华为公司人力资源管理全模块分析

标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍
标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍
一、华为人力资源体系建设历程
二、人力资源管理理念
三、人力资源管理体系
四、职位管理体系
五、任职资格体系
六、招聘调配
七、培训发展
八、绩效薪酬与激励
一、华为人力资源体系建设历程
华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。

1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。

当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。

在竞聘考核中，约30%的干部被替换下来。

华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。

因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。

集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。

能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！
任正非评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。

任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。

如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。

如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。

”
2008年新劳动合同法推出后，华为为根除“工号文化”和打破终身雇佣制。

对超过10年司龄的近8000名员工以N+1补偿集体办理离职，再根据协商重新入职、退休和离职。

组织基础
建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。

华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

人力资源委员会：华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁、HR专家组成，二级委员会由业务部门主要决策层的主管组成，如此往下，直到由业务单元的主管、干部部长组成的五级委员会。

委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。

行政与业务关系分离：华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部（下设政策与运营部、绩效考核部、、任职资格部、海外人事部、人事服务部、荣誉部）到各系统的干部部。

人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。

各级干部部的行政隶属关系归各所属业务单元或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归人力资源管理总部直接领导。

懂业务的HR：什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。

其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到业务执行与战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。

备注：华为干部部是华为各级人力资源部的一个专有名称。

绩效和薪酬
在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。

具体包括：
■把绩效作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来；
■工作绩效的考核侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上（关键事件）；
■公司的战略目标和客户满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。

在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对客户满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标；
■绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。

指标水平应当是递进且具有挑战性的。

1998年，著名国际管理咨询公司HAY为华为提供了解决方案，即以岗位价值为向导的薪酬体系，这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。

经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等。

在这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。

华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群，高薪策略和员工持股开始了。

任职资格管理
1998年，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订员工的任职资格体系。

全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎么拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。

后来正式成立了任职资格管理部，设计了管理与专业技术双重职业发展通道。

在华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下（培训中心后单列为华为大学），有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。

任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。

到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。

这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。

去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。

二、人力资源管理理念
1．战略定位
对人力资源的管理能力，是企业核心竞争力的重要组成部分。

企业竞争力可由核心技术、核心产品、核心能力组成。

核心能力是核心技术和核心产品的基础。

企业的核心能力由两部分组成：组织的运行效率和员工核心专长与技能。

2．基本目的
建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍；
营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。

企业各级管理者要善于运作人力资源开发与管理机制平台，按照企业战略和组织运行的要求，整合和培育各职类、职种、职层员工的核心专长与技能。

只有这样才能真正形成企业的核心能力与核心竞争力：企业的核心能力应该体现企业的领导与管理能力、管理服务能力、市场营销能力、技术能力等方面。

企业的某种能力最终需落实到相关岗位员工个人的素质与行为能力上。

3．基本原则
公正原则
共同的价值观是公正评价员工的准则；
挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据；
本职工作中表现出的能力和潜力是公正评价能力的标准。

公平原则
奉行效率优先的公平原则；
鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上展开竞争；
从根本上否定短视、攀比和平均主义。

公开原则
抑侥幸、明褒贬，提高制度执行上的透明度；
根本上否定无政府（华为始终是一个整体）、无组织、无纪律的个人主义行为。

4．管理体制
我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终生在华为工作，我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际；
通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制，通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的匹配组合。

5．价值体系
5.1价值创造体系
以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值
企业文化的培育与弘扬（弘扬奋斗文化，但允许不奋斗的人存在，价值分配则倾斜于奋斗者）
良好的组织氛围的建设（胜则举杯相庆、败则拼死相救）
使员工感觉到自己的工作有价值（所有员工可以提出调动，但先要停薪留职进入华为大学由需求部门选择）
对价值创造要素做出明确的界定
劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值
尊重知识，尊重个性，群体奋斗，不迁就有功的员工
让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。

小建议，大奖励；大建议，只鼓励。

反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献（高层定战略、中层抓执行、基层执行出结果）。

通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
把人力真正变为资源
人力资本的增值大于财务资本的增值
通过招聘，吸纳那些认同公司理想、文化、事业且高素质的员工
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠
竞争是活力之源
实行自由雇佣制（非操作类员工强制分布、末位淘汰）
干部能上能下与集体大辞职（干部末位免职）
5.2价值评价体系
建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据；
确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展；
以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价；
考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩（薪资奖金与配股、职务晋升），进一步激发员工的持续的创业与创新精神；
以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任（干部从优秀团队中提拔、业绩不佳的团队副职不能转正职）。

5.3价值分配体系
从根本上否定平均主义，提倡效率优先；
按劳（结果导向）分配与按资（任职资格）分配相结合
员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。

按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心层和中坚层倾斜，提倡可持续贡献。

三、人力资源管理体系
人力资源管理与HAY 项目
人力资源体系(管理大厦)构成 基础：职位、职位族与任职资格 招聘：解决选人问题（适人适岗） 掊训：解决育人问题（人力资源增值） 绩效：解决用人问题（绩效为导向） 薪酬：解决留人问题（人员激励） 管理者的责任与角色 高层领导——设计师：
制定人力资本增值目标、政策、法规
设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 中基层管理者－－督导与执行： 营造良好的组织气氛 举荐优秀人才 帮助下属人员成长
激励与合理评价下属的工作 对下属工作予以指导、支持、记录
四、职位管理体系
管理流程
职位分析
职位说明书
主要内容：基础信息、职位目的、职位范围、应负责任、工作关系、任职资格要求（模板略） 职位价值评估
三要素评估法（来源于美国HAY 集团）：
知识能力（投入）：技术知识、管理范围、人际关系技巧 解决问题（做事）：思考的环境、思考的挑战
应负责任（产出）：采取行动的自由、影响范围、影响性质 职位评估得分=知识能力得分+解决问题得分+应负责任得分
五、任职资格体系
建立任职资格管理体系的目的
规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价； 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争；
树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展； 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 。

任职资格标准开发步骤
任职资格双重晋升通道
任职资格衡量要素
品德、素质、技能（行为）、经验、绩效 任职资格体系
任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职位说明书的任职要求进行资格认证。

任职资格等级
每类任职资格按实际情况分为3-6级，每个级别分为4等：预备等、基础等、普通等、职业等。

领导者
资深专家
管理者
高级专家
监督者
专家
有经验者
初做者
招聘调配原则
高层干一行爱一行实行岗位轮换、基层爱一行干一行、内部流动实现个人与企业的双增值。

严格的面试流程
华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。

一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。

为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。

面试资格人制度
有了标准，还得有执行标准的人才行。

华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。

而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。

内部劳动力市场
华为公司通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。

通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。

并使人合适于职务，使职务合适于人。

七、培训发展
培训类别
新员工引导培训、导师制、专业/技术培训、管理技能培训。

针对任职资格的培训体系
华为的文化“洗脑”是出名的，新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队（半军事化管理）接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训，这一环节最关键的是教授大家做人（华为荣誉部）。

通过荣誉部老专家、优秀员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。

让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。

下一步是技能培训，做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观；3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到一线单位和用户服务工程师一起干；再3个月才能调回总部，进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。

后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。

华为对新员工培训期间有强制淘汰比例，由华为大学组织评估和落实淘汰。

八、绩效薪酬与激励
华为公司的绩效评价体系
1.职位评估---职位的相对价值
2.任职资格评价---职业行为与能力
3.态度考核---价值观与文化认同（行为关键事件记录）
4.绩效改进考核---绩效改进
5.中期述职制度---经营改善
薪酬体系中：工资、奖金、股票分红的收入是相当的。

而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。

如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工（近几年实行虚拟股价购买）。

因华为是非上市公司，虚拟股票配股为华为提供了充足的现金流，同时也迫使华为以高强度推动战略目标实现每年递增的高增长。

（虚拟股票按现在的法律是不合法的，但当时特区特批的，是合法的）。

人力资源管理架构中：绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三位一体，互通互联，形成动态的结构。

绩效考核优劣分明，持续改进的高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，华为的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。

华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏
踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。

而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。

另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。

跑得慢的会被吃掉，华为人并不是生来就是一条狼，要把一群食草动物转变成一个狼性组织，必须有狼的出现。

也就是必须有被狼“吃掉”的个体！。