家乐福介绍PPT

逼进赶超 策略
投资 战略
协作联盟 策略
低廉价格 策略
本土化策 略
从员工到商品再到货 架的陈列等，都实行 本土化
积极地寻找当地有经 验的零售商并与之建 立良好的协作关系
成长型分店
在销售潜力巨大的中国、 泰国、印度、巴西及阿 根廷等市场上，家乐福 首先抢滩，都已占有制 高点，具有广阔的发展 前景 。
现金流分店
家乐福每决定开一 家分店，都对当地 的文化、生活习惯、 购买力等因素进行 详细而严格的调查 与论证。
员工本土化更容易使 公司的经营理念融入 到经营中去，因为本 地员工更了解当地的 文化、习惯、风俗。
家乐福90%以上的商品 是从当地的供应商购买 的，其陈列也是按当地 的消费习惯和消费心理 而设。
•低廉价格策略
家乐福 的
企业文化
家乐福
在中国
2005 2001
家乐福宣布改变公司管理结构 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店 ，遍及31个国家和地区
1999
家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人
家乐福在中国大陆首开大卖场 家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾） 家乐福股票在巴黎证券市场上市 家乐福首创全新的业态大卖场 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建
为其商品迅速 周转提供了 保证。从而 流动资金占 用少，大大 降低资金的 成本。
•逼进赶超策略
扩大分店规模进军北美市场。家乐福 受国内市场及政府的限制，其分店营 业面积及营业额与沃尔玛相比，存在 很大的差距，因此家乐福推出“特级 市场”计划，其规模直逼沃尔玛的 “超级中心”级分店。 拓展电子商务，建设信息网络。家乐福 的目标是在互联网上成为一家提供从金 融服务到下载各种服务的网上综合性服 务商。家乐福计划3年投资9亿美元， 与欧洲、亚洲和拉美的50家ISP和门户 网站建立战略联盟关系。
此外，在今年年初，多家分店涉嫌价格欺诈，家乐福陷入 诚信危机
中国城市化进程加快，给家乐福的驻足指明了方向，另外
从2004年起，中国取消了对外出资比例、设店数量和地区 的限制，这为其发展提供了良好的政治政策环境。
随着经济的发展，人们收入的增加，对消费的需求又带来
进一步的增长，也就是零售业市场机会有较快的发展，这 也给家乐福进一步提供了机会。
1995
1989
1970
1963
家乐福 全球
1959
•家乐福的企业文化
2008 2007
家乐福计划扩店130家 家乐福在中国新增门店19家，总店数达到109家， 继续蝉联中国第一卖场品牌 家乐福的全球第1,000家大卖场于北京郊区开幕 冠军超市在中国开设第一家分店
2006 2004
2002 在20个城市开设了35家大卖场, 积极支持上海申博
与中央政府关系不佳。由于倾向于单店式的管理模式，使
家乐福在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳， 一些采购商品品质缺乏监督，与此同时，在06年的时候家 乐福就曾发生多名管理层因受贿被捕
与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。在10年的时候，
由于家乐福拒绝提价，康师傅停止供货
商品质量管理不过关。在家乐福曾出现过商品质量问题，
家乐福
1.公司 介绍
2.经营 策略
3.现状 分析
家乐福 的
发展历程
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场 业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第 二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家 营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和 地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大 型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在 一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2012 年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强 企业中排名第39位。
由于电子商务的发展，家乐福试开在线商城及在线下单，
以门店覆盖面为顾客提供服务。
针对中国，家乐福积极参与公益环保，通过“家乐福中国
节能计划”，为贫困学生捐款，资助孤残儿童游世博等提 升企业形象。
竞争者带来的威胁。随着中国市场的开放，许多
外资零售商占据了相当的市场份额，这样竞争激 烈的情况下，家乐福面临客源流失的威胁
供应商带来的威胁。因为家乐福经营理念是追求
商品的低成本，这样供应商在保持原有利润的同 时，无形中就降低产品的质量，这样会形成一个 恶性循环。另外，由于家乐福长期向供应商收取 高额进场费，是其与供应商关系紧张，也爆发 “进场费”风波，这就面临着供应商流失的威胁。 最后，由于商品的品质得不到供应商的保障，家 乐福还会面临失去消费者忠诚度的威胁
法国、比利时、西班牙 及南欧地区的分店具有 较大的销售收入且很稳 定，两相配合，使家乐 福能经受住区域性经济 波动，并且具有较强的 市场扩张能力。
位于法国的图 卢兹的一家家 乐福店，占地 面积达24400平 方米，顾客可 以滑着旱冰鞋 在场内购物。
家乐福坚持每 100平方米营业 面积，就有20 车位，专为远 来购物顾客预 备。
服务范围大
收款台多 家乐福每200平 方米面积就设 置一个出口收 款台，减少顾 客排队时间 。
Байду номын сангаас停车场大 店堂面积大
家乐福为顾客提供 了一揽子服务，走 进家乐福，除了能 买到满意的商品外， 顾客还可以在店内 理发、吃饭、娱乐。 另外店内还提供银 行存款，信用卡支 付等服务。
家乐福首席执行官 伯纳德认为：“一 个零售分店就是它 所处的国家的缩影， 该分店必须适应当 地的文化氛围。”
2001
家乐福积极声援2008北京申奥
家乐福 中国
1995 家乐福在中国开设了第一家大卖场--北京
创益家店
成长型分店+现金流分店
店堂面积大 停车场大 收款台多 服务范围大 跨国经营 策略 超大规模 策略 规模效应 向供应商“借鸡生蛋” 强大的采购能力及谈 判能力
家乐福未来战 略目标是：10 年内赶超沃尔 玛
家乐福的目标是： 10年内赶超沃尔玛
优势 机遇
劣势 威胁
家乐福投资现状
沃尔玛集团(含山姆会员店)
8.0 6.6 5.1 6.1 华润万家集团(含苏果)
家乐福
大润发
主要零售商市场占有率- 中国大陆城市（2010年二至四季度）
选址科学化。一般选在繁华地带
规模化经营。店堂面积大，品种多；停车场大；收款台多；
服务范围大 低价策略。规模经济；千方百计压榨供应链；统一采购配 送，商品周转迅速；商品本地化；开发自有品牌商品 本土化。家乐福首席执行官伯纳德认为：“一个零售分店 就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛 围” 树立品牌形象。秉承“承诺、关爱、积极”的价值观，拉 近与顾客及消费者的距离，体现了公司文化
所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。 有了这一切，家乐福才能时时都有商品保持低价； 有了这一切，家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品，对顾客具有极大的诱 惑。
通过大规模， 大批量的采购， 享受数量折扣 优惠转化为公 司的低成本优 势。
利用供应商的 资金周转， 相应地减少 家乐福的自 有流动资金 从而节约了 资金成本。