爱尔眼科商业模式

爱尔眼科商业模式
爱尔眼科商业模式全⾯解析
爱尔眼科的主业是屈光⼿术、⽩内障和视光业务，主业的核⼼是技术和设备，只要将医疗流程简单化、标准化、专业化，具有极强的可复制性。

爱尔眼科上市9年，市值由2010年初不⾜100亿市值增长⾄近期最⾼700多亿元，9年间营收实现10倍增长，净利润实现8倍增长，营收和净利润复合增长率均超过30%，ROE由7.7%增长⾄20.0%。

过往优秀的业绩也印证了爱尔具备优良的历史基因。

爱尔眼科独有的商业模式：主要是分级连锁机制和⼈才培养体系体制，加上近年来盛⾏的合伙⼈模式，这三⼤块构成了爱尔眼科强⼤的护城河。

01、分级连锁
连锁和医院相结合，创⽴分级连锁模式，对于民营医院的发展是⼀个⼤突破。

爱尔眼科在实践中摸索出“三级连锁”模式，简单地说就是把第⼀级放在上海，定位为技术中⼼和疑难会诊中⼼；设在省会城市的⼆级是利润中⼼；设在地级市的三级医院
是“客户中⼼”，⾯向最⼴⼤的患者提供“验光配镜”和常见眼疾的诊疗，同时将疑难病输送到上⼀级。

“三级连锁”模式⾮常适于中国地⼴、⼈多、城乡发展不平衡的国情。

以基层医院为⾯，以⾻⼲医院为点，为⼴⼤群众提⾼更好的眼科医疗。

分级连锁模式可以让医疗资源共享、提升医院的医疗服务⽔平、提升知名度与患者信任程度、降低医院成本、提⾼运营效率。

现已在技术、服务、品牌、规模、⼈才、科研、管理等⽅⾯形成较强的核⼼竞争⼒，多家成熟医院在门诊量、⼿术量、营业收⼊等⽅⾯逐步占据当地最⼤市场份额。

另外，各地都有“省情”、“市情”、“⼈情”，通过收购或股份合作等⽅式可以把“地头蛇”拉进来，使本地的业务“顺风顺⽔”。

正是因为有了好的管理模式，爱尔眼科迅速发展成为我国规模最⼤的眼科医疗机构。

连锁模式⾮常适于民营资本介⼊、运营和发展。

起点可⾼可低，⼀两个诊所⼲得好再开分所，⼀个城市站稳了脚跟再向外地发展，从地⽅知名到全国知名……⼗⼏亿⼈⼝为民营医疗连锁机构的发展提供了⽆限的空间，说不定未来中国的⾸富就会出在这个领域！
爱尔眼科的潜⼒与软肋都在其商业模式的创新。

品牌连锁是把双刃剑，顺境时⼏⼗家连锁店都可享受到“光环”。

但某个单位出现问题时，却也可能祸及全局。

作为全国性品牌医疗连锁机构，安全是第⼀位的。

任何⼀家分店如果出现重⼤事故，主管部门从慎重维护民众健康考虑可以下令全国关店！即便事后查明情况，允许开业，造成的影响也许永远不能恢复。

企业都希望做⼤，上市前爱尔年接诊⼈次在60多万，上市后很快会达到百万级。

唯⼀要留⼼的是医疗⾏业特有的风险。

严格管理、责任险和公关是防⽌局部医疗事故侵害公司整体形象的关键。

02、⼈才培养体系
个⼈浅显的看法是，医院最重要的是医疗设备和专业的医疗⼈才。

医疗设备好买，但医疗⼈才⾮常难以培养，这⼤⼤限制了医院规模的复制能⼒。

⽬前的医⽣培养体系都是以超过5年的学院学习和同时辅以⼤量的医疗实践为主。

⼤部分民营医院都缺少必要的⼈才培养体制，从⽽限制了⾃⾝的发展。

爱尔眼科以同⼤学联合和⼤量医院实习内部培养为主，解决了医院扩张的最⼤拦路虎。

医院的核⼼竞争⼒是疗效和⼝碑，这两个要素都需要长期的专家资源积累和医⽣梯队的培养机制。

爱尔眼科在这⽅⾯有哪些好的做法？在公⽴医院可能要10年培养⼀个医⽣出来，爱尔眼科可能是3到5年。

第⼀，爱尔改变很多公⽴医院那种师傅带徒弟的模式，因为师傅很有可能不那么开放地教徒弟，徒弟技术都会了，师傅要继续垄断就没办法做了，他的权威性就没有体现了。

爱尔眼科整个科室绩效体系必须要考核培训再教育，⽽且对科室主任的考核不是说你做了多少台⼿术，⽽是你这个科室做多少台⼿术。

第⼆，爱尔建⽴了各个亚学科的培训中⼼，集中起来对医⽣进⾏培训。

在中国医疗⾏业，业内认为爱尔眼科的培训体系是⼀流的。

第三，爱尔激励措施做得不错，为了进⼀步把⼤家积极性调动起来，创造性地实施合伙⼈模式。

这个合伙⼈模式有可能改变中国医⽣的执业⽣态。

⽽医⽣集团是松散型的，很多就是集体⾛⽳的模式。

爱尔眼科合伙⼈的模式，公司这些核⼼⾻⼲，包括技术⾻⼲和管理⾻⼲来组成⼀个团体，跟上市公司或基⾦⼀起投资新建医院，新建医院做好了，上市公司可以溢价收购。

技术⾻⼲去⽀持新建医院，不但能够获得诊疗收⼊，还能够获得那个医院股权的增值。

这样最⼤程度实现了技术⾻⼲的⾃⾝价值，更好地实现了医院发展。

这种新机制爱尔这⼏年实施下来，相当于通过⽣产关系调整极⼤地解放了⽣产⼒。

03、合伙⼈计划
合伙⼈计划能激发核⼼⼈员的积极性，这个模式也是在医疗领域⼀个⼤胆的创新。

医院的核⼼是⼈才，如何留住那些核⼼的⼈才，防⽌⼈才的跳槽是⼀个很重要的课题。

1、爱尔眼科的合伙⼈模式能够最⼤限度的留住医院的核⼼⼈才，减少医院⼈才的跳槽⽐例，同时尽最⼤限度的提⾼⼈才的积
极性。

整个医疗服务其实是⼀个“⼈”的⾏当，⼈⾮常值钱。

⼈对于公司的溢价能⼒是⽐较⾼的。

所以爱尔选择⼀个⾮常好的突破⼝，就是眼科。

第⼀，眼科是⼀个与公⽴医院错位竞争的领域。

公⽴医院的眼科待遇并不是⾮常好。

⼤家知道眼科⽤药不多，回扣也不⾼，相对于⼼外、脑外、⾻科这些⽐较有油⽔的科室来说，眼科医⽣待遇在体制内并不⾼。

第⼆，眼科医⽣如果只做爱尔的镭射⼿术，它的培养周期⽐较短。

⼀个医学院毕业的学⽣两三年时间基本上就可以独⽴上⼿，主要依靠的是设备。

相⽐之下，如果⼀个⼼外、脑外的医⽣，做主⼑需要10年、15年甚⾄更长的时间去培养。

这些⼈⼀旦养成，他的溢价能⼒就很强，也是⽐较难复制的。

相反，爱尔眼科通过它的培训体系能够⼤量地培训出这种标准化的的医⽣。

同样这个机构对于医⽣的溢价能⼒相对于刚才说的⼼外、脑外、⾻科这样的科室的议价能⼒也会更强。

基于合伙⼈计划，确实能够吸引不少专家和⾼⼿进驻爱尔，包括近期的王铮教授。

医⽣在⾏使⽩⾐天使职责的同时，如果能有⼀份合法合规的财富同步事业，那何乐⽽不为。

产业并购基⾦不断纳⼊和开拓新的医院，在统⼀管理模式下的连锁式拓展，已被国美、苏宁等证实模式可⾏。

并且这种线下厚重的就诊模式，在短时间内不会受到电商冲击。

上百家的医院并⼊，低PE的并⼊，⾼PE的放⼊到资本市场，是个好⼿段。

2、⾼端路线+国际化视野。

公司先后收购美国著名的MING WANG眼科中⼼及欧洲最⼤的连锁眼科集团CB，公司品牌国际化影响⼒⼤⼤提升，爱尔已由国内眼科龙头⼀跃成为世界眼科龙头。

3、复制能⼒：爱尔将眼科医院的成功模式快速地异地复制，体现了它的强⼤异地复制能⼒。

2010年30来家医院，2017年体内+体外约200家医院，计划⾄2020年，将医院⽹点拓展到1200余家（200家地级市医院+1000家县级市医院），覆盖⼀半以上的县级区域。

基于公司独特的商业模式及优良的历史基因，随着眼科医院⽹点的不断扩充及下沉，看好其未来的成长潜⼒。

"公司+产业并购基⾦"双轮驱动模式，⼀⽅⾯透过并购基⾦实现对⼤量眼科医院项⽬的筛选和储备，另⼀⽅⾯公司利⽤⾃有资⾦新建医院。

"体内体外"的紧密协作，让爱尔眼科既不会错过优质项⽬，也能对优先级市场做出适当反应，最终得以实现规模和质量同步扩张。

但这⾥⾯也存在利益输送之嫌。

其分级化、标准化、专业化的连锁模式具有极强的可复制性，⽬前处于⾼增长轨道，牢固占据着眼科连锁医院龙头地位，短期内业务增长显著，长期来看业务转型和平台化运营同样值得期待。

在中国医院⾏业像爱尔这种规模是没有的。

⼀些地⽅希望引进爱尔这种有品牌、实⼒强的⾮公医院。

爱尔眼科在各省市的发展顺利，可以很好的将模式进⾏快速复制。

爱尔根据战略规划进军全国各地市场，⽽且⼀定能做好。

⽐如可以选择与国有医院合作，把它的眼科独⽴出来成⽴⼀个股份制医院，或者收购当地的医院后进⾏扩建。

如果当地没有好的标的或者价格太贵时，爱尔就⾃⼰建设。

爱尔眼科发展战略清晰，善⽤资本⼒量，通过并购基⾦加速对地市级医院的扩张，很好地平衡了长期布局与短期盈利的关系。

可以预见的是，在内⽣增长和外延式并购的双轮驱动下，爱尔眼科旗下的医院数量或将数年内达到⼀个可观的数⽬。

⼀⽅⾯，连锁经营有利于公司发挥资源充分共享、模式快速复制、规模迅速扩⼤的优势，但随着连锁医疗服务⽹络不断扩⼤，全国各地情况复杂，规模骤然增⼤的情况下，公司在管理⽅⾯将⾯临较⼤挑战和整合压⼒。

在组织架构上爱尔眼科正动态调整管理模式，以实现做多做好的战略规划。

以前是公司——⼤区——省区的管理架构，现在爱尔则是把⼤区撤掉了，公司总部直接对接20多个省区，把每个省区看做⼀个单元，⼀个省可能就有⼏⼗家不同层级的医院。

其次还将通过信息化和智能化技术，实现规范化⾼效管理。

事实上，相应管理模式的调整并⾮简单的层级减少，其更为重要的措施在于可以形成“省——市——县”的分级联动机制。

⾸先会给省会医院配备相应的⼈员，包括投资、市场、营销、业务等各⽅⾯⼈才为班底，同时借助省会城市的班底来发展地级市医院，再以地级市的班底带动县级医院发展，这种管理模式在⼈才培养、管理等各⽅⾯可以做到迅速的发展。

这种“省会城市、地级市和县”的商业模式可以通过省会城市对地级市和县级医院的技术、⼈才、市场、管理的⽀持，提⾼地级市和县级医院的⽔平，⽽未来通过远程培训和远程医疗制度，完全可以把地、县医院的医疗⽔平快速提⾼，这就使得爱尔眼科在⼀个区域内可以形成很强的竞争⼒。

爱尔主业的核⼼是技术和设备，只要将医疗流程简单化、标准化、专业化，便具有极强的可复制性。

爱尔的成功很⼤程度归功于率先抢占了⼆三线城市的眼科空⽩市场。

从爱尔的发展历程来看，2002年建⽴第⼀家成都爱尔之后，2003年到2005年期间，爱尔眼科的主要思路是从"农村"包围城市，先在湖北的黄⽯，湖南的株洲，常德等城市落脚，然后向武汉和长沙这两个省会城市进军。

在华中地区打下基础后，2005年建⽴上海爱尔作为其技术中⼼和疑难病会诊中⼼。

之后，爱尔开始将其⽹点伸向东北、东部和南部地区，并不断在邵阳，襄樊等⼆三线城市，不断扩⼤其⽹点，完善其布局。

这种见缝插针，步步为营的策略使得爱尔做到了很多地区的专业眼科第⼀家。

连锁专科医院的标识、设备、流程可以标准化，但最核⼼的医⽣却⽆法标准化，爱尔眼科在诊疗标准化上做了哪些⼯作？连锁专科医院最⼤的特⾊就是要做⼀个标准化的东西，所以，第⼀，要建⽴标准化培训体系，可以迅速让更多的医⽣提⾼到⼀个程度，这是⼀个标准化。

第⼆，整个服务流程可以标准化，临床路径也可以标准化，你的某⼀项技术可以按照标准步骤⾛。

第三，中国市场巨⼤，需要太多的医⽣，除了尽快培训医⽣以外，可以通过⼈⼯智能、互联⽹、远程医疗这些现代科技来提⾼医⽣的诊治⽔平。

爱尔2014年以前主要以体内扩张为主，扩张速度相对较慢，2014年连锁模式全⾯成熟以后，开始借助并购基⾦模式⼤幅提⾼连锁扩张速度，抢占了先发优势和规模优势。

爱尔过去的快速发展有公司⾃⾝努⼒的原因，也有在最恰当的时机得到资本加持的原因。

爱尔09年上市融资，资本优势将逐渐转变为规模优
势和先发优势。

爱尔09 年上市融了8.82 亿，基本上可以⽀撑公司2-3 年之内完成省会城市的布点，这是重要的“先⼿”。

率先完成省会城市的布点有2 ⼤意义：（1）阻碍竞争对⼿的进⼊：医疗资源都是有规划的，⼀般⼀个省会城市，能批2-3 家眼科专科医院，爱尔把全国省会城市占满，后⾯的竞争对⼿就很难进⼊了。

（2）医院是⼀个品牌积累的过程：爱尔先进⼊省会城市发展，发展⼀段时间，收⼊利润越做越⼤，客户建⽴了品牌信任度，后⾯的竞争者再进⼊，想打市场就要花更多的代价，⽽且难度很⼤。

爱尔上市后，激励⽅式更加灵活多样，更⼤程度地吸引⼈才和留住⼈才，为公司的持续发展解决瓶颈。

爱尔能够⾃⼰培养医⽣，这能够解决医⽣资源有限的问题，但这仅仅是优势。

⽬前爱尔有先发优势、规模优势，但并没有转换成胜势。

什么是胜势？品牌，消费者主动认准某家民营医院这就是品牌，如果爱尔不能在⾏业进⼊成熟期之前建⽴起品牌优势，则在竞争加剧之后将受到损害。