对任务指标及标准的设定提供指导意见3)参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督2、中层经理团队:1)对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念2)根据战略目标进行战术分解,确定行动计划3)中层经理提出任务指标及标准设定的建议4)在过程中关注任务指标的达成5)对下属员工分配任务,对既定的任务指标和标准的完成进行指导3、员工:1)按照绩效要求完成本职工作2)反馈方案运行中存在的问题,并提出改善建议4、绩效考核管理部门:1)对绩效管理方案进行培训和讲解2)监督和检查绩效管理的执行,并提出改善建议3)汇总统计考核评分结果;4)对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报5)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;6)为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据;7)随着公司发展,动态调整优化方案,并日益合理化、自动化、高效率。
第11条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。
不同考核对象对应不同的考核关系,见表1。
表1 考核关系表第12条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
包括绩效维度、能力维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
1、绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果,从以下三个方面考核:1)任务绩效:体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标,每月每个部门、个人都制定了工作任务(计划)目标。
2)周边绩效:体现对相关部门服务的结果。
3)管理绩效:体现管理人员对部门工作管理的结果。
2、能力:指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。
其中素质能力主要包括以下几类:人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力3、态度:指被考核人员对待工作的态度和工作作风。
态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。
日常考勤将占据其中一定权重。
第13条考核权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
不同职位、岗位的人工作业绩、能力、态度等考核指标在总考核体系中所占的权重是不一样的。
其中:工作业绩(完成工作目标情况)所占权重在50%-70%,其他所占权重在50%-30%。
详见月考核指标。
第14条考核评分和等级评定考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D、E五个等级评分,具体定义和对应关系如表2:表2 评分等级定义表表3 综合评定等级比例限制表第15条绩效管理结果及应用1、对于员工关键事件的评分1)针对每个职责——常态的绩效分数为100分,出色、超额地完成任务,或提合理化建议,经采纳实施后,每项绩优关键事件加分20分每项不良关键事件减分20分说明:对于一项工作,有可能出现两个或以上绩优(不良)关键事件,也可能同时出现绩优和不良事件,关键要看工作计划目标和标准的制定。
2)针对额外工作——为加分项,完成工作加20分,未完成减20分额外工作的权重设定为50%说明:额外工作界定,是指岗位职责以外,对公司具有一定价值、占用一定时间精力(10%以上时间精力)的工作。
以下几种工作不属于额外工作范畴:(1)在自己本职工作范围内,配合其它部门的工作。
公司是一个运行的整体,各项工作之间必定会有配合和交叉,有些工作会以某些部门为主,其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用,但是这些工作都是本职范围内的。
(2)本职工作内,但属于计划外的工作,这可以通过动态调整计划本身来实现,但不属于额外工作。
2、考核结果等级:以考核者的评分为基本参照,经过加权平均后,得出最终考核分数,考核结果共分五个等级。
详见《考核结果等级说明表》。
如果考核指标中,有得分为“60分”,则最终考核分数等级不得超过“C”。
表4:考核结果等级说明表3、绩效工资发放:全部绩效工资为月基本工资总额的20%;1)考核结果为80分以上的(含80分),足额领取绩效工资。