物业公司绩效考核与薪酬体系方案(完全版)

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3
考核总体维度
关键业绩指标KPI 业绩考核
工作目标设定GS
考核维度 态度考核
能力素质
能力考核 专业知识技能
4
业绩考核的基本原则
业绩导向,量化考核
分层分类,逐层考核
工作业绩是管理人员德才素质的综合反映, 根据管理人员工作责任的大小,分为不同
是衡量管理人员工作能力的重要依据。实
行以业绩为主、量化评价,能够科学、准
17
物业公司员工考评主管物业副总经理打分表
总分 考评指标 管理能力 业务能力 培养能力 考评人 所辖员工 所辖员工 所辖员工 权重 15% 15% 10% 100 75 50 25 0 得分
工作作风
所辖员工
10%
18
总经理考核主管经营副总经理打分表
总分 考评指标 行业经验 财务能力 知识能力 工 作 表 现 领导能力 执行能力 工作作风 考评人 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 权重 20% 25% 20% 20% 10% 5% 100 80 60 40 20 0 得分
物业公司
绩效考核与薪酬体系方案
绩效管理的目的


经营规划目的
将员工的工作活动与组织的目标联系起来。某某物业规划通过绩效管理体系落实 到个人,当组织目标发生变化的时候,组织所期望的结果、行为以及员工的特征 需要随之发生相应的变化。


管理目的
组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息(尤其是绩效评价的信息):薪 资管理(加薪)决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认 等。


开发目的
对员工进行进一步的开发,以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不仅要 指出员工绩效不佳的方面,同时要找出导致绩效不佳的原因——比如技能缺陷、 动机问题、或是某些障碍抑制了员工提供绩效等。 2
设立绩效考核应坚持以下原则
以帮助提高员工绩效为导向 定量与定性考核相结合 多角度考核
公平、公正、公开
40%
a
以10%为计分区间,5分的分差累计减分,减至0分为止
30%
a
a×110%
a×120%
a×130%
a×140%
< a×140%
20%
>a×120% 以10%为 计分区间, 加分不封 顶
a
a×90%
a×80%
a×70%
a×60%
>a×60%
10%
a
以10%为计分区间,5分的分差累计减分,减至0分为止
物 业 公 司 人 事 部
制订员工考核管理办法 对各项考核工作进行培训与指导,并为各部门提供相关咨询 对考核过程进行监督与检查
对员工年度考核工作情况进行通报
对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚 协调、处理考核申诉的具体工作 组织实施考核,统计汇总员工考核评分结果,并严格保密 建立员工考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据
80
60
40
20
0
得分
14
物业公司员工考评总经理打分表
总分 100 75 50 25 0
考评指标 管理能力 业务能力
考评人 主管副总裁 主管副总裁
权重 15% 15% 10%
得分
培养能力
主管副总裁
工作作风
主管副总裁
10%
15
总经理考核主管物业副总经理打分表
总分 考评指标 行业经验 岗 位 技 能 财务能力 知识能力 领导能力 考评人 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 权重 15% 10% 10% 30% 10% 10% 10% 100 80 60 40 20 0 得分
不同点
•侧重考察当期业绩 •侧重考察最终成果 •侧重考察对经营成果有直接控制力的 工作
工作
6
考核职责划分
总 部 源人 部力 资
物业公司高层领导的考核机构,职责为: 负责制订物业公司总经理及副总经理的考核管理办法 组织实施对物业公司总经理及副总经理、及有关部门主管以上人员的年度考核
考核工作具体组织执行机构,职责为:
a
a×90%
a×80%
a×70%
a×60%
>a×60%
10%
a
以10%为计分区间,5分的分差累计减分,减至0分为止
25
主管副总经理考核部门经理打分表
总分 考评指标 考评人 主管副总 权重
X%
得分
业务能力 主管副总 人际交往能力
领导能力 管理能力 影响力 沟通能力 沟通能力 判断和决策能力
X%
主管副总
20%
a
以10%为计分区间,5分的分差累计减分,减至0分为止
20% 20%
总部经 营计划 总部经 营计划
>a×120% <a×80%
a a
a×90% a×110%
a×80% a×120%
a×70% a×130%
a×60% a×140%
>a×60% < a×140%
安全生产指标作为扣减指标,安全生产无事故不加分,损失额或赔偿 额<5万元每次扣5分;损失额或赔偿额<10万元每次扣10分;损失额或 赔偿额>10万元每次扣20分,扣分上限为40分
工 作 表 现
人员发展 执行能力 工作作风
16
财务部考核主管物业副总经理打分表
总分 业绩 指标
服务 满意 度 租金 收入 成本 控制 安全 生产
权重
基准值 (a)
110
100
95
85
70
50
25
50%
服务满意度优秀为100分,良好为90分,一般为70分,较差为40分, 差为0分
以10%为 总部经 计分区间, 营计划 加分不峰 顶
各 部 门 经 理 或 主 管
1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理 2、负责处理本部门的关于考核工作的申诉 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚 4、负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准 5、负责所属员工的考核评分 6、负责部门内员工考核等级的综合评定 7、负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划
岗 位 技 能
工作作风
总经理
10%
22
考核体系-部门经理层
被考核人 考核人 物业公司计财部 业务部门经理 主管副总经理 权重 60% 40%
物业公司计财部
职能部门经理 主管副总经理
30%
70%
23
物业管理部门绩效考核打分表
总分 业绩 指标
服务 满意 度 租金 收入 成本 控制 安全 生产
权重
基准值 (a)
决定奖惩 后续工作
根据浮动薪酬的 计算方法,参考 业绩合同综合分 值计算各人年度 奖金 按照综合业绩排 名结果落实非物 质奖惩
收集营运数据
20
物业公司员工考评主管物业副总经理打分表
总分 考评指标 管理能力 考评人 所辖员工 权重 15% 100 75 50 25 0 得分
业务能力
所辖员工
15%
10% 10%
培养能力
所辖员工
工作作风
所辖员工
21
总经理考核主管职能副总经理打分表
总分 考评指标 行业经验 财务能力 知识能力 领导能力 工 作 表 现 人员发展 执行能力 考评人 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 权重 10% 20% 15% 20% 15% 10% 100 80 60 40 20 0 得分
的层次;按照工作岗位的差异,按部门分
为不同类别;建立其逐级负责的目标责任 确地评价管理人员履行职责、完成任务情 况,便于对考核结果进行分析比较,实施 有效的奖惩和有针对性的培养、使用
制,分别确定相应的考核内容和考核办法,
一级考核一级
5
关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)在业 绩管理体系中互相配合
13
总部副总裁考核物业公司总经理打分表
总分
考评指标
行业经验 岗 位 技 能 财务能力 知识能力 领导能力 工 作 表 现 人员发展 执行能力 工作作风
考评人
主管副总裁 主管副总裁 主管副总裁 主管副总裁 主管副总裁 主管副总裁 主管副总裁
权重
15% 15% 10% 30% 10% 10% 10%
100
11
考核体系-高层管理人员
被考核人 考核内容 考核人 权重
绩效指标
总经理
总部计财部 主管副总裁
所辖员工 总部计财部 总经理 物业公司计财部 所辖员工
60% 30%
10% 30% 30% 30% 10%
能力指标
指标能力 绩效指标 能力指标
主管业务的副总经理
绩效指标 能力指标
绩效指标
主管职能的副总经理 能力指标 能力指标
7
关键业绩指标(KPI)的定义和价值
定义
关键业绩指标是 用来合理衡量某 岗位工作业绩表 现的量化指标, 是业绩合同的重 • 要组成部分 • 在组织横向、纵向保持一致性 高层决定,并由受约者认同 • • •
特点
基于对物业公司战略目标的分解 有效反映关键业绩驱动要素 反映业绩成果中可影响部分 •
价值
有力推动物业公司战略实现
主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总
10%
5% 20% 15% 15% 5%
26
物业公司业绩评估及奖惩的流程
收集数据
发放与收集各类 考核表 收集财务数据 工 作 内 容
业绩评分
核实与统计各项考 核分数 汇总各个考核指标 分数,得出最终分 数
业绩成就分类
根据业绩类指标 达成率将受约人 排名分类 利用业绩类与能 力类(个人能力) 指标得分排名制 作业绩矩阵 完成综合(业绩 类与能力类指标) 业绩排名
30%
a
以10%为计分区间,5分的分差累计减分,减至0分为止
20%
公司经 营计划
<a×80%
a
a×110%
a×120%
a×130%
a×140%
< a×140%
安全生产指标作为扣减指标,安全生产无事故不加分,损失额或赔偿 额<5万元每次扣5分;损失额或赔偿额<10万元每次扣10分;损失额或 赔偿额>10万元每次扣20分,扣分上限为40分

为业绩管理和上下级沟通提供
客观基础 • 使总部了解物业公司最关键的
经营活动情况

反映关键重点经营活动

使管理人员集中于对业绩有最
大驱动力的关键经营活动 • 使管理人员及时诊断经营中存
在的问题,并采取行动
8
工作目标设定(GS)的意义
弥补完全量化的KPI
使基层人员对本岗 位工作有明确的认 识 更加全面反映被考 核人的工作表现
110
100
95
85
70
50
25
50%
服务满意度优秀为100分,良好为90分,一般为70分,较差为40分, 差为0分
以10%为 总部经 计分区间, 营计划 加分不峰 顶
30%
a
以10%为计分区间,5分的分差累计减分,减至0分为止
20%
公司经 营计划
<a×80%
a
a×110%
a×120%
a×130%
a×140%
关键业绩指标
•针对目标岗位的工作职责与工作性质设定
工作目标设定
共同点
•反映关键经营活动的效果,而非全部操作过程 •由主管经理设定,并经员工认同 •定量衡量经营活动量化结果 •由客观计算公式得出 •定性衡量主要工作不易量化的效果
•由主管经理评分得出
•可以考察长期性工作 •可以考察工作的过程 •可以考察对经营成果无直接控制力的
9
GS设置原则:SMART
具体
•பைடு நூலகம்
具体的业绩和成果
可衡量

质量、数量、时间、费用
认可

上下相互认可
可行

有挑战性,但可行
相关

与经营目标紧密相关
10
物业公司高层领导/中层经理和普通员工由于各 自的岗位不同,考核的重点也不尽相同
部门经理层 总经理层 方式 绩效考评 上级考评 下级考评 √ √ √ 业务部门 √ √ 职能部门 √(公司指标) √ √ 员工层
以10%为 计分区间, 加分不封 顶 <a×80%
100
95
85
70
50
25
经营 收入
成本 控制 退出 项目 个数 退出 项目 回收 资金
40%
a
以10%为计分区间,5分的分差累计减分,减至0分为止
30%
a
a×110%
a×120%
a×130%
a×140%
< a×140%
20%
>a×120% 以10%为 计分区间, 加分不封 顶
总部计财部
物业公司总经理 所辖员工
30%
60% 10%
12
公司绩效考核表
总分 业绩 指标 服务 满意 度 租金 收入 经营 收入 经营 支出 安全 生产 基准值 (a)
权重
40%
110
100
95
85
70
50
25
服务满意度优秀为100分,良好为90分,一般为70分,较差为40分, 差为0分
以10%为 总部经 计分区间, 营计划 加分不峰 顶
< a×140%
安全生产指标作为扣减指标,安全生产无事故不加分,损失额或赔偿 额<5万元每次扣5分;损失额或赔偿额<10万元每次扣10分;损失额或 赔偿额>10万元每次扣20分,扣分上限为40分
24
经营部门绩效考核打分表
总分
业绩 指标 权重 基准 值(a) 总部 经营 计划 公司 经营 计划 公司 经营 计划 公司 经营 计划 110
岗 位 技 能
19
财务部考核主管物业副总经理打分表
总分
业绩 指标 权重 基准 值(a) 总部 经营 计划 公司 经营 计划 公司 经营 计划 公司 经营 计划 110
以10%为 计分区间, 加分不封 顶 <a×80%
100
95
85
70
50
25
经营 收入
成本 控制 退出 项目 个数 退出 项目 回收 资金
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