绩效管理考核与设计培训-张国良
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绩效考核表的设计
10.KPI指标与GS指标的异同 11.KCI指标的设计 12.研讨：KCI绩效考核案例练习 13.360度素质评价的具体流程 14.绩效考核表的“1、2、3、4、5、6”法则 15.演练：绩效考核表设计 工具：《绩效考核表》
课程大纲 全面认识 绩效管理
计划管理与 控制 目标提炼与 目标提炼 分解 与分解 绩效结果应 用
面谈与反馈技巧
4、面谈流程 5、面谈准备 6、如何开场 7、不同类型员工面谈策略 贡献型 冲锋型 安分型 堕落型 8、面谈技巧：望闻问切 1)望的技巧
面谈与反馈技巧
望“三点” 望“反应” 2)闻的技巧 学会聆听 3)问的技巧 学会启发式提问 4)切的技巧 问题分析的三步骤 找到问题的本质
面谈与反馈技巧
工具：《策略行动计划看板》
工具：《绩效辅导盘点表》
工具《绩效目标计划进度报告》
课程大纲 全面认识 绩效管理
计划管理与 控制 目标提炼与 目标提炼 分解 与分解 绩效结果应 用
绩效考核 的设计
绩效面谈
绩效结果应用
1.绩效结果应用“九宫图” 2.激励与绩效结果应用
3.绩效等级与激励方案
4.单位和个人绩效双挂钩 5.绩效系数的确定 6.为什么部门员工的绩效分数需要进行二次平衡 7.案例：某公司绩效结果应用
课程目标
1、了解目标管理与绩效管理体系的基本架构；
2、掌握目标设定和分解的方法；
3、学会目标达成和控制的技能；
4、熟悉绩效管理的理念、流程、工具;
5、掌握BEST绩效反馈法则
课程大纲 全面认识 绩效管理
计划管理与 控制 目标提炼与 目标提炼 分解 与分解 绩效结果应 用
绩效考核 的设计
绩效面谈
全面认识绩效管理
工具《绩效面谈表》
课程目标
1、了解绩效面谈与反馈的作用和意义；
2、掌握绩效面谈与反馈的步骤和流程；
3、学会运用BEST反馈技能进行绩效反馈；
4、掌握绩效反馈面谈实际方法并做实际演练。
绩效面谈面面观
1、何谓绩效面谈 2、绩效面谈≠绩效沟通 3、企业绩效面谈的现状： 1)现状一：只做考核，不做反馈 案例：王经理的绩效管理 2)现状二：做过场，敷衍了事 案例二：刘经理的绩效面谈 3)现状三：成立管理者独角戏 案例三：牛经理与小马的绩效面谈
绩效考核 的设计
绩效面谈
计划管理与控制
1.目标达成的八步骤 2.绩效计划制定 3.制定实现目标的策略/计划分析思路 4.绩效辅导的内涵 5.视频案例：《永不放弃》 6.绩效辅导的口诀与步骤 7.演练：绩效辅导 8.绩效管理过程节点控制 9.月度烧烤会如何召开
计划管理与控制
10.季度经营分析会如何召开
绩效管理考核与设计
主讲人：张国良
个人简介
扎实的理论功底与实践：
18年寒窗，奠定理论基础 .山东科技大学管理学硕士 .清华大学职业经理人训练中心特聘讲师 .北京大学总裁班特聘讲师 .山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理 学院、泰山学院人力资源专业特聘教授
实战的企业背景：
16年磨练，历经500强、外资、国企人资岗位 .中美合资ACID公司人力资源部经理 .美国礼来公司（世界500强）人力资源经理 .京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理
3.目标、任务和职责三者区别 4.目标的两种表现形式 5.KPI目标的来源 6.GS目标的设定 7.演练：KPI指标和GS目标设定 8.企业级KPI提炼的二种方法 9.德鲁克七大业务重点领域
目标提炼与分解
10.演练：提取公司级得KPI指标 11.KPI指标的分解 12.目标——指标如何分解 13.职能岗位KPI指标提炼 14.职责分析法提炼KPI三步曲 15.演练：从职责提取KPI指标 工具：《目标管理卡》 工具：《职责提取KPI指标表》
全面认识绩效管理
KPI指标是什么 GS指标是什么 KPI指标与GS指标的异同 KCI指标是什么 工具：《员工情景绩效管理表》
课程大纲 全面认识 绩效管理
计划管理与 控制 目标提炼与 目标提炼 分解 与分解 绩效结果应 用
绩效考核 的设计
绩效面谈
目标提炼与分解
1.目标与指标是否是一回事
2.目标游戏：海上求生
绩效面谈两大驱动力
设置绩效面谈表格
工具：《绩效面谈表》
面谈纳入考核
9、绩效反馈技巧 反馈类型：积极性反馈和建设型反馈 案例：一次失败的绩效反馈 汉堡包反馈法则 BEST反馈法则 演练：BEST反馈法则 惠普绩效管理工具——员工GROW模型
绩效面谈两大驱动力
1、理念驱动 ——驱动团队正确思想的建立 看板管理 案例：中集集团的看板管理 高层宣导 案例：唐山三友集团绩效面谈 工具：《绩效看板》 2、机制驱动： ——驱动绩效面谈保障体系的建设
案例：摩托罗拉公司的绩效面谈 2)让管理者体现效能 盖洛普公司的“S”曲线 Q12检测您的管理能力 案例：松下公司的五力考核 3)构建企业和谐氛围 韦尔奇的FORCE管理法则
面谈与反馈技巧
1、面谈的本质：一切为了爱 2、绩效面谈的原则 1)改进而非打击 2)对事而非对人 3)着眼未来而非纠缠过去 4)及时纠偏而非自生自灭 3、面谈方式选择 一对一 一对多
4)现状四：成了猜谜语的游戏
案例四：章经理的“填表游戏”
效果不佳原因分析
1、绩效面谈效果不佳原因分析 1)原因一：理念偏差 认为绩效考核等同于绩效管理 2)原因二：技能不足 知道如何做有效的绩效面谈 3)原因三：机制缺乏 没有制度保障 2、绩效面谈成功的本质 1)让绩效管理回归本质
效果不佳原因分析
课程大纲 全面认识 绩效管理
计划管理与 控制 目标提炼与 目标提炼 分解 与分解 绩效结果应 用
绩效考核 的设计
绩效面谈
绩效面谈
1.绩效面谈的方式 2.绩效面谈的目的
3.绩效面谈案例分析
4.绩效面谈流程 5.如何做好面谈准备 6.如何理解BEST反馈 7.演练：BEST反馈
8.绩效反馈面谈的障碍及原因分析
课程大纲 全面认识 绩效管理
计划管理与 控制
目标提炼与 目标提炼 分解 与分解
绩效的设计
1.定义考核指标 2.权重（分值）怎么设计 3.目标——指标目标值分解/确定 4.解决目标值沟通中的博弈问题 5.制定KPI目标值的基本思路建议 6.KPI评分办法及标准思路建议 7.明确数据收集要求——8明确 8.互动游戏：统一标准 9.GS考核的设计
1.管理的真谛
2.案例讨论：拉面馆老板的困惑
3.管理者的五项任务 4.测试：你是合格的经理吗？ 5.案例：这个车队我我该怎么管？ 6.绩效管理的真实含义
7.案例：芝加哥公牛队如何考核罗德曼
8.错误的绩效管理观念 9.案例：真的是绩效主义毁掉了索尼吗
全面认识绩效管理
10.绩效管理与传统的人事考核的区别 11.绩效管理的方法论 12.目标体系与绩效体系的关系 13.成功企业的卓越绩效管理模式 14.绩效管理案例分析 15.PDCA管理循环与绩效管理 16.演练：“四才管理法” 17.案例讨论：谁的错 18.绩效考核的内容
个人简介
丰富的培训与咨询双重经历：
10年风雨，大江南北，品无数企业文化 · 5年培训生涯，520 家公司受益 · 8年咨询经历，65家企业受益 真实的荣誉所得： 30年如一日，实至名归，必将再接再厉 .CQC（中国进出口质量认证中心）国家审核员 .《徽商》杂志特邀撰稿人 .CAC全国职业培训与就业促进专家师资委员会 （人力资源专业）委员
绩效考核表的设计
10.KPI指标与GS指标的异同 11.KCI指标的设计 12.研讨：KCI绩效考核案例练习 13.360度素质评价的具体流程 14.绩效考核表的“1、2、3、4、5、6”法则 15.演练：绩效考核表设计 工具：《绩效考核表》
课程大纲 全面认识 绩效管理
计划管理与 控制 目标提炼与 目标提炼 分解 与分解 绩效结果应 用
面谈与反馈技巧
4、面谈流程 5、面谈准备 6、如何开场 7、不同类型员工面谈策略 贡献型 冲锋型 安分型 堕落型 8、面谈技巧：望闻问切 1)望的技巧
面谈与反馈技巧
望“三点” 望“反应” 2)闻的技巧 学会聆听 3)问的技巧 学会启发式提问 4)切的技巧 问题分析的三步骤 找到问题的本质
面谈与反馈技巧
工具：《策略行动计划看板》
工具：《绩效辅导盘点表》
工具《绩效目标计划进度报告》
课程大纲 全面认识 绩效管理
计划管理与 控制 目标提炼与 目标提炼 分解 与分解 绩效结果应 用
绩效考核 的设计
绩效面谈
绩效结果应用
1.绩效结果应用“九宫图” 2.激励与绩效结果应用
3.绩效等级与激励方案
4.单位和个人绩效双挂钩 5.绩效系数的确定 6.为什么部门员工的绩效分数需要进行二次平衡 7.案例：某公司绩效结果应用
课程目标
1、了解目标管理与绩效管理体系的基本架构；
2、掌握目标设定和分解的方法；
3、学会目标达成和控制的技能；
4、熟悉绩效管理的理念、流程、工具;
5、掌握BEST绩效反馈法则
课程大纲 全面认识 绩效管理
计划管理与 控制 目标提炼与 目标提炼 分解 与分解 绩效结果应 用
绩效考核 的设计
绩效面谈
全面认识绩效管理
工具《绩效面谈表》
课程目标
1、了解绩效面谈与反馈的作用和意义；
2、掌握绩效面谈与反馈的步骤和流程；
3、学会运用BEST反馈技能进行绩效反馈；
4、掌握绩效反馈面谈实际方法并做实际演练。
绩效面谈面面观
1、何谓绩效面谈 2、绩效面谈≠绩效沟通 3、企业绩效面谈的现状： 1)现状一：只做考核，不做反馈 案例：王经理的绩效管理 2)现状二：做过场，敷衍了事 案例二：刘经理的绩效面谈 3)现状三：成立管理者独角戏 案例三：牛经理与小马的绩效面谈
绩效考核 的设计
绩效面谈
计划管理与控制
1.目标达成的八步骤 2.绩效计划制定 3.制定实现目标的策略/计划分析思路 4.绩效辅导的内涵 5.视频案例：《永不放弃》 6.绩效辅导的口诀与步骤 7.演练：绩效辅导 8.绩效管理过程节点控制 9.月度烧烤会如何召开
计划管理与控制
10.季度经营分析会如何召开
绩效管理考核与设计
主讲人：张国良
个人简介
扎实的理论功底与实践：
18年寒窗，奠定理论基础 .山东科技大学管理学硕士 .清华大学职业经理人训练中心特聘讲师 .北京大学总裁班特聘讲师 .山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理 学院、泰山学院人力资源专业特聘教授
实战的企业背景：
16年磨练，历经500强、外资、国企人资岗位 .中美合资ACID公司人力资源部经理 .美国礼来公司（世界500强）人力资源经理 .京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理
3.目标、任务和职责三者区别 4.目标的两种表现形式 5.KPI目标的来源 6.GS目标的设定 7.演练：KPI指标和GS目标设定 8.企业级KPI提炼的二种方法 9.德鲁克七大业务重点领域
目标提炼与分解
10.演练：提取公司级得KPI指标 11.KPI指标的分解 12.目标——指标如何分解 13.职能岗位KPI指标提炼 14.职责分析法提炼KPI三步曲 15.演练：从职责提取KPI指标 工具：《目标管理卡》 工具：《职责提取KPI指标表》
全面认识绩效管理
KPI指标是什么 GS指标是什么 KPI指标与GS指标的异同 KCI指标是什么 工具：《员工情景绩效管理表》
课程大纲 全面认识 绩效管理
计划管理与 控制 目标提炼与 目标提炼 分解 与分解 绩效结果应 用
绩效考核 的设计
绩效面谈
目标提炼与分解
1.目标与指标是否是一回事
2.目标游戏：海上求生
绩效面谈两大驱动力
设置绩效面谈表格
工具：《绩效面谈表》
面谈纳入考核
9、绩效反馈技巧 反馈类型：积极性反馈和建设型反馈 案例：一次失败的绩效反馈 汉堡包反馈法则 BEST反馈法则 演练：BEST反馈法则 惠普绩效管理工具——员工GROW模型
绩效面谈两大驱动力
1、理念驱动 ——驱动团队正确思想的建立 看板管理 案例：中集集团的看板管理 高层宣导 案例：唐山三友集团绩效面谈 工具：《绩效看板》 2、机制驱动： ——驱动绩效面谈保障体系的建设
案例：摩托罗拉公司的绩效面谈 2)让管理者体现效能 盖洛普公司的“S”曲线 Q12检测您的管理能力 案例：松下公司的五力考核 3)构建企业和谐氛围 韦尔奇的FORCE管理法则
面谈与反馈技巧
1、面谈的本质：一切为了爱 2、绩效面谈的原则 1)改进而非打击 2)对事而非对人 3)着眼未来而非纠缠过去 4)及时纠偏而非自生自灭 3、面谈方式选择 一对一 一对多
4)现状四：成了猜谜语的游戏
案例四：章经理的“填表游戏”
效果不佳原因分析
1、绩效面谈效果不佳原因分析 1)原因一：理念偏差 认为绩效考核等同于绩效管理 2)原因二：技能不足 知道如何做有效的绩效面谈 3)原因三：机制缺乏 没有制度保障 2、绩效面谈成功的本质 1)让绩效管理回归本质
效果不佳原因分析
课程大纲 全面认识 绩效管理
计划管理与 控制 目标提炼与 目标提炼 分解 与分解 绩效结果应 用
绩效考核 的设计
绩效面谈
绩效面谈
1.绩效面谈的方式 2.绩效面谈的目的
3.绩效面谈案例分析
4.绩效面谈流程 5.如何做好面谈准备 6.如何理解BEST反馈 7.演练：BEST反馈
8.绩效反馈面谈的障碍及原因分析
课程大纲 全面认识 绩效管理
计划管理与 控制
目标提炼与 目标提炼 分解 与分解
绩效的设计
1.定义考核指标 2.权重（分值）怎么设计 3.目标——指标目标值分解/确定 4.解决目标值沟通中的博弈问题 5.制定KPI目标值的基本思路建议 6.KPI评分办法及标准思路建议 7.明确数据收集要求——8明确 8.互动游戏：统一标准 9.GS考核的设计
1.管理的真谛
2.案例讨论：拉面馆老板的困惑
3.管理者的五项任务 4.测试：你是合格的经理吗？ 5.案例：这个车队我我该怎么管？ 6.绩效管理的真实含义
7.案例：芝加哥公牛队如何考核罗德曼
8.错误的绩效管理观念 9.案例：真的是绩效主义毁掉了索尼吗
全面认识绩效管理
10.绩效管理与传统的人事考核的区别 11.绩效管理的方法论 12.目标体系与绩效体系的关系 13.成功企业的卓越绩效管理模式 14.绩效管理案例分析 15.PDCA管理循环与绩效管理 16.演练：“四才管理法” 17.案例讨论：谁的错 18.绩效考核的内容
个人简介
丰富的培训与咨询双重经历：
10年风雨，大江南北，品无数企业文化 · 5年培训生涯，520 家公司受益 · 8年咨询经历，65家企业受益 真实的荣誉所得： 30年如一日，实至名归，必将再接再厉 .CQC（中国进出口质量认证中心）国家审核员 .《徽商》杂志特邀撰稿人 .CAC全国职业培训与就业促进专家师资委员会 （人力资源专业）委员