如家酒店案例分析

如家酒店案例分析
如家酒店案例分析
如家连锁酒店成立于2002 年6 月，由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团和中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。

3年来，如家酒店以惊人速度在经济型酒店市场崛起。

截止到2006 年底，如家在全国已拥有近200家连锁酒店，其中已开业126家，已开业客房14969间，成为中国发展最快、开业酒店数目最多的经济型连锁酒店品牌。

此外，如家酒店目前拥有约16 万名会员。

1、如家发展历程
总体上，如家的发展经历了三个阶段：
第一阶段：筹划阶段。

2001年底到2002年6月，如家完成了自己第一家样板店——北京如家酒店。

由于没有经营酒店的经验，如家一开始就是直接借鉴国外经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己的优势资源（网络营销）来完成。

从某种意义上讲，如家的经济型酒店较西化一些，因而在消费者心目中营造了一个鲜明的品牌形象。

第二阶段：扩张阶段。

如家的创始者清晰地意识到，经济型酒店的发展一方面需要让消费者感受到“经济”，另一方面也需要让投资者感觉到“经济”。

所以他一开始就将连锁扩张作为重要目标。

2002年，如家半年时间内，就开了4 家连锁店，2003年底达到
13家，2004年35家，2005年底70家，一年比一年迅速，每年利润增长都超过50%，公司规模稳步扩大。

对待连锁扩张的方式上，如家采取的是重点布局，先直营落地，后加盟扩张的策略。

起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“华北区”、“华东区”与“华南区”的布局。

如家化解速度对现金流形成巨大压力的方式是引进战略投资者。

2003年，如家引入了包括IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资。

在资金的强有力支持下，如家的连锁发展如期进行。

第三阶段：NSDQ上市。

上市是如家的最终目标，也是如家的最高战略。

2006 年10 月26 日，如家在美国纳斯达克证券交易所正式上市，IPO定价为134>#ff66ff'>.80美元，开盘价为22美元，比IPO定价上涨了59%，融资金额达1#ff66ff'>.8><#004699'>09 亿美元，市盈率高达100倍。

上市后，如家股价保持在35美元以上，最高达36美元（见下图），专家预测，如家07年动态市盈率为48-58 倍。

2、如家经营收益分析
序号
截止到12月31日
截止到6月30日
2004年
2005年
2005年
2006年
1
营业收入
9600#ff66ff'>.0
28586#ff66ff'>.1
1<#004699'>0940#ff66ff'>.6 24905#ff66ff'>.9
直营收入
9368#ff66ff'>.7
27994#ff66ff'>.8
10697#ff66ff'>.8
24349#ff66ff'>.2
加盟收入
231#ff66ff'>.3
591#ff66ff'>.3
242#ff66ff'>.8
556#ff66ff'>.7
2
净收入
9089#ff66ff'>.9 26903#ff66ff'>.1 10273#ff66ff'>.7 23571#ff66ff'>.5
3
总成本费用
8203#ff66ff'>.2 23843#ff66ff'>.5 9179#ff66ff'>.5 19583#ff66ff'>.7
物业租赁费
3070#ff66ff'>.3 9478#ff66ff'>.4 3670#ff66ff'>.1 7397#ff66ff'>.6
人员工资
1294#ff66ff'>.9 4122#ff66ff'>.5 1578#ff66ff'>.2 3650#ff66ff'>.2
摊销费
568#ff66ff'>.1 2333#ff66ff'>.5 828#ff66ff'>.8 1973#ff66ff'>.0
物料消耗费
644#ff66ff'>.1 2076#ff66ff'>.5 760#ff66ff'>.9 1781#ff66ff'>.1
其他费用
816#ff66ff'>.2 2610#ff66ff'>.0 978#ff66ff'>.3 2302#ff66ff'>.2
销售费用
211#ff66ff'>.3 769#ff66ff'>.1 275#ff66ff'>.4 389#ff66ff'>.8
管理费用
1598#ff66ff'>.3
2453#ff66ff'>.5
1033#ff66ff'>.8
2089#ff66ff'>.8
4
经营利润
886#ff66ff'>.7
3059#ff66ff'>.6
1<#004699'>094#ff66ff'>.2
3987#ff66ff'>.8
5
净利润
596#ff66ff'>.9
2<#004699'>093#ff66ff'>.3
830#ff66ff'>.5
2724#ff66ff'>.9
6
每股收益
0#ff66ff'>.15元
0#ff66ff'>.42元
注：人员工资与管理费用中包括了股权激励费
由表7#ff66ff'>.1、图7#ff66ff'>.3可见，得益于行业的快速发展与自身快节奏的规模扩张，2004年至2006年上半年，如家酒店平均入住率递增，经营效益成倍增长。

2004 年如家的净收入为9089#ff66ff'>.9万元，净利润为596#ff66ff'>.9 万元，到2005 年则分别增至2#ff66ff'>.7 亿元与2<#004699'>093 万元，增幅分别高达200%与251%。

2006年上半年净收入与净利润也分别较同期增长了129%与228%。

3、如家成本构成分析
分析如家2004-2006年成本数据，采用租赁物业的方式经营时，各项成本占总成本比例基本稳定，大致如下：物业租赁费约占39%，人员费用约占17%（包括管理人员工资），各项摊销费用约占9%，物料消耗费约占9%，营销费约占3%，管理费约占12%，其他费用约占11%。

需要说明的是，如家酒店财务报表中人员工资与管理费用均包括了股权激励支出，因此较高。

由上可见，采用租赁方式经营经济型酒店时，物业租赁费与人员费用是两项主要成本，占到总成本的50%以上。

因此，为做好成本控制，首先在寻找租赁物业时，应尽量寻找那些改建的、闲散的、难以在二级市场交易的物业，例如，国企闲置物业等。

其次，在经营过程中，要有严格、精细的流程管理，以减少人员
费用支出。

4、如家未来发展趋势分析
如家酒店的发展目标是成为国内经济型酒店的主导，并且为此提出了许多基本措施。

继续扩大市场覆盖率，到2008年发展到350-400 家单店规模，2010年在全国编织成一个500 家门店的大网络。

城市布局方面，如家在华东和华北市场站稳脚跟之后，开始将目光瞄准了潜力巨大的西部市场。

未来几年，如家将以成都和重庆为中心，并逐步拓展到昆明等其他西部重点城市，进行大规模的西部市场投资和扩张。