中外合资企业人力资源现状分析

在判断分配公平方面主要是社会比较和文化的差异。 在有关工资的合同中,中方常以东南亚劳动市场为参 照,其工资水平比中国高。相反,外方常要求以中方 本地的劳动市场为标准。合资企业一般是发展中国 家与经济发达国家的跨国公司共同建立,因为在发展 中国家和发达国家在工资水平之间存在巨大的差距, 外派人员的工资比处在相同职位的本地员工工资高 许多倍,本地员工认为这种差距是严重的不公平,特 别是现在本地员工逐渐了解合资企业和外派员工。 这不仅仅是工资分配问题,也反映出中外合资企业如 何共同经营的问题。
（五）在退出机制方面的问题

中外合资企业可以解雇绩效不佳和违反公司规定的员 工,外方经理有权解雇和聘请新员工。解雇绩效不好的 员工的权力给予外方经理长期难以对付令合资企业头 痛的缺少惩罚的问题,然而,解雇员工实际上说的比做 的容易。首先,涉及到一些政策规定。例如,在北京,规 定公司连续三年亏损或破产,或至少80%的员工没事可 做的条件下,公司必须在解雇员工前付6个月的最低生 活费。第二,中方经理认为绩效标准只是解雇员工的许 多标准之一。中方经理还要照顾员工及家庭,如果需要 还要关心员工的个人问题如婚姻、幼儿入托、甚至员 工父母的疾病等问题。而且特别关注解雇后的社会后 果,如对人的脸面和声誉的严重影响。
（三）在绩效管理方面的问题

绩效管理是保持高水平的生产效率的好工具,由于涉 及到人际关系,在操作过程中往往是集体评估比单个 评估运用得更多。我国企业员工绩效考评体系缺乏 规范化、定量化,绝大部分的国有企业仍然是以传统 的经验判断为主体的绩效评估体系。外方认为这样 的评估是无效的和不公平的,认为应强调个人的责任 和生产效率,中方则认为这样会破坏集体的团结和友 谊。尽管基于个人的绩效评估在西方很流行,中方管 理人员不愿意给下属差的评价,担心会破坏与下属的 关系,而外方很少强调维持上下级的关系,把生产效 率作为主要标准,认为中方的评估是不公平的。

2）人力资源评价成本指企业根据人力资源管 理体系要求对所使用的人力资源进行考核和 评估所消耗的资源总和，包括考核和评估人 员工资、对外咨询费、其他考核和评估费用 等。
3）人力资源服务成本指企业根据人力资源管
理体系要求对所使用的人力资源提供后勤服 务消耗的资源总和，包括交通费、办证费、 文具费、医疗费、办公费用、保险费等。
（四）在员工报酬福利方面的不公平问题

由于中方政府为工人提供了免费医疗、住房、疗养等福利条 件,如果这些员工为合资企业工作,他们将得不到国家福利,所 以合资企业要吸引他们必须提供同样的福利,然而这样做的成 本非常高。在中国建立合资企业,中方常常超额雇佣员工,并 且倾向于雇佣教育水平较低的员工,这主要的原因是中国人很 注重关系。对于合资企业来讲,培训这些员工的直接费用非常 高。合资企业的报酬包括三部分:基本工资、奖金和补贴。其 最普遍的工资制度是“岗技工资制”,年龄、岗位、技能占全 部收入的50%-80%,企业的奖金是根据车间的表现和企业的 经济效益按月或按年支付。许多外国投资者到中国投资仅仅 看到员工的基本工资较低。然而,把奖金和补贴加上,实际上 整个报酬也是很高的。因此就报酬的三部分中外双方必要进 行协商。

在合资企业工资分配制度方面,由于国家和地区的标 准很难选择,特别是对于在中国不同地区有分公司的 合资企业。在过去的十年,中国不同地区的收入水平 和生活标准差距很大。例如1983年到1994年,东部 地区平均工资增长7倍,而中部地区仅增长5倍。因此, 一些合资企业采用分地区报酬政策,然而没有国家标 准则带来实际问题。当经理人员和专业技术人员在 不同地区调动时,就可能出现不公平的现象,如员工 晋升到经济欠发达地区工作,工资可能没有增加,有 的甚至减少。

在工资水平方面。改革开放前,国有企业实行的是由 政府规定的等级工资制。同一等级的工人付同样的 报酬而不考虑他们的绩效、技术、能力和爱好。自 改革开放以来,绩效工资制被逐渐采用。然而,合资 企业并没有绝对的权力决定工资,因为政府要求合资 企业的工资要比同一行业本地的国有企业的工人工 资要高120%到150%。由于缺乏清晰的、透明的法 律和规则常常使合资企业很难确定报酬和福利的水 平,其实一些正式的法律概念对中方也比较陌生。

在人才的选拔使用标准方面。中方比较注 重德才兼备，重视人的政治素质、个人历史 和人际关系，强调在上级面前必须谦虚谨慎， 与同事之间的关系必须和谐融洽,即所谓群众 基础牢靠，在这种标准下很多时候选出的干 部只是很听话而已，并不一定具备组织和管 理才能，而外方在选拔人才时则把能力放在 第一位，只要有能力是人才则往往是英雄不 问出处，一概量才而用。

中方合资的一个主要目的是获得外方的技术和管理技能。中 方要求外方培训本地员工,而在合资的运作中很少获得。中方 员工对合资企业的忠诚也是中外合资企业的一个问题。中方 经理是由政府安排中方人员在合资企业中的职位,更糟的是政 府常常会在3～4年内换人,这些人可能返回到政府部门继续他 们在政府中的职位,所以中方管理人员存在短期行为,也很难 积累管理合资企业的经验。中方的决策常常出于政治原因,而 与企业的效益关系不大。中方管理人员做事弹性很小,并且注 重对小事情做微观管理。许多外方管理人员认为培训费用大 且风险也大,因为他们无法获得即时收益,员工也可能在接受 培训后离开公司。而且培训人选的安排也是中外双方不一致 的关键点。事实上,选出一批精英参加培训常常带来团队合作 差和破坏竞争。另外,由外方管理人员组织的正规培训、在职 培训是发展本地员工的另一个重要机制,但很少成功。外方迫 于绩效的压力,也不愿意花时间培训中方同事,因而中方管理 人员缺乏管理知识和基本技能,中方管理人员的“玻璃天花板” 问题就更为严重,他们也需要培训来晋升到高层职位。结果是 中方认为导致分配不公是因为外方没有提供充分的培训。
人才招聘工作是中外合资企业人力资源管理
的一项重要的工作,也是关系到公司发展的重 要环节。 合资企业成立后,招聘员工通过中方企业和国 有劳动市场两个渠道 。
第一渠道：中方以合资企业接管原国有企业
的员工的方式进行，并保持了原国有企业各 种各样的福利，如住房、医疗、托儿和养老。 合资企业有权解雇多余的员工，但实际上一 些地方政府要求“优先雇用”中方员工，结 果往往是中外合资企业雇佣超过其所需的员 工，这就导致人力成本的增加。一般来说， 外方主要关注合资企业的利润，中方则侧重 于社会稳定。
在绩效评估中很难采取相同的程序和标准来
评估和比较中外双方员工的绩效。有弹性的 绩效评价系统使他们减少文化差异的冲击。 外方强调职业培训情况、语言技能和员工的 文化感情,中方则强调工作经验和与领导的关 系。
在惩罚的规定方面。合资企业有关于惩罚的
规定,是针对国有企业的偷懒行为而做出的规 定。例如,规定员工第一次迟到将受到一定数 额的罚款,第二次减薪,第三次解雇。因为绩效 差,减薪是可以考虑的,中方认为解雇这种严惩 措施是严厉的、非人道的和不公平的。

4）人力资源谴散成本指企业根据人力资源管 理体系要求对不合格的人力资源进行谴散所 消耗的资源总和，包括谴散费、诉讼费、谴 散造成损失费等。
HR成本管理现状分析

（一）人员配置存在问题 （二）培训与开发存在问题 （三）绩效管理存在问题



（四）员工报酬福利的不公平问题
（五）退出机制存在问题

（一）在人员配置方面的问题
第二渠道：国家劳动部门。这些劳动部门的
两大重要功能是保证不同地区的劳动力合理 配置和阻止本地劳动力受剥削，随着我国向 市场经济迈进，自由劳动力市场将逐步形成， 合资企业现在有更多机会参与校园招聘、发 布招聘广告、获得劳动力市场和劳动部门的 直接帮助。
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在招聘程序方面，许多本地员工不熟悉外 方介绍的一些招聘实践。对像心理测试、行 为测评、实际工作模拟等发达国家常用的招 聘方法不熟悉甚至存在偏见，认为这些选择 程序是不相关的、不准确的，把他们在招聘 实践中找工作的失败归于招聘程序的不公平。 结果使招聘单位很难找到合适的求职者，导 致付出大量的成本而得不到应有的回报。
第三,合资企业不能自行决定解雇员工,还必需
得到行业工会的同意。根据合资企业的规定, 员工有权组建行业工会,该工会是在中方控制 下,外方没有参与。工会成立的意义是正式代 表员工的利益。例如,工会代表作为非投票成 员有权参与董事会会议讨论劳务问题和监督 劳务争议,工会优先关注解雇决定。如果工会 发现解雇不合理,有权寻求仲裁,最终可以上诉 到地方法院。

在管理人员和专业技术人员的招聘方面。 由于非熟练和半熟练技术劳动力在中国是丰 富的，而且成本低，管理人员和专业技术人 员相对短缺。据报道每千名工作人员中科学 家和工程师的数量日本是135人，美国是45 人，而中国是13人，管理人才也短缺。由于 在中国很难找到高素质的人事管理、财务、 市场营销的本地人才，使一些外派人员长期 呆在中国，这样就增加了成本。

在奖金分配方面存在的偏见。许多中方管理人员认 为关系和睦、忠诚比金钱激励和以个人为主的激励 更为重要。中方工人一般发放基于个人和团体的奖 金如国庆节奖、与销售相关的季奖、材料节约奖、 午餐补贴、职工幼儿免费入托、劳动保险与年终利 润相关的集体奖,因而月收入很容易翻番,而一些外 国公司不愿意使用奖金来激励员工来达到高绩效。 合资企业也期望采取与国有企业提供相同的福利,主 要补贴包括保险、福利、退休金、住房公积金等报 酬的核心部分。这些补贴是按公平和需要发放的,很 少是按职位发放的。
中外合资企业的人力资源成本现 状及问题分析
小组成员：罗丽、喻诞、骆仁刚 邓嘉玲、黎娜
目录

中外合资企业的解释 人力资源成本管理的内容及含义


案例分析
中外合资企业HR成本策管理现状 解决HR成本管理的对策 总结



何为中外合资企业？
中外合资经营企业是指依照中国有关法律在
中国境内设立的外国公司、企业和其他经济 组织或个人与中国公司、企业或其他经济组 织共同举办的合营企业，即两个以上不同国 籍的投资者，根据《合资法人《公司法》和 （企业法人登记管理条例》的规定共同投资 设立，共同经营，共负盈亏，担当风险的有 限责任公司。 （港、澳、台参照）
（二）在培训与开发方面的问题

企业要保持其市场竞争力,就必须不断地更新和提高 自身的经营管理能力,而人员发展直接关系到经营能 力的提高。中外合资企业的培训有定岗教育、职业 教育、职业再教育和文化教育。外方对提高生产效 率感兴趣,因此注重对中方员工进行技术和生产培训, 而培训管理技能上很少长期工作，由于中方员工缺 少管理培训造成了“玻璃天花板”的现象,他们缺少 必要的管理责任,常常在技术职位，而高薪的管理职 位常由外派人员担任。这种对晋升的不满也导致许 多中方管理人员的另谋高就。
HR成本管理的内容及含义
人力资源成本是一个组织为了实现自己的组
织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、 开发、使用、保障必要的人力资源及人力资 源离职所支出的各项费用的总和。
1）人力资源培训成本是指企业对员工进行培
训所消耗的资源总和，以达到人力资源管理 体系所要求的标准（如工作岗位要求、工作 技能要求等），包括员工上岗教育费用、岗 位培训及脱产学习费用等。
第四,中方和地方政府视解雇为负担。如果有
较高的失业率,那么解雇的员工很难找到工作。 如果他们是以前的员工,母公司将不得不接受 他们,而现有的国有企业已经严重超员。如果 是解雇通过公开招聘进来的员工,那么他们将 失业。为了避免这种状况,中方和地方政府常 常阻止做出解雇的决定。
在员工的工资调整方面,中方偏重于考虑企业
员工的资历和学历,员工的工资与这些因素直 接挂钩,即工资是对人不对职,而外方则认为尽 管员工的资历和学历对其工资的确应产生一 定的影响,但企业员工的工资水平最重要的是 要与所从事的工作性质挂钩,只有当员工的工 作岗位、工作内容发生变化时,才能考虑对其 调整工资,即工资的标准是对岗不对人。