2010年QCD改善推进目标和重点计划0123-文档资料

09 年12 月实际 年目标 年实际 评价
二.现场管理推进指导思想—— 日产公司全球GK诊断指导思想
实战版的GK
真实、准确、利益、效率
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2010年乘用车现场管理重点工作计划
三.推进重点 2010年乘用车工作重点： 一次合格率、产能提升
结果－现状(09年11月)
2010年乘用车现场管理推进重点： 作业编程改善，实施标准化作业
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2010年商用车现场管理重点工作计划
行动3：GK重点推进计划
商用车总装GK重点推进计划
序 号 项目 目标 GK主要推进内容 1.2010年三个代表车型编程版编制 2.每月按节拍修订编程版 减少代表 车型总作 业周期时 间20%， 或充实度 达75%以 上，或生 产性面积 提高10% 3.充实度前三位工位作业观察及改善 4.内部责任停线工位作业观察及改善 5.新员工在线培训（按三个代表车型编程版）达i级 6.困难作业岗位调查及改善(减少30%以上） 7.每班增加1-2名指导员（班组平均人数26，多的达40） 8.生产线IE分析报告及整改计划 1.修订自互检要求，并在编程版中明确， 总装1线 及内饰 线 责任部 门 进度 2月底 3月起 3个工位/每周*班 3个工位/每周*班 新员工上线10天 内完成，达到i级 水平 3月起 人事部、 2月20日前 总装1 总经办 4月起，每月1期 2月底 总装1线 及内饰 线 1-2个工位/每月， 3月起 3个工位/每周
装配线、分装区、备料区、物流通 道、班组园地划分清晰、布局合理
工位器具仅一排，露脸率85%以上， 专用工位器具设计合理（轻量化、 防磕碰、过目知数、可牵引），通 用工位器具和工作台数量多但类型 少；使用组合式工位器具；色彩统 一，以浅色为主，
车间平面布局重新规划， 工艺部、总装1 并实施
露脸率85%以上， 工位器具轻量化（支持 露脸率达90%以上）， 采用组合式、牵引式， 色彩统一 现场“三定”达90%以 上 总装1、CV生产部
2010 年9 月 3.3
2010 年12 月 3.6
09 年12 月实际 年目标 年实际 评价
公司现场管理诊断分
2009年12月总 部8工厂现场管 理平均2.77
3.2 3 2.8 2.6 2.4 2.2 2 1.8 1.6 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0
Байду номын сангаас
以总部8工厂、花 都工厂为标杆， 2010年12月达到、 超过总部8工厂同 期平均水平
改善活动
1、生产管理 生产节拍=3.5-4.1台/分钟 2、工程技术 DSTR 导入 3、质量管理 班组不良点数 -10% 4、现场管理 作业充实度 80% (+15%） 基本技能3级以上达标率=80% 标准作业达标员工比例 70%（新标准） 标准作业遵守率 85% （新标准）
四. 重点计划
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2010年商用车现场管理推进目标
3.8 3.6 3.4 3.2 3 2.8 2.6 2.4 2.2 2 1.8 1.6 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0
以总部8工厂、花 都工厂为标杆， 2010年12月达到、 超过总部8工厂同 期平均水平
2009 年12 月实际 2.86
2010 年3 月 2.9
2010 年6 月 3.1
一
作业编程改 善
二
减少班组不 良点数
2.重点工序标准作业书编制及标准化作业推进 待定 3.质量问题前三位工位作业观察及改善
4.每天QRQC会问题对策制定及实施
4.编制各工位OPL（单项重点训练）并培训 三
日常
1-3个工位/每周 总经办 每季前2月
增加公司GK 诊断次数
1次/月* 班
每月各班诊断1-2个项目、按工段、车间总评价
最高奖 励金额 30万 25万 22万
4
现场管理（PV班组+20%CV班组达3.0,80%CV班组达2.5）
25.5万
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QCD改善课题奖（部门、科室/工段、班组完成改善课题 报告各3个，其中1个评价80分以上） 乘用车标准作业人员比例达70%以上及标准作业遵守率达 85%以上 总装生产线班组作业充实度提高（充实度CV班组75%，Pv 班组80%或生产性面积提高10%） 商用车总装5S提升计划
2009 年12 月实际 2.25
2010 年3 月 2.4
2010 年6 月 2.6
2010 年9 月 2.8
2010 年12 月 3
09 年12 月实际 年目标 年实际 评价 折线图 5
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2010年方针管理重点工作计划
标杆简介： 在推进DCPW中，总部及各专业厂 进一步梳理目标方策体系，改善的系 统性和实效得到提高，各级工作重点 进一步明确，QCD改善课题水平高。
2010年方针管理工作重点： 1. 导入DCPW方法和工具，提炼DCPW指标体系，开展全价值流改善 2. 导入IE，提高QCD改善课题的质量和实效，提升全体员工发现、分析、解决问题的能力
2010年方针管理重点工作计划：
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2010年乘用车现场管理推进目标
一.推进目标
3.2 3 2.8 2.6 2.4 2.2 2 1.8 1.6 1.4 1.2 1 0.8
中国重汽济南新装配线商用车公司总装配厂三线项目同行厂家改善目标责任部门进度车间平面布局装配线分装区备料区物流通道班组园地划分清晰布局合理车间平面布局重新规划并实施工艺部总装12010年5月30日前线边库存工位器具仅一排露脸率85以上露脸率85以上总装1cv生产部2010年8月30日前工位器具专用工位器具设计合理轻量化防磕碰过目知数可牵引通用工位器具和工作台数量多但类型少
乘龙 霸龙 风行
2010年QCD改善推进目标和重点工作计划
总经办
目录： QCD改善行动方针及推进思路 方针管理推进目标及重点计划 现场管理推进目标及重点计划 工业工程导入计划 QCD改善激励方案
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2010年QCD改善行动方针和推进思路
2010年QCD改善行动方针：
从零开始、再攀高峰
红圈代表2010年计 划导入的工具（12 项）
改善
改善分析
1.一季度公司推进人员开展调研、培训，编制计划推进 2.二、三季度各部门推进人员培训、样板建设、展开 12
2010年QCD改善激励方案
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2010年改善激励方案---年度项目达标奖：合计160万
序 号 1 2 3
项目
三网建设计划 现场管理同步推进需求计划 方针管理水平达3.6
2010年5月 30日前 2010年8月 30日前
工位器具
工艺部、总装1、CV生 产部
2010年8月 30日前
外委分装场地 班组园地 总装1现场“三定”基 准 靠线边布置
总装1、CV生产部、配 套厂 总装1 总装1、CV生产部
2010年2月 28日前
靠线边布置 现场“三定”达90%以 上
2010年2月 28日前
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2010年工业工程导入计划
IE工具导入目录（12种）
本公司IE业务 生产性管理 标准时间管理 人员计算 生产性计算 实施倍率 DSTR 生产线 损失架构分析 管理要点表 工序改善 开动分析 工位 路线改善 速度调查 附加价值分析 动作 信息流与 物流 库存 人 改善活动 2日改善 课题改善 评价 生产系统评价 动作分析 道程表A&道程表B 在库要因分析 人机工程
降低50% 完善一、二线各3个代表车型工 艺文件（东风车、G20、M10、 M4、M5、M6）, 编制重发质量 问题的图视化技术要求 2010年2 月30日 前 10年11 月30日 9
工 程 技 术
工艺文件
采用工程作 业表
总装1技术科
试制、生产准备工作质 量
未设
减少因工作失误造成的设计、 工艺更改量50%以上
推进目标
3.4 3.2 3 2.8 2.6 2.4 2.2 2 1.8 1.6 1.4 1.2 1 0.8
商用车车间现场管理诊断分（20%的商用车班组）
以总部8工厂为标 杆，2010年12月 接近、达到总部8 工厂同期平均水 平
2010 年12 月 3
2009 年12 月实际 2.11
2010 年3 月 2.2
2010 年9 月 2.3
2010 年12 月 2.5
09 年12 月实际 年目标 年实际 评价
2009年全公司生产车间班组情况统计 总装1 总班组数（含维修等） 公司推进GK班组数 班长需培训 推进GK班组总人数 班组（推进GK)平均人数 25 17 9 456 26.8 总装2 14 10 2 191 19.1 车身 9 5 0 145 29.0 车架 8 7 0 184 26.3 车桥 9 6 2 85 14.2 专用件 8 6 2 160 26.7 合计 73 51 15 1221
2010 年6 月 2.5
2010 年9 月 2.6
09 年12 月实际 年目标 年实际 评价
3.4 3.2 3 2.8 2.6 2.4 2.2 2 1.8 1.6 1.4 1.2 1 0.8
商用车车间现场管理诊断分（80%的商用车班组）
2009 年12 月实际 1.5
2010 年3 月 1.7
2010 年6 月 2.2
CV生产部
2010年商用车现场管理重点工作计划
行动2 ：2010年商用车总装5S提升 现状：商用车总装5S影响公司高端精品商用车形象 商用车总装及生产部仓库5S影响公司方针管理水平评价，制约GK的提升 标杆对比：中国重汽济南新装配线、商用车公司总装配厂三线 提升计划：
项目 车间平面布局 线边库存 同行厂家 改善目标 责任部门 进度
整车一次送检DPU（件/台） C: 总作业周期时间 （-15%） 实物成本符合率 D: 入库时间遵守率
现状形态
目标形态
1、生产管理 生产节拍=5.1台/分钟 2、工程技术 DSTR 未使用 3、质量管理 班组不良点数 4、现场管理 作业充实度 ％ 基本技能3级以上达标率=46% 标准作业达标员工比例 30%（旧标准） 标准作业遵守率
乘用车车间现场管理诊断分(乘用车班组13个）
以花都工厂为标杆， 2010年12月全体班 组平均水平达到、 超过总部8工厂样 板班平均水平，逐 步导入日产公司全 球GK诊断标准
2010 年12 月 3
2009 年12 月实际 2.25
2010 年3 月 2.4
2010 年6 月 2.6
2010 年9 月 2.8
备注：2010年总经办对CV/PV质量部总检班的检出率、标准作业遵守率进行公司级检查
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2010年商用车现场管理重点工作计划
行动1： 系统改善–现场管理、生产管理、工程技术同步改善、提高
现场管理推进同步需求计划（第一版）
类 别 项目 商用车公司 总装 柳汽总装现状 日装配计划“接近” 单件生产，09年新增 方案1个/天，新方案 车产量达20%。 7天 计划锁定5天 33.9%(1-11月平均） 94%（43厂） 75%（43厂） 85%以上 84% 70% 未统计 柳汽改善目标 优化排产规则，日装配计划 “多件”生产，减少方案车数 量 计划锁定5天 每天CV生产订单（预排车+经销 商订单）超3-5天产能 94% 75% 85%以上 降低50% 责任部门 销售公司、 CV 生产部、技术中 心 总经办、销售公 司、 CV生产部 销售公司 CV生产部 CV生产部 CV生产部、总1 2010年 11月30 日前 进度
奖励/考核内容
达标：奖30万 不达标：合计扣15万 达标：合计奖25万 不达标：合计扣12 .5万 达标：奖2万/部门 不达标：扣1万 达标：奖0.5万*班组数 不达标：扣0.25万*班组数 1。一等奖3个/次0.6万、二等奖6个/次0.4万，三等奖9个 /次0.2万，全年不少于1次评比，争取2次 2。QCD改善课题报告数质量和数量未达标，每个扣0.2万 达标：奖0.5万*班组数 不达标：扣0.25万*班组数 达标：奖0.5万*班组数 不达标：扣0.25万*班组数 达标：奖8万 不达标：扣4万 达标：奖8万 不达标：扣4万 达标：奖4万 不达标：扣2万 达标：奖5万 不达标：扣2.5万
2010年QCD改善推进思路：
赶超标杆：商用车以商用车总部工厂为标杆，乘用车以花都工厂为标杆，
以DCPW实践为主线，开展全价值链改善 以营销现场、生产现场为突破口，提升QCD竞争力
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2010年方针、现场管理推进目标
公司、各部门（11个部门）方针管理水平诊断分
2009年12月总 部8工厂方针管 理平均3.4
日计划 产 销 衔 接
待定
生产准备周期 CV预排车比例 整车上线顺序遵守率 整车入库时间遵守率
全年
生 产 管 理
线边零件露脸率 总装外部责任停线时间 非班组责任的下线补件、 返修量
1.03分/辆 （43厂，0.2 分/辆内部）
一线二工段09年停线 0.85分/辆，平均节 拍7.14分/辆
未设
CV生产/质量/采 购部/技术中心
结果－现状(10年12月)
1、收益力 JPHL= 台/人.百小时 2、竞争力 Q:下线一次合格率 （装配） 整车一次送检DPU（件/台） C: 总作业周期时间 实物成本符合率 D: 入库时间遵守率
年度计划
1、收益力 JPHL= 台/人.百小时 2、竞争力 Q: 下线一次合格率（装配）
（+10%） （+ ）