设计院工资绩效考核办法

设计院工资绩效考核办法
华亭煤业集团设计研究院绩效考核管理办法
( 试行 )
为了公正合理的评价管理人员的工作业绩和工作表现，使管理人员通过绩效管理了解自己的绩效与工作目标和取得报酬的关系，从而获得努力向上改进绩效的动力，以利于组织目标的实现和员工满意度的提高，制订本考核办法。

一、考核的主要内容
1、考核指标和考核要素:考核的主要内容包括工作业绩、工作态度和工作能力三项指标。

(1)工作业绩:工作业绩考核应以岗位工作职责和计划任务分解指标为依据，主要从常规工作和特殊工作两方面进行考核。

常规工作主要指岗位职责规定的每月必须进行的工作，考核工作数量、工作质量和工作进度三项指标;特殊工作主要指院改革和管理需要以及特殊环境下进行的常规工作范围之外的创新性工作及临时性工作，考核创新性工作对院发展和提高工作效率效益的重要程度以及工作成果产生的实际效果。

(2)工作态度:主要考核责任性、协作性和积极性等方面。

(3)工作能力:主要考核创新能力、执行能力、管理能力、沟通能力和协调能力等方面。

2、考核权重和等级划分:工作业绩占权重的65%，工作态度占权重的15%，工作能力占权重的20%，考核评分满分为100分。

考核等级划分见表1: 表1 考核等级划分表
综合评分值 ?90 ?80,90 ?70,80 ?60,70 ,60
考核等级 A B C D E
院对考核等级A实行总量比例控制，根据各所室任务指标完成率，相应的A等人数占本公司总人数的比例如下:
1
表1-1 A级总量比例控制表
任务 ?100%,?130% ?80%,100% ?60%,80% ,60% 完成率 130%
A等比例 30% 25% 20% 15% 10%
二、考核周期
考核采用月度考核，每月25日至28日完成考核任务。

被考核者应根据院月度计划要求各所室分解制订每个月的工作目标，并对工作任务执行情况进行定期记录，由直接上级定期检查、督促和帮助完成任务指标;工作记录作为月绩效考核的主要参考依据。

三、考核权限
院绩效考核委员会是最高决策机构，负责对月度考核方案的审定，考核工作的指导、监督、协调以及对绩效考核结果在全院范围内进行平衡和确认;院综合办公室(劳资、计划统计)为院绩效考核委员会的办事机构，按绩效考核委员会的决定组织实施考核工作。

各所室部门负责人负责本部门员工的考核工作。

考核按逐级考核原则。

被考核者的直接上级为考核者，再上级为复核者，最终以复核者的评分结果报院绩效考核委员会核定。

具体考核权限见表2。

表2 考核权限划分表
被考核者考核者复核者核定者说明办事员业务主管部长(主任) 考核委员会
被考核者的直接上
专业负责人或级若为副部长(副设计人员部长(主任) 考核委员会项目负责人主任)，则由副部
长(副主任)考核，副科级部长(主任) 主管院领导考核委员会
部长(主任)复核。

所室部门主管院领导院主要领导考核委员会负责人
四、考核的程序
1、员工对照岗位职责和工作任务要求对本月来的工作和表现情况进行描述并对本人的工作业绩、工作态度和工作能力进行自我评价，以供考核者参考。

2
2、考核者(被考核者的直接上级)根据被考核者的自我评价和对被考核者的日常观察、记录并听取与被考核者工作相关人员的意见(使用《相关人员意见表》)后进行评价，完成《绩效考核量表》后交给复核者(考核者的直接上级)进行评估，复核者完成评分后由所在部门填写本部门绩效考核结果统计表报院综合办公室(劳资、计划统计)。

3、院绩效考核委员会研究决定最终评分、考核等级和奖惩决定。

五、考核结果的反馈
被考核者的直接上级负责将最终考核结果和奖惩决定向被考核者反馈，就影响绩效的方面进行沟通，并帮助其消除影响绩效的障碍，制订绩效改进计划，最终改进绩效，确保组织目标的实现和员工满意度的提高。

员工对绩效考核结果如有异议，可向绩效考核委员会申请复议。

六、考核结果的应用
1、考核结果作为员工岗位聘任、专业技术职务评聘、岗位调整、晋升/降级、评选先进和培训等人事决策的依据。

2、考核结果与工资和奖金分配挂钩。

(,)考核结果与岗位工资挂钩。

综合评分值与当月岗位工资考核系数挂钩办法见表3(分值界于两者之间可用插入法求得岗位考核系数)。

表3 考核结果与岗位考核系数对照表综合评分值 ?80 75 70 65 60 55 ?50 岗位考核 1.00 0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0.40 系数
(2)考核结果与奖金挂钩。

考核结果与设计研究院综合管理奖等级挂钩，具体按《考核结果与岗位考核系数对照表》(表3)计算每一季度平均考核系数，并按季度平均考核系数执行综合管理奖发放。

完成设计任务产值奖即设计产值奖是鼓励员工提高设计效率，遵循多劳多得，按劳分配而制定的衡量设计人员工作量大小的奖金制度，本考核结果不与其挂钩。

3
七、其他事项
1、考核过程要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、紧张感;提倡考核结果用不同方式与被考核者见面，加强沟通，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

考核工作不要过于频繁地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

2、病、事假、工休以及学习培训等假的管理执行有关规定。

满三个月和事假满6个月的员工当年不予考核，考核期内的待遇由本公司根据院有关规定酌情处理。

员工内部调动在新单位工作超过半年的在新单位考核，在新单位工作不够半年的，可由新单位委托原单位考核，新单位可根据原单位的考核结果，结合被考核者在新单位的工作表现对考核结果加以调整。

3、当年重大质量和安全事故的一般责任人和出勤率不满95%的不能考核为A 等，事故的主要责任人不能考核为A和B等;有旷工记录的不能考核为A等，旷工超过3日的不能考核为B等，旷工超过5日的不能考核为C等。

4、综合办公室管理人员执行本办法，工人工作岗位等服务人员的考核指标和标准由综合办公室根据不同岗位业务特点参照本办法制订。

5、原综合办公室(劳资、计划统计)负责绩效考核工作的协调、解释以及考核时间的统一安排。

6、本办法自颁布之日起试行。

院绩效考核委员会负责解释。

附:各级管理人员绩效考核指标和评分标准
华亭煤业集团设计研究院
二00八年八月
4
各级管理人员绩效考核指标和评分标准
1、工作业绩
(1)工作数量:主要考核实际承担和完成的常规工作量(岗位职责履行情况和工作目标的完成率)的大小，以及日常工作负荷率(实际工作时间与法定工作时间的比率)等。

任务完成率和工作负荷率由评估者根据日常记录和考勤机考勤结果进行估值。

满分为35分，评分值计算公式:20.83×任务完成率，15×工作负荷率。

(2)工作质量:主要考核员工是否忠实的履行了岗位职责，工作成果是否符合上级主管的要求，是否对院或部门的管理工作起到推动作用，用户是否满意等。

工作质量较差好较好一般差
8 评分值 10 6 4 2
(3)工作进度:主要考核各项工作任务是否按计划时间如期完成，根据如期完成任务的百分比计分(上级主管认可延迟完成或虽延迟完成但没有对部门整体工作和他人工作造成影响的可算如期完成)。

100% 80%以上 60%以上 60%以下工作进度按进度完成按进度完成按进度完成按进度完成评分值 5 4 3 2
(4)特殊工作:主要考核常规工作之外完成的工作任务，如院改革工作、管理创新工作、院布置的对院发展和管理有重要影响的临时任务等，根据承担任务的重要性和实际产生的效果进行评分，具体承担的任务情况在《员工绩效自我评价表》和《员工月度绩效考核表》的部门负责人评语中应有描述。

5
自我评价表、员工月度绩效考核表
对提高全院对提高全院对提高部对提高部对他人工工作工作效率或工作效率或门工作效门工作效作产生积重要性效益产生重效益产生影率产生重率产生影极作用要影响响要影响响评分值 8 7 6 5 4 工作效果好较好一般较差差评分值 7 6 5 4 3
注:也可作为《相关人员意见表》
2、工作态度和工作能力
评分标准考核考核要素考核要点指标优良中差
勤奋敬业～认真履行岗位职责～工作
责任性雷厉风行、不拖拉、不推诿～勤于思5 4 3 2
考～勇于实践。

工作具有整体观念和团队精神～理解和体
态度协作性贴他人～通力合作并支持他人共同达5 4 3 2
成组织目标。

工作积极主动～不讲代价～不需催促～积极性 5 4 3 2 不甘落后～始终保持饱满的工作热情。

有新思路和新方法～勤于学习～不满创新能力 5 4 3 2 足现状～不断为自己提出更高的目标。

有解决困难问题的能力～遇事冷静沉执行能力 5 4 3 2 着～作风顽强～方法得当。

掌握现代管理知识和技能～工作有计工作管理能力划～思路清晰～合理安排、分配和整5 4 3 2 能力合资源。

善于处理组织内外各方面关系和利益
冲突～语言和文字表达能力强～有感5 4 3 2 沟通能力染力和说服力～合理协调好工作中的
人际关系。

华亭煤业集团设计研究院
6
二O一二年五月
华亭煤业集团设计研究院
各所室部门员工绩效考核指导意见
( 试行 )
随着煤电集团公司岗位精细化管理、工作质量考核等一系列制度的实施，按权责对等的原则，保证员工绩效考核制度的公平合理，从2008年9月年起全院中层干部和管理人员的考核由院统一制定办法和组织实施。

为了统一协调全院的考核工作，对院所属各所室部门的绩效考核提出如下指导意见。

一、考核的目的
1、对员工的工作业绩和工作表现进行公正合理的评价，使员工了解自己的工作表现与取得报酬和待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力;同时，为薪酬分配和人事决策提供依据。

2、使员工通过绩效管理了解自己的绩效和组织的要求，以利于员工改进绩效，以达成组织的目标，并提高员工的满意度和成就感。

二、考核的原则
1、客观性:绩效考核要客观的反映员工的实际情况，必须以员工岗位职责、工作计划和工作目标、工作事实及日常工作纪录为依据，避免由于光环效应、近因效应和个人偏见等带来的误差。

2、公平性:针对每一考核项目必须制定相应考核标准，对于同种岗位(职位)使用相同的绩效考核标准;考核者必须公正无私，严禁营私舞弊。

3、公开性:考核过程应该公开，考核结果要向被考核者反馈，并认真对待被考核者的申诉意见。

4、直接上级考核原则:员工绩效由其直接上级进行考核，再上级复核，绩效考核小组核定。

直接上级参考被考核者的自我评价意见和与被考核者相关人员的意见，根据日常观察和记录对被考核者进行评价。

三、考核的主要内容
1、考核指标和要素:员工考核的主要内容包括工作业绩、工作态度和工作能力三项指标。

7
(1)工作业绩:工作业绩考核应以岗位工作说明书和计划任务分解指标为依据，从工作量、质量、时限、成本控制等方面进行衡量，针对不同岗位重点不同，尽可能采用可以量化的指标。

管理人员:主要考核岗位职责的履行情况，当月主要任务指标的完成率、工作和服务质量、工作效率和工作效果等。

技术人员:主要考核当月任务量、项目工作进度、项目完成质量、客户满意度等是否符合要求等情况。

操作人员:主要考核当月产量、加工质量(产品合格率)、生产安全情况、原材料节约和废旧物品利用情况等。

(2)工作态度:主要考核员工的敬业精神、责任感、协作精神、执行力、工作积极性、主动性、出勤率、纪律性等方面。

(3)工作能力:主要考核员工的专业知识和业务技能水平，处理和解决问题的能力，学习和创新能力，沟通和协调能力等。

(4)加扣分项:对于表现特别优秀和业绩突出的员工可以加分;对表现特别差，出现重大质量事故并造成重大经济损失或不良影响的可以扣分;加扣分项应列明事例，由院考核委员会批准，分值调整范围为?5分。

2、考核标准:对考核的各项指标和要素应制订评价标准。

制订考核指标和评价标准应遵循如下原则:
(1)具体性:指标和标准制订应结合不同岗位特点，与岗位工作任务和目标相联系，考核要点要具体，评价标准要明确。

(2)可衡量性:尽可能采用量化指标，不能量化的尽可能采用行为化的指标，评价标准的确定要考虑到信息的可获得性，即可以通过日常记录和观察可以获得评价的依据。

(3)可实现性:评价标准的高低要考虑既不能轻易达到，也不能难以达到;应该是员工付出一定努力和在适度的时限内可以达到的目标。

(4)时限性:对工作任务和工作目标的考核应考虑完成的时限性。

3、考核权重:各项考核指标和考核要素设有权重，设置权重着重考虑各项指标或要素在工作目标中的重要性，而不是根据该项工作花费多少时间来设定权重。

同一指标对不同考核对象、不同职位和不同岗位其所占总分的权重有区别和
8
侧重。

在工作业绩、工作态度和工作能力三项指标中工作业绩所占的权重应不低于60%，工作态度和工作能力合计所占权重不超过40%。

当考核结果主要用于奖
惩(与工资和奖金挂钩)时，工作业绩所占权重应大些，考核结果用于决定员工岗位变动时，工作态度和工作能力所占权重应大些。

4、考核等级:根据综合评价分值确定考核等级。

综合评分=工作业绩评分×权重(1.0)+工作态度评分×权重(2.0)+工作能力评分×权重(3.0)+加扣分。

考核等级划分见表1。

表1 考核等级划分表
综合平分值 ?90 ?80,90 ?70,80 ?60,70 ,60
考核等级 A B C D E
院对考核等级A实行总量比例控制，根据各所室任务指标完成率，相应的A等人数占本公司总人数的比例如下:
任务 ?100%,?130% ?80%,100% ?60%,80% ,60% 完成率 130%
A等比例 30% 25% 20% 15% 10%
四、考核的程序
1、各所室部门成立考核小组，成员由院主管领导和所室负责人、1-2名员工代表组成，具体负责本所室部门绩效考核工作的组织和实施;同时所室部门负责人负责联络和沟通协调工作。

2、被考核者对照工作说明书和工作目标要求进行月度工作总结，并填写《员工绩效自我评价表》交给自己的直接上级进行评估。

3、考核者(被考核者的直接上级)根据被考核者的自我评价和对被考核者的日常观察、记录并听取与被考核者工作相关人员的意见(使用《相关人员意见表》)后进行评价，完成《员工绩效考核量表》后交给复核者(考核者的直接上级)进行评估，复核者完成评分后将所有表格交给本所室绩效考核小组。

9
4、绩效考核小组根据本人自我评价、考核者和复核者的意见，最终决定考核综合分值和考核等级，并对奖惩提出建议。

5、各所室将最终考核结果进行整理，填写《月度绩效考核统计表》上报院综合办公室(劳资、计划统计)，进行整理后提交院绩效考核委员会进行审议，并将审议结果反馈各所室部门。

五、考核结果的反馈
被考核者的直接上级负责将最终考核结果和奖惩决定向被考核者反馈，就影响绩效的方面进行沟通，并帮助其消除影响绩效的障碍，制订绩效改进计划，最终改进绩效，确保组织目标的实现和员工满意度的提高。

员工对绩效考核结果如有异议，可向绩效考核小组申请复议，复议后仍不满意可向院绩效考核委员会申请裁决。

六、考核结果的应用
1、考核结果作为员工岗位聘任、专业技术职务评聘、岗位调整、晋升/降级、评选先进和培训等人事决策的依据。

2、考核结果与工资和奖金分配挂钩。

(,)考核结果与岗位工资挂钩。

综合考核分值与当年岗位工资考核系数挂钩办法如表2(分值界于两者之间可用插入法求得岗位考核系数)。

表2 考核结果与岗位考核系数对照表
综合评分值 ?80 75 70 65 60 55 ?50
岗位考 1.00 0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0.40 核系数
(2)考核结果与设计研究院综合管理奖等级挂钩，具体按《考核结果与岗位考核系数对照表》(表3)计算每一季度平均考核系数，并按季度平均考核系数执行综合管理奖发放。

完成设计任务产值奖即设计产值奖是鼓励员工提高设计效率，遵循多劳多得，按劳分配而制定的衡量设计人员工作量大小的奖金制度，本考核结果不与其挂钩。

10
七、其他事项
1、考核过程要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、紧张感;提倡考核结果用不同方式与被考核者见面，加强绩效沟通，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

考核工作不要过于频繁地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

2、病、事假、工休以及学习培训等假的管理执行有关规定。

满三个月和事假满6个月的员工当年不予考核，考核期内的待遇由本公司根据院有关规定酌情处理。

员工内部调动在新单位工作超过半年的在新单位考核，在新单位工作不够半年的，可由新单位委托原单位考核，新单位可根据原单位的考核结果，结合被考核者在新单位的工作表现对考核结果加以调整。

3、当年或当月重大质量和安全事故的一般责任人不能考核为A等，主要责任人不能考核为A和B等;有旷工记录的不能考核为A等，旷工超过3日的不能考核为B等，旷工超过5日的不能考核为C等。

4、考核时间为每月25—28日。

5、全院员工的绩效考核工作由考核委员会协调和解释。

华亭煤业集团设计研究院
二0一二年五月
11。