培训需求访谈

掌握培训需求访谈六步法，成为业务顾问！
“我们需要履行力的培训“
”职工交流能力太差了“
”我们需要提高销售技巧“
作为培训人（培训经理、培训机构或培训师），您能否每日在面对着这样模糊的培训需求（临时称之为需求）？您的第一反响是什么？立刻找适合的培训课程，快点找很牛的培训师，亦或是再多问几个问题？
在《DDI全世界领导力展望xx》报告中，对于正式学习的阻碍中，首当其冲的两位是：与工作的有关度不够，
与业务窘境有关度不够。

因此假如是经过的履行力、交流、责任心等课程，其最大问题就是与学职工作和业务窘境
有关度不够。

也就是没有找到学习产品所需要解决的场景。

什么是培训需求呢？需求必定是来自于差距，想要解决什么问题或许在哪些方面做得更好。

是为了填补理想与
现实之间的差距。

那如何才能更好的支持业务，成为业务顾问呢？
你应当关注业务的哪些维度？
1.业务发展新措施
新措施是指为了业务发展所需要采纳的新的措施。

这时候会对业务人员
带来新的能力上的要求。

比方电信行业原有的客户发展更多是在营业厅等客上门，在日益强烈的
竞争环境下，营业厅需要展开社区营销，也就是所说的从坐商到行商。

这时候，对于营业员来说就需要具备营销策划、社区公关、社区营销等
有关能力。

再比方电影市场，和票房直接有关的因素，除了电影质量自己的口碑外，
另一个更加重要的重点因素是排片量。

对跑电影刊行的销售人员来说，
排片表决定全部，因此，我们常常看到一部电影上映前，销售人员在各
大影院奔跑，争取更多的排片量。

但是跟着格瓦拉等电影票在线选座网
站的盛行，选座网上的数据和粉丝在挪动端的影响力成为排片量起落的
新筹码，销售人员的业务重心也从屡次出差争取排片转到经营粉丝上来
了。

2.应付客户新问题
业务发展过程中总会碰新问题，公司的成长与壮大，也是就是解决一个
又一个问题到征途。

从公司角度往外看，典型问题有销售指标没法达成，客户回款周期不停拉长，甚至出现呆账、坏账。

从客户角度往内看，公司内部营运过程中产品研发周期不行控、物流配送不实时等都是问题。

更值得注意的是，客户需乞降变化常常拥有多样性、多变性、隐蔽性、复杂性，使得人们难以驾御。

改革开放
早期，我们的物质供给相对贫乏，客户需求几乎完整以产品需求为主。

此刻社会在知足个人自己物质、生理需要的
基础上，逐渐追求更宽泛的社会及自然环境等作用关系中的各种需要。

随环境的变化和一系列条件的知足，人们具
备或正在具备追求更高层次生活的梦想和能力。

随之而来的是，客户也在由对生计的需求更多地转向对享受和发展
的需求。

这时候原有的营运措施或多或少都会碰到新的问题。

作为培训经理可否帮助业务部门一同来找到解决方案，或许是利用学习手段帮助解决一些问题。

3.外面竞争新挑战
挑战往常都是竞争敌手带来的，但在互联网时代，直接竞争敌手正在发
生复杂的变化。

比方电信的直接竞争敌手是挪动，此刻呢？可能是微信，因此出现了“微信抢了电信的饭碗”
的说法。

再比方国美和苏宁是直接竞争敌手，此刻他们的竞争敌手变为了京东商城。

保险行业也正在发生竞争敌手发生了变化的新挑战。

跟着公民生活水平的提高，汽车花费成为家庭花费中除了
购房以外最大笔也是最时髦的花费，各大保险公司都在鼎力主推车险业务。

此前，车险主要靠业务员一
家家拜见，过程中还有可能动用车主朋友的资源，以此来说服车主购置。

竞争敌手主假如保险公司同行。

此刻，保险行业碰到了互联网带来的挑
战，网上代理保险的公司如雨后春笋般出现，车主不只享遇到了便利、快捷的服务，保费还可以享遇到比较低
的折扣。

传统的保险销售模式倾刻就被崩溃了。

怎么面对这样的问题与挑战呢？这就是培训经理要关注的。

因此我们看到各大保险公司对车险业务进行互联网销售的培训，以此帮助他们迅速适应业务变化。

如何剖析问题？
做业务顾问不可以以为全部的事都是能经过培训手段能够解决业务问题
的产生都与哪些内部因素（考虑业务内部问题，不考虑外面环境因素）
有关呢？ThomasGilbert 在其HPT模型中将职工绩效问题分为6个不
同范围，涵盖公司架构方面和人力资源方面。

这6个区间里面的问题都
会影响职工的绩效表现。

本文联合这个模型以及工作实践又概括为一个更简单理解和记忆的三
维诊疗模型：
（这个模型里工作任务、能力和意向三个词来自于《情境领导》这门课，
这门课中讲的是针对职工接受一项详细工作任务下的准备状态，我这里
扩展到绩效问题诊疗中）
职工如安在岗位上能够更好的胜任工作，需要解决三个问题：干正确的
事（工作任务）；正确的做事（能力与方法）；有人愿意做事（意向）。

1.工作任务：哪些因素又影响了可否干正确的事呢？包含战略拟订与分解、流程科学清楚性、制度合理有效性、职责分工合理清楚性。

假如这些解决不了，那职工就做不了正确的事，方向错了，其余都错了。

也会出现做事时不
顺畅，错位越位缺位等状况。

第一，影响公司全部职工可否更多的产生价值的第一因素是战略拟订和分解。

战略决定了公司营运发展的方向，而战略分解决定了全部部门和岗位可否上下统驭，步伐一致。

假如公司高管说履行力不好，很可能从战略拟订和分
解上就出了问题，上边只谈高大上的目标、愿景和观点，而下边仍是从传统的每个部门角度来做事，没能形成战略
分解。

其次，流程和制度。

毋容置疑，流程能否畅达规范、对于各个环节的要求能否清楚，可否从管理制度来保证大
家形成协力，这是组织战斗力的根本。

好多公司的职工都会诉苦公司流程复杂繁琐，诉苦制度拟订的不合理。

最后，每个岗位的工作职责界定能否科学也是让职工各司其职的重要保证。

跨部门交流不好常常是与制度、流
程和岗位职责有关。

2.能力：影响组织能力的有组织架构、招聘、培训和职工指导。

第一，组织架构确立了组织的能力基础。

正如碳原子摆列的差别会形成
最坚硬的金刚石，也可能会形成最软的石墨。

GE的杰克·韦尔奇在新上
任之处，指出公司存在的最大问题是组织大了，就像一个大房屋相同割
的墙愈来愈多，而后渐渐就开始做拆墙工作。

这也是好多大公司的通病，
部门格局严重，组织肥胖，带来序列问题。

其次，招聘常常比培训重要。

而好多时候我们招的人都不适合，很难希望于培训解决问题。

因此，一个公司的招聘方法和制度也从很大程度上决定了公司的整体能力基础。

此外，职工能力提高第一是主管的事，主管有义务和责任指导部下能力成长。

最后，再看能否是的确对职工在某些能力上缺少必需的培训。

3.意向：意向问题，相信是好多时候职工履行力不到位的根来源因。

这
包含公司文化（公司体制），职业生涯，绩效薪酬，综合激励和领导风
格。

假如职工没存心愿，他有十八般武艺也不肯意使出来了。

这个模型是一个培训经理心中要有的一个综合性模型。

经这个模型一走，
相信好多问题的发生都不是职工能力惹起的。

那咱培训就不可以做了吗？
明显不是，这是一个诊疗问题的模型，让我们能够经过剖析来发掘业务
发生问题的真切原由。

由于知道了原由后能够因材施教。

比方假如真是
流程问题，那能够建议业务进行流程梳理（能够经过工作坊或许外请专
家方式）；假如是薪酬问题，能够建议梳理薪酬系统。

自然，即便最后我们仍是需要经过学习手段帮助对方来解决问题，在我
们知道了真切原由的前提下，也简单降低对方的希望，同时也能够采纳
更有效的解决方案。

我们为何要进行需求访谈？
培训和销售相同，访谈业务负责人，就像是在销售我们的培训产品。

因此要以终为始，确立访谈时要实现哪些
目标。

1.找业务痛点：问卷调研方法很简单造成数据造假或许没法深入认识对
方需求，因此当面的访谈是一种特别有效的发掘业务痛点的方式。

2.找目标共鸣：需要知道业务部门对培训的希望很高。

提出个履行力不
好这样的问题来，可能就希望培训能够帮助其大大提高职工的履行力。

可是好多时候纯真的培训是没法对方希望的，因此在访谈时能够指引对
方形成共鸣。

3.找培训资源：业务部门手中掌握着好多资源，包含培训素材、行业专
家、培训奖品等，都能够经过访谈时来发掘其能否有这样的素材。

4.找Sponsor（s）：培训也是销售，并且是复杂销售，成功的培训必
须有Sponsor（s），也就是有人公然或私下需要支持你。

那么，什么样的人能够成为sponsor（s）？sponsor需要具备什么样的
特点呢？
（1）有影响力：sponsor最好要在业务部门（客户）的中高管中产生，
由于他们有话语权，是你的项目成功与否的重要评判者；在组织内部说
你的培训好，就可以带动好多人以为你好。

2）双赢诉求：你项目的成功对于带动他们部门，甚至是他个人业绩的提高很有帮助；他希望你的项目能够成功，并且也能够帮助你成功。

（3）相信你：相信你的能力，相信你能够把项目营运成功。

4）愿意支持：愿意参加项目中的部分环节，如开场、授课、分享、做评委、颁发证书等；愿意帮你解决一些培训资源，如场所、培训费、奖品、授课老师等。

5）说你好话：能够在各样场合，最差也是部分场合说培训部门的好话，愿意做培训的流传者。

如何访谈才最有效？
鉴于前方的问题诊疗模型和访谈的目标，整个访谈业务部门的需求需要经过6个步骤19个动作。

步骤一、先期准备
不打无准备之仗。

先期准备越充分，越能表现咱的专业度。

这里的准备包含对近来业务部门的业务状况、有哪些新的措施、营运中的问题和挑战要熟捻于心。

甚至要对其大体的问题和原由有假定。

所谓“勇敢假定、当心求证”，其实好多时候在访谈前已经对对方的问题有了大概的认识。

鉴于先期的认识要准备访谈纲领，只管在访谈时对方很可能不依照纲领的次序出牌，可是我们准备的纲领让我们能够在流程长进行把控。

在部门内部进行模拟是特别必需的步骤，由于对方只好给我们一次时机，我们能够模拟对方是随意性格的被访谈者，这样能够有针对性地找到各样应付措施。

对方可能是缄默者，那如何翻开对方的话匣子？对方可能是滔滔不停型，那如何把他拉到我们的访谈目标上来？步骤二、澄清问题
轻松开场是为了使得两方不要太拘束，聊聊天气说说热门问题等，自然假如对方已经有很充分的准备，那能够省去这一步骤。

澄清访谈目的尤其重要，要让对方意识到我们是来帮助他们的，而不单
是为了我们的培训需求而来，因此一般状况下能够说“看看我们能够在培训方面帮助我们业务解决哪些问题？”
说明保密事宜的目的是让对方能够放心的与您交流。

由于好多时候在访谈过程中会波及到一些敏感问题，有可
能是与公司的制度流程有关，也可能是与个别职工的不良表现有关。

因此说明保密事宜能够让对方从心里取消一些
顾忌。

步骤三、剖析任务
这里的逻辑是先谈目标再谈措施和任务。

也就是说为了实现业务目标，
近来我们采纳了哪些措施，而为了达成这些措施，我们哪些岗位需要做哪些详细的工作任务。

需要注意的是，
这里的工作任务必定是详细的能够看到工作行为的。

举例，假如对方说“就是要客户经理提高客户满意度“，其实这里的提高客户满意度是工作目标，而非工作任务，而工作任务是指为了提高客户满意度需要客户经理做哪些详细的工作。

比方：“实时办理客户的订单需求“
“更深入地发掘客户的业务需求“
“增强对客户关系的维系“
......
此外，这里有两个好问题我们常用：
“为了做好（某些工作或目标）...需要（某个岗位）...做什么“
“你以为一次优异的（工作或目标）...需要做哪些事“
比方：
“为了做好客户拜见需要客户经理做什么？”“您以为一次优异的客户拜见需要做哪些事？”
这两个问题能够让对方从平常而谈变为不停细化思虑，深入对岗位的认知。

步骤四、深挖痛点
深挖痛点是在详细工作岗位详细工作任务下深挖有哪些痛点的地方，也就是做的不到位、易犯错或有挑战的地方。

1）这里需要防止的问题是平常而谈，盖棺定论，没有事实和依照。

举例，假如对方说“我们的职工情商不好”。

注意了这里就是提早下结论。

因此访谈者已经追问，详细的情境。

“职工什么表现让你感觉情商不好”或许说“您能够举一个详细的例子吗？“
对方可能会说“他们和客户一同坐电梯时不知道给客户按电梯，和客户吃饭时不会找话题聊天“
这里我们看出来，对方把商务礼仪方面的问题当作了情商方面的问题。

（2）第二个需要防止的问题是以偏概全
因此，访谈者应当问“这是个案仍是大多数职工的问题。

“由于假如是个案，那需要领导自己指导部下来解决
这个问题，假如是大多数职工的问题，那培训能够帮到他们。

（3）要深挖原由
这里需要用到前方的诊疗问题的三维模型。

即便是商务礼仪方面的问题，也需要判断，职工能否知道如何正确的招待客户？在其工作职责里能否
有这样的详细要求？假如他们知道如何正确招待客户，有没有可能是意向上产生的问题？
因此在深挖原由里要和对方形成共鸣，找到产生问题的真切原由。

步骤五、达成共鸣
探访个人诉求解决的是对方在这件事上的动力有多强。

如能帮助其提高业绩指标，能帮助其稳固团队地位。

这一步的目的也是看对方可否成为我们的Sponsor。

研究行为目标是看经过培训后对方希望学员的行为发生详细什么样的改变，以进一步明确对方在这件事上的希望。

假如希望太高，那我们能够将其拉低到我们能够实现的水平上。

界定业务利润是进一步找到培训能够与其详细的业务指标的关系度，比方促使业绩达成率、提高客户满意度，缩短营运周期等，假如关系度很
低，对方的参加度可能就会低。

征询方案建议，其实问题的解决方案有可能就在问题的提出者那边。

所
以对方可能会在解决方案上赐予相应的建议。

比方培训内容、学习方式，假如促动学员落地等。

挖痛点的逻辑是问题剖析和解决的逻辑，相同要把问题诊疗三维模型熟记于心。

“减少判断，多用指引“。

步骤六、博得支持
第一，看对方可否在授课老师资源、事例资源、场所资源等方面赐予相应的
支持。

由于对方在这个行业里做了好久，很可能会掌握好多的培训资源。

进一步，探访可否成为Sponsor，不是直接问对方能否支持。

而是看对方可否列席培训中的重点环节、可否担当分享授课老师、可否帮助督导培训纪律，或许可否帮助宣传培训项目等。

确立行动计划，行动计划就是两方接下来详细都要做什么事。

如：培训经理下一步在什么时候把方案草稿给对方看，业务主管下一步帮助联系培训师。

需要说明的是，好多时候详细的培训需求或方案是需要多轮交流的而不是一挥而就的。

需要注意的事项是：
1.要做流程顾问而不是内容顾问
整个过程中，除非最后阶段基本形成方案雏形时，访谈者在整个过程中都应当是一个指引者，是掌控整个访谈流程的，而不是详细的解决方案赐予者。

2.如遇诉苦怎么办
假如碰到被访谈者上来就诉苦，提出一大堆问题。

这个时候作为访谈者
应当先办理对方的情绪，可能我们没法赐予正确的解决方案，可是能够
先饰演一个好的倾听者，临时把我们的问题和流程放一边。

不然对方带
着情绪来被我们访谈，成效必定不好。

3.如遇不按常理出牌者怎么办
有好多被访谈者不太配合或许是滔滔不停自顾自己的想法。

第一，我们
开始应当经过先期交流或许上层关系解决对方意向问题。

此外，最重要
的是我们应当不论对方说什么，要从中找到合理的切入点而后再拉回到我们的话题。

比方对方说“此刻这全部都是市场环境不好造成的。

“
第一我们不可以辩驳对方，可是我们可能先认同对方，而后再指引我们的话题上，能够问一句“的确此刻市场环境挺差的，竞争压力太大了。

那您以为我们能够采纳哪些措施来应付呢？“
需要说明的是，为了发掘业务需求，我们需要访谈多名业务专家和学员代表。

以求取更多人的建议，而不是以偏概全。

在访谈结束后，需要填写这样一张表，以从业务问题中梳理出培训需求。