非正式组织发展演化

论行政组织中非正式组织的发展演化
摘要
非正式组织是正式组织成员在共同工作的过程中形成的具有共同的社会情感，靠非正式规则联结的群体。

非正式组织是正式组织中普遍存在的现象，其存在及活动对正式组织有着重要的影响。

随着研究的不断发展，人们对非正式组织的认识也更加全面和深入。

本论文从非正式组织的文化基础、演化机理、演化路径及影响非正式组织演化的因素进行阐释。

关键词：行政组织非正式组织演化
Abstract
Informal organization is forming in the process that the formal organization member works in the joint use of have collective social emotion, depend the community that the informal rule rmal organization is in the formal organization widespreadly exist of phenomemon, its existence and movable pais formal organization have important impact.Along with search of continuously deveolp, the understanding of people to the informal organization also more overall and thorough.This thesis is from the cultural foundation of informal organization, evolve mechanism and evolve path and effect the factor progress that the informal organization evolves to explain.
Keywords：Administrative organization Informal organization Evolve
目录
绪论 (1)
正文 (3)
一、非正式组织起源和存在的原因 (3)
（一）非正式组织起源 (3)
（二）非正式组织成因 (4)
二、非正式组织的演化 (5)
（一）非正式组织的文化基础 (5)
（二）非正式组织的演化机理 (6)
（三）非正式组织演化变革与正式组织变革的差异 (9)
三、影响非正式组织演化的因素 (9)
（一）成因心理效应是影响非正式组织演化的直接原因 (10)
（二）非正式组织领袖可以直接或间接影响 (10)
（三）组织文化影响非正式组织 (10)
四、正式组织与非正式组织的互动关系 (11)
（一）非对抗性 (11)
（二）被制约性 (11)
（三）协助性 (12)
（四）互动效应 (12)
五、结论 (13)
参考文献 (14)
致谢 (15)
绪论
行政组织是各类社会组织中一种极为重要的组织形态，“可以认为，行政组织在各种社会组织中最有代表性，并且在某种意义上还可以说，社会组织的一般性质，都比较集中地体现在行政组织身上”。

在行政组织中，按照其构成的原则和方式，可把它分为正式组织与非正式组织两大类。

正式组织是指由法律、法规明确规定而构成的组织。

其成员是固定的编制，各成员的权力及职责都有明确的规定。

而非正式组织指的是在正式组织内的若干成员由于生活接触、感情交流、情趣相近、利害一致，未经人为的设计而产生的交互行为和共同意识，并由此形成自然的人际关系。

它们有着成员一致认同的不成文的规则，影响和控制着成员的行为。

非正式组织所反映的是正式组织集体成员中一种特殊的人际关系。

作为行政组织的中的一种特殊群体，非正式组织与行政组织存在密切关系。

一、非正式组织起源和存在的原因
（一）非正式组织起源
非正式组织是相对于正式组织而言的，它与正式组织一样是一种客观存在。

在管理科学史上首次明确提出非正式组织概念的是人际关系党派代表人物乔治·艾尔顿·梅奥。

他从著名的“桑试验”总结出在工厂这一正式组织中一般存在着由工人组成的非正式组织，它对产量会产生重要影响。

而勒特利斯贝格尔与威廉·J·迪克森合写的关于“霍桑实验”的《管理与工人》一书。

①对非正式组织问题进行了深入的探讨，使“非正式组织”概念愈来愈引人注目。

另一位美国学者巴纳德在《经理人员的职能》一书中对非正式组织理论进行了更为广泛和深入的研究，他把非正式组织定义为“不属于正式组织的一部分，且不与它管辖的个人以及有关的人们、集团接触和相互作用。

非正式集团没有正式的结构，而且常常并不能自觉地认识到共同的目的，而是通过同工作有关的接触而产生的，并且确立了一定的态度、习惯和规范。

”
在梅奥“人际关系理论”和巴纳德“系统组织理论”的基础上，许多学者和管理人员，如孔茨、明茨伯格、西蒙、立克特等人，利用这两个理论对正式组织和非正式组织进行了大量研究，对正式组织和飞正式组织的概念、作用等提出了自己的看法。

②对非正式组织这一概念的界定，尽管不同的学者其表述不同，但
对其实质都有近似的看法。

非正式组织是正式组织中“由人员问非正式交往形成的社会关系网，它并非遵循法定程序建立，而是基于人与社会的关系所建立的交往系统”。

（二）非正式组织成因
任何一个组织内都可能存在着非正式组织，非正式组织的产生总算随着正式组织的产生而产生。

非正式组织存在主要有3个原因：情感需要、个体偏好和价值观体系取向。

1.情感需要是非正式组织形成的重要原因。

③人是有情感需要的，追求心理安慰和精神满足是一种普遍倾向，人们需要通过交流沟通来提高情感、心理与精神方面的满意度。

当人们高兴或遇到困难、挫折以及不公平的待遇时，有向他人倾诉的需求，通过向他人倾诉，可以使心理的压力得以缓解。

个体行为倾向是加入一定的非正式组织，求得心理上的安全感。

中华民族是一个内敛的民族，人们不重视突显各项，相对注重群聚以求得集体的安全感，情感丰富而不外显是中华民族的行为特征之一。

因此，在组织中会存在正式组织无法满足的情感需求，人们需要通过加入非正式组织得以满足这种需要。

2.个性偏好对非正式组织的形成有一定影响。

对于企业员工来说，个体兴趣不可忽视。

调查发现非正式组织成因因素中的个体偏好有一定的影响力。

人们为了丰富自己的生活，减缓工作压力，提高健康水平，会发展多方面的兴趣爱好，基于共同的业余爱好和兴趣，人们自发、自愿结成非正式组织。

3.共同的价值体系对非正式组织的形成有重要的影响。

调查显示，人们倾向于与共同价值观、共同话题的人交流沟通。

非正式组织中人们互相信任的基础是共同的价值体系。

只有价值观被相互认同，他们才会彼此充分信任，才会交流真实的思想，共同的价值观体系是非正式组织的核心凝聚力。

非正式组织成因三因素重要度排序。

④从以上分析可以看出，情感需要、价值观体系以及个体偏好作为非正式组织形成的三大因素得到了验证。

通过三大因素的重要度排序(见表1）比较三大因素在非正式组织成因中的重要度，可以看出情感需要最高，共同价值观体系次之，个体偏好较低。

影响因素重要度排序
影响因素重要度排序三点量均值标准差
情感需要 1 2.32 0.3326
价值观体系 2 2.21 0.3558
个性偏好 3 2.00 0.4047
在中国，人们有依赖非正式组织的需要，但是这种需要并不十分显著。

调查显示，三因素的三点量均值大都大于2，但并没有接近3。

这可以通过中国文化与行为关系特点来解释。

首先，中国文化中思想表达的含蓄性。

员工深层次的思想对非正式组织成员是有保留的倾诉与沟通。

其次，中国文化中信任维度的排序。

对血亲和姻亲的信任排序优先于好友或非正式组织成员。

最后，中国传统儒家文化影响。

绝对服从以及集体主义观念根深蒂固，使得共同价值观体系易于形成和维护，个体偏好相对容易放弃。

二、非正式组织的演化
非正式组织的演化，即非正式组织的变革，是指非正式组织的聚合、分裂、重聚合的过程。

⑤在已有的非正式组织研究成果中，基于组织理论视角，认为非正式组织是自发形成的，非正式组织存在的原因主要在于志向性因素、社交性因素和需求性因素。

非正式组织的边界非常模糊，由于这种组织边界的模糊性，增加了非正式组织演化变革研究的难度。

非正式组织存在的原因一定程度上地解释了其聚合的过程。

研究非正式组织的目的是为了对其有效的疏导与管理，掌握其演化变革过程是对其有效疏导与管理的前提。

（一）非正式组织的文化基础
非正式组织文化就是非制度性群体文化⑥。

就一个社会而言，所谓非制度性群体，指的是一种非制度构建的群体。

这种小群体的形成主要是为了追求一种制度框架外的个体心理满足。

由此非制度群体便应运而生，并且衍生出一种小群体文化意识，即非正式组织文化。

非正式组织作为组织中存在的一种组织形式，在其形成、发展、演化的过程中，必然会形成自身独特的组织亚文化。

非正式组织的组织文化依附于正式组织的组织文化。

1.主文化与亚文化的关系。

⑦大多数组织的组织文化中都存在着主文化和亚文化之分。

主文化是指在整体文化中占主导地位的文化，它对绝大部分成员的价值取向、思维方式和行为规范具有决定性或产生重大影响的作用。

亚文化是指其主体在从属于主文化的前提下，表现出明显差异的局部性或类别性的文化。

主文化主要反映整体文化中的共同性，亚文化则更多地体现整体文化中局部部分的特异性。

2.非正式组织的企业文化基础⑧。

企业文化是在企业的上期经营发展中逐步形成的，它的建立是为了更好地实现企业的发展目标，正式组织正式为了完成企业所规定的特定目的与特定工作而产生的，企业文化的核心是价值观。

企业文化影响着非正式组织价值观的形成。

越是强调正规化、集体化、固定化、有序性的企业文化，造就出来的是循规蹈矩的服从型员工，所形成的非正式组织的价值观越淡薄，越不稳定。

反之，强调非正规化、差异化、弹性化的企业文化，培养出来的是具有创新精神的创造型员工，所形成的非正式组织的价值观越鲜明，越稳定。

3.非正式组织的社会文化基础⑨。

社会文化是一个社会共同体具有的一整套共有的理念、价值观和行为准则，它是使社会纷繁复杂的各个阶层、各个组织行为能为社会群体所能接受的共同标准。

中国的非正式组织必然与中国特有的文化相联系。

中国文化重人情⑩，重精神，崇尚集体主义，强调人与人以及人与自然之间的和谐，这些观念影响着非正式组织的文化。

注重人情，使中国企业中的非正式组织的组织环境表现为紧密的人情网络关系；注重精神，提示着非正式组织要为组织成员提供满意的精神情感愉悦；崇尚集体主义，决定了非正式组织与正式组织之间不存在根本的利益冲突；强调人与人之间的和谐，在非正式组织文化中表现为非正式组织成员以精神领袖为核心，成员间相互依赖、相互影响，形成强烈的“我们同属于一类人”的思想意识；强调人与自然之间的和谐，对非正式组织的影响表现为非正式组织追求与组织中其他的组织的以及组织外部环境之间的和谐发展。

（二）非正式组织的演化机理
1.霍曼斯小团体结构理该理论将非正式组织的结构由内向外依次划分为三
层人群，即核心群、边缘群和外层群（见图1）。

图1 小团体结构理论与非正式组织的结构
这三层人群越往内就表明组织的凝聚力越强11，成员之间的交往程度越密切，成员情感依赖越强，人员的组成也越稳定。

非正式组织中并没有成文的规章制度，人们的行为主要由心理默契的行为规范与标准来约束群体行为。

同时，非正式规范又于群体中的地位显著相关。

这种非正式规范在大多数非正式组织里对成员的情绪状态具有积极或消极影响，从而影响工作的效率。

2.“沙因”群体变革模式与非正式组织演化机理。

组织文化学派创始人埃德加 H. 沙因认为，任何一个涉及的群体变革过程都必须包括三个过程：解冻、变动、和结冻。

组织变革就是使组织及其成员依次通过这三个过程，顺利实现组织的变革。

同理推导，非正式组织的演化也必须经过上述三个过程。

12在飞正式组织演化变革的各个阶段，成员的活动水平存在差异。

从理论视角看，非正式组织的演
化变革机理可以通过（图2）描述。

成
员
活
动
水
平
时间
结冻变动冻结
变革前变革中变革后
图2 非正式组织演化变革过程
（1）在变革之前，非正式组织成员间的活动水平较为平稳，成员活动稳定切有规律。

成员心理状态较为安宁，满足现状，感受到较小的压力。

（2）结冻时期，在演化变革的第一阶段，成员受到来自于非正式组织外部的压力，价值观体系等受到外界的影响发生转变，导致成员心理活动加剧，成员的联系开始紧密，共同商讨暴露出来的问题，为进一步变革做好准备。

在这一时期，成员间的活动水平开始上升，活动逐渐频繁，活动水平开始缓慢上升。

（3）演化变动时期，演化变革期的第二阶段，在经历了结冻期后，非正式组织成员对演化变革做好了准备，开始实施变革，即实施应对组织震荡的措施。

这一阶段，非正式组织经历了由现行的行为方式和组织成员结构向新的行为方式和组织成员结构转变的过程。

成员接的联系越发紧密，活动更加频繁，新成员频繁加入组织以及原有成员离开，此时非正式组织的边界最为模糊，组织新的价值
观体系在成员的不断互动中形成，新的非正式组织形成。

（4）结冻时期。

这是演化变革的最后一个阶段。

在这个阶段，新的非正式组织已形成，但非正式组织的演化变革过程并未结束，新的价值观体系以及新“领袖”的权威需要通过成员间的互动活动得到进一步加强和成员的认可。

在这一阶段，成员的活动水平仍比较活跃，但是相比较变动时期已有下降。

通过新的非正式组织活动，新的组织价值观和新的核心人物被组织成员逐渐认可，新的非正式组织变革过程完整地结束。

（5）演化变革后，新的非正式组织变革已经完成。

成员活动重新回到稳定而又规律的状态。

成员活动水平的新的非正式组织形式下达到稳定状态。

（三）非正式组织演化变革与正式组织变革的差异
正式组织变革是运用组织设计原理13，根据变化的环境、战略、目标、规律等因素重新设计纵向和横向的信息联系，构建层级与部门，其演化的识别则要困难得多，但演化又是不可避免的。

1.变革的推动者。

14正式组织有着明确的责权体系，受组织制度的限制，一般成员处于“待命”状态，很少主动联合起来，推动组织的变革。

高层管理者因具有组织权力，往往成为组织变革的直接推动者。

相反，非正式组织依靠成员的心理契约形成，非正式领袖是自然形成的，由群体成员赋予领导权力，非正式组织领导一般不能直接推动组织的变革。

总之，正式组织的变革是由高层领导推动，是自上而下的变革。

而非正式组织变革由群体成员推动“自下而上”。

2.变革的外因。

正式组织变革的外因主要是指组织的外部环境。

而非正式组织存在于正式组织中，外因会通过影响正式组织而对非正式组织的变革引起间接的影响，但是非正式组织变革的最直接外因还是正式组织层面的变化。

3.变革的内容。

正式组织的变革内容包括任务、技术、结构人员和文化等方面。

结构变革包括改变组织的复杂性、正规化、集权化程度、职务再设计及其他结构因素；技术变革包括工作过程、所使用方法和设备的改变等；人员变革指员工工作态度、期望、认知和行为改变；组织文化变革涉及到管理哲学、价值观体系、道德理念等。

相对于正式组织，非正式组织的变革内容较少，只涉及到人员和价值观依稀改变的心理、思想、情感等层面。

4.变革过程。

正式组织是复杂的结构系统，其变革涉及组织的反方面面。

一
般来说，在变革前要进行详细的组织中诊断，并针对结构设计合理可行的变革方案。

因此，变革过程相对较长一些。

而非正式组织的变革要相对简单一些。

由于非正式组织具有变动性，组织边界模糊，具有共同价值观体系的人的聚集，在非正式组织变革的同时，也就完成了对价值观体系的变革。

因此，变革时间较短。

三、影响非正式组织演化的因素
（一）成员心理效应是影响非正式组织演化的直接原因
当组织成员对非正式组织在心理特征方面归属感知越深15，非正式组织的聚合力越强，成员的人际关系越紧密。

反之，非正式组织将趋于涣散。

研究证实，“非正式组织”的存在，主要是由于人的感情归属需要和社交需要引起的。

非证实组织为员工提供了一个安全的情绪释放渠道。

成员的需要随时间、环境发生变化，成员对非正式组织的依赖性也会随之变化。

（二）非正式组织领袖既可以直接影响非正式组织的演化，也可以通过对成员心理效应的影响间接影响非正式组织的演化
非正式组织的领袖特征越明显16，成员的心理也就越稳定，群体凝聚力也越强，非正式组织也就不易趋向于分裂。

非正式领袖是非正式群体心理需要的集中代表者，其一举一动往往代表整个群体的利益，对非正式群体其他成员具有巨大的渗透力、感召力和影响力，以及突出的情感内聚力和感染力。

由于非正式组织是靠感情维系的，非正式领袖就像维系感情的纽带，当一个非正式群体的领袖人物退出该非正式组织，往往会影响其他成员的心理，使得非正式组织中的情感逻辑网断裂，使非正式组织由紧密型向松散型演变，趋向于涣散。

（三）组织文化影响非正式组织
组织结构特征并不能直接影响非正式组织的演化17，但可以对非正式组织领袖的影响，来间接影响非正式组织的演化。

非正式组织领袖是受组织文化及组织特征的双重影响。

在我国上期的的计划经济体制影响下，企业长期忽视企业文化建设，企业文化对员工行为的约束弱化，员工习惯于层级制的组织结构。

当企业发生变革和组织结构变革时，这些变革往往会使员工的心理产生巨大震荡，感情的归属需要凸
显，使原本松散的非正式组织迅速紧密化，原本涣散的成员关系紧密，内部交流更加频繁。

因此，在企业管理变革时，应充分考虑到非正式组织行为变化的趋势，协调好正式组织与非正式组织的互动关系，借助非正式组织的情感归属强势，缓解组织变革带来的“员工心理震荡”，促进组织变革的推进。

四、正式组织与非正式组织的互动关系
（一）非对抗性
正式组织与非正式组织之间不存在对抗性关系。

18在我国企业中正式组织与非正式组织发生冲突时，非正式组织成员不会出于群体盲思和自身利益考虑，对抗正式组织，员工在管理评价、完成组织目标、服从命令等方面愿意与正式组织保持一致。

但是，在企业员工中，非正式组织成员之间有“相互帮忙掩饰错误”的倾向。

这种倾向能加大企业内部信息不对称性，特别是这种倾向出现在管理高层时，危害影响会更大。

值得注意的是，这一结论与西方相关研究的结论完全相反。

西方相关研究认为：在正式组织与非正式组织发生冲突时，非正式组织成员会对抗正式组织，抵制变革。

究其原因，第一，19中国人深受孔孟的儒家文化影响，“君臣”之礼不可逾越，对待上级的指使等命令绝对服从的理念，在企业文化中占有很重要的分量。

第二，我国企业员工在成长过程中，受到的集体主义教育，使“集体利益至上”的思想在企业文化中形成了根深蒂固的默契。

第三，企业的长期集权管理，领导方式的“家长风格”，积淀在企业文化中，使得企业员工形成了对权力的顺手态度。

这些文化特色，决定了非正式组织的对抗性在西方与我国的表现差异。

（二）被制约性
正式组织与非正式组织之间存在着前者制约后者的互动关系。

在我国，企业重视到了非正式组织的影响，开始有意识地制约非正式组织的发展。

我国企业都很重视对组织内部群体的管理，强调人际关系的管理，人本要素管理基础较为雄厚。

企业高层管理者对“群体动力”有所认识。

我国社会文化更多的具有官僚文化色彩，历来强调中央集权，强调成员的一致顺从，这种文化一般不允许其他的权利来对抗、挑战自己的权威、因此，当企业内部出现非正式组织，非正式组织权力系统必然会影响到正式权力结构，容易出现管理上的混乱，正式领导必然会
更多地、有意识地制约非正组织的发展，不会放任其发展。

（三）协助性
正式组织与非正式组织之间存在协助互动关系。

在我国企业中，非正式组织能很好地在感情释放、促进沟通等方面弥补管理者的工作缺陷，对组织系统完整性等方面有积极作用。

调查表明，企业员工通过非正式组织可以宣泄自己的情绪，使自己的感情得到寄托，同时满足自己的社交需要，这些都是员工通过正式组织得不到完全满足的。

（四）互动效应
正式组织与非正式组织互动具有正效应，非正式组织对组织绩效有正向影响，非正式组织对正式组织具有动力作用。

调查发现，员工在和“要好同时”一起工作时，由于相互间在价值观体系、个人偏好、人格特征等方面比较熟悉，相互信任，便于协作沟通，因此工作积极性较高，工作效率会得到提高。

同时，“要好同时”在一起“心情舒畅”，人际关系压力被缓解了，专心于技能，提高了工作效率。

综上所述，不难看书，非正式组织是一种有很高内聚力的组织形式。

基于理论逻辑，20每个企业都致力于提高组织内聚力或凝聚力，但是，正式组织规模大于非正式组织，管理的复杂性高于非正式组织，员工工作满意度函数变量多于非正式组织，人际关系协调难度大于非正式组织，这些组织内在特征和条件，使得正式组织提高内聚力成了一项复杂性高的管理工程，而非正式组织自身就具有高内聚力的特征。

群体的内聚力对于绩效有很高的显著的正向影响。

非正式组织正是借助于高群体内聚力，形成了其对组织绩效的正向影响，从而发挥了非正式组织对正式组织的动力影响。

非正式组织动力构成有三个方面：第一，心境动力。

“要好同时”一起工作，包容心态最大释放，形成了彼此之间的正向激励，心情舒畅，工作热情高的心境动力；第二，技能动力。

正式组织能更好地使个人偏好、情感归属、工作满意度得到满足，形成了人际压力小、专心于技能的技能动力；第三，信任协助动力。

非正式组织成员之间的共同价值体系、互相信任与支持，形成了协作沟通简单、顺畅的信任协助动力。

三种动力共同作用，组织绩效得到提高。