管理信息系统与组织变革

管理信息系统与组织变革
信息系统既是一个技术系统，又是一个社会系统。

在组织中建立信息系统需要与组织资源要素之间密切结合并相互影响。

一方面，信息系统的建设目标要依赖于企业环境、
组织文化、管理战略，信息系统流程要融入企业的流程；另一方面，管理者也要对不适宜、过时的流程进行改造，充分利用信息技术对企业资源进行整合、规划。

开发管理信息系统既是技术的应用问题，又是管理实践的问题。

本章介绍了管理、组织结构等基本概念，阐述了信息系统必须与组织相契合的重要理念，说明了企业流程再造、企业资源计划的相关概念。

第一节信息系统与管理
本节从管理的概念、职能和层次结构出发，分析了信息系统在组织中的地位和作用，以及管理与管理信息系统的层次特点。

一、管理概述
（一）管理的含义
不同的管理学派，按照其各自的管理理论，对管理的概念有不同的解释，以下我们列举几个典型的管理定义：
■管理是一种程序。

通过计划、组织、控制、指挥等职能完成既定目标。

■管理就是决策。

决策程序就是全部的管理过程，组织则是由作为决策者的个人所组成的系统。

■“管理就是领导”，强调管理者个人的影响力和感召力对管理工作的重要意义。

■管理就是做人的工作，它的主要内容是以研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，激励职工的行为动机，调动人的积极性。

综合各种观点，我们可以把管理理解为是“管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源（包括人、财、物、时间、信息等）进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程”。

这一定义有以下含义：■管理是一个过程；
■管理的核心是达到目标；
■管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源；
■管理的本质是协调。

（二）管理的职能
管理的过程就是基于信息的决策过程，具体地讲，管理又可进一步分为五大职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。

它们的意义如下：
■计划
管理的计划职能就是要选择组织的整体目标和各部门的目标，决定实现这种目标的行动方案，从而为管理活动提供基本依据。

这是管理的首要职能，它对未来事件做出预测，以制订出行动方案。

计划工作是为事物未来的发展规定方向和进程，重点要解决好两个基本问题：一是目标的确定问题，这是计划的关键；二是进程的时序，要理清行动的先后顺序，这是计
划的准则。

■组织
它是指完成计划所需的组织结构、规章制度、人财物的配备等。

它有两个基本要求：一是按目标要求设置机构、明确岗位、配备人员、规定权限、赋予职责，并建立一个统一的组织系统；二是按实现目标的计划和进程，合理组织人力、物力和财力，并保证它们在数量和质量上相互匹配，以取得最佳的经济和社会效益。

■指挥
它是指对所属对象的行为进行发令、调度、检查。

指挥职能就是运用组织权限，发挥领导的权威作用，按计划目标的要求，把所有的管理对象有机地结合起来，保证人财物在时间和空间上的相互衔接，从而形成一个高效的指挥系统。

■协调
它是指使组织内部的每一部分或每一成员的个别行动都能服从于整个集体目标，是管理过程中带有综合性、整体性的一种职能。

它的功能是保证各项活动不发生矛盾、重叠和冲突，以建立默契的配合关系，保持整体平衡。

与指挥不同，协调不仅可以通过命令，也可以通过调整人际关系、疏通环节、形成共识等途径来实现平衡。

■控制
控制职能是按照既定的目标、计划和标准，对组织活动各方面的实际情况进行检查和考察，发现差距，分析原因，采取措施，予以纠正，使工作能按原计划进行。

或者，根据客观情况的变化，对计划作适当的调整，使其更符合实际。

控制必须具备三个基本条件：一是明确的执行标准，如数量、指标、规章制度等；二是及时获得发生偏差的信息，如报表、原始记录、口头汇报等；三是纠正偏差的有效措施。

缺少任何一个条件，管理活动便会失去控制。

管理的上述职能并不是相互独立的，而是相互关联、不可分割的一个整体。

例如，控制职能与计划职能密不可分。

计划是控制的前提，为控制提供目标和标准；控制是实现计划的手段，为计划的实现提供保证。

在组织的管理活动中，通过计划职能，明确组织的目标与方向；通过组织职能，建立实现目标的手段；通过指挥协调职能，把个人的工作与所要达到的集体目标协调一致；通过控制职能，检查计划的实施情况，保证计划的实现。

管理的这几个职能的综合运用，归根结底是为了实现组织的目标。

（三）管理的层次
管理层次就是指把管理组织划分为多个等级。

不同的管理层次标志着不同的职责和权限。

企业的组织结构犹如一个金字塔，从上至下，责权递减，而人数递增。

通常情况下，我们将管理分为三个层次：高层管理、中层管理和基层管理。

例如：在一个工厂中，影响全局的工作属于高层管理，各职能部门（如销售部、财务部等）的工作属于中层管理，而车间主任的工作则属于基层管理。

不同层次的管理者面临的决策活动不同，其管理活动对信息的需求也不尽相同。

1．高层管理，属战略级管理，是指一个组织的最高领导层。

其主要职能是根据组织内外的全面情况，分析和制定该组织长远目标及政策。

高层管理者面临的是战略决策，一般与企业远景规划有关，常表现为非结构化决策，因而所需的信息涵盖面广，多属于综合类的信息，涉及到企业内部和外部信息，以及历史信息和预测信息。

但高层管理人员对信息的精确程度、详细程度和及时程度的要求不高。

关于非结构化问题参见第一章的相关内容。

2．中层管理，属战术级管理，主要任务是根据最高层管理所确定的总体目标，具体对组织内部所拥有的各种资源，制定资源分配计划和进度表，并组织基层单位来实现总体目标。

中层管理有时也称为控制管理，中层管理者面临的是管理决策和知识决策，工作既要涉及宏观、长期的规划，又要和具体的工作安排有关，决策活动有时表现为非结构化，有时表现为
结构化，因而他们的信息需求也就介于高层和基层之间。

3．基层管理，也称职能层或作业层管理，是按照中层管理制定的计划，具体组织人力去完成计划。

基层管理者面临的是业务决策。

操作层的工作主要是解决既定的、明确的、按部就班的任务，多数表现为结构化决策，需要了解的信息直接和他们的工作任务相关。

这些信息是客观的、可以定量描述的、有把握的。

因此，可以事先明确他们的信息需求，能够尽可能全面地收集到所需的信息。

总之，信息系统一定要从各层管理者对信息的不同需求出发，为各层的管理活动提供恰当的支持。

二、构成信息系统的要素
信息系统不仅是技术系统，而且更是管理系统、社会系统。

近年来，信息时代经济发展趋势越来越明显，信息化已成为跨世纪的世界潮流，信息技术已成为现代科技的主流技术。

信息技术的发展，推动了社会的变革和进步。

企业为了适应经营环境的变化、提高竞争能力，为各种用户提供更快捷、质量更高、成本更低、更具个性化的产品和服务，使用信息系统成为最佳的解决方案。

信息系统作为一种管理思想、方法和技术，体现了信息技术在管理领域的实践，把企业的管理思想和理论提升到了一个新的高度。

图2-1组织中信息系统的构成
图2-1表明了组织中信息系统的构成。

明确地阐述了信息系统在组织中的地位，以及与其他组织资源要素间的关系。

信息系统不只是计算机，有效地利用信息系统需要了解影响系统建设的组织、管理及信息技术。

所有的信息系统都可以描述成组织及管理上对来自环境挑战的解决方案，目标是为组织创造价值。

■组织与变革
信息系统是组织整体的一部分。

组织包含不同的层级与特定的功能。

企业组织采用阶层架构与正式的标准作业程序来协调工作。

这个阶层以金字塔架构安排人员的权力与责任，上层是一些管理或专业技术人才，下层则为作业人员。

许多企业的流程与标准作业程序都已并入信息系统的管理范畴内，例如向供货商付款的活动等。

每个组织都有自己独特的文化背景、价值观与行事风格，并且被大部分成员所接受。

而一部分组织文化常常是可以在信息系统中被发现的。

组织中不同的层级与职能部门会各持自己的利益与观点，有时甚至是互相冲突的。

信息系统就是从这些充满不同观点、冲突和妥协的组织中产生出来的。

信息系统的建立也是信息技术与组织流程融合的过程，也是信息系统与组织相互影响、相互制约、相互促进的过程，关于两者的相互关系参见下两节的内容。

■管理
管理者的工作是要了解组织所面对的众多情况，做出决策并规划行动方案来解决问题。

管理者必须清楚地认知环境带来的挑战，必须制定组织的应对策略，分配人力、财力去协调工作以实现战略。

管理者除了要做现有的工作外，还应该能够开发新产品、新服务并在适当时机重新调整企业组织。

因此，管理上有一项非常重要的工作就是利用新信息与知识来从事一些创造性工作。

信息技术在重新设计组织并赋予其新方向方面扮演着重要的角色。

正如前面管理的层次所讲的那样，组织中各层级的管理角色与决策不尽相同。

高层主管负责公司产品与服务长远的战略规划，中层管理者负责执行高层主管的计划，而作业管理者则负责监控公司的日常运作。

因此，每一阶层的管理者有其特定的信息及信息系统需求，必须有针对性地加以研究，才能使信息系统更好地为各层管理者服务。

■技术
信息技术是管理者应对改变的众多工具之一。

信息技术主要包括计算机硬件、计算机软件、存储技术和通信技术。

所有这些技术都是可以让整个组织分享的资源，并且，形成了信息技术基础建设。

它提供了让企业建立特定信息系统的基础或平台，每个组织需要仔细规划与管理自己的信息技术基础建设，从而拥有通过信息系统完成各项工作所需的技术服务。

■世界范围的商业竞争环境
建立MIS需要与企业目标一致，需要考虑技术的发展趋势、企业自身的能力和拥有的资源，需要考虑世界范围的商业竞争环境的特点和规律，需要考虑商业目标和综合效益。

第二节信息系统与组织结构
信息系统的应用改变了原有的传统的企业组织形式，引发了许多基于信息技术的新型组织结构。

本节首先简要介绍了几种传统的企业组织结构，以及它们的适用条件，然后，重点介绍了虚拟组织和扁平化组织等新的组织形式。

它们通过企业的组织重构简化内部组织结构，促进组织内部信息交流，提升组织竞争实力。

一、传统企业组织结构的主要形式
组织结构就是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行经营管理体制，是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系分配的形式。

传统的企业组织形式主要有直线制、职能式、直线一职能式、事业部制、矩阵制等。

下面概括地介绍各种组织形式的特点，以及所适用的组织结构类型。

直线制组织结构是最传统和古老的组织结构形式，许多企业开创时所采用的就是这种形式。

在直线结构的组织形式下，企业的各层级沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，而且绝对服从这个上级的命令，一切活动都在这种一级管理一级的链条下进行。

直线制的有效运作要求管理者必须具备生产经营所需要的全部知识和经验，这样才能对下级正确下达指示和实现对下级的有效管理，这就要求管理者应当是“全能式”的人物，尤其是对企业最高管理者的要求特别高。

由于单个管理者受到自身能力的限制，因此，直线制组织结构的应用也受到了一定的限制，只适用于企业规模小、生产技术简单的情况。

同时，直线制中过多的管理层又使信息在上下级间的传递效率大打折扣。

直线制逐渐显露出的缺陷呼唤新型组织结构的诞生，而职能式组织结构正好弥补了直线制的一些不足。

在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。

这样一来，管理者也可以将精力集中于自己知识经验较丰富的领域，而不再需要成为精通各个方面的“全
才”，从而大大提高了管理效率。

当企业组织的外部环境相对稳定，而且，组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。

对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为一种最佳的选择。

直线一职能式组织形式它以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。

直线一职能式组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。

目前，直线一职能式仍被我国绝大多数企业所采用。

这种结构关系清晰，稳定性较好，适合于任务种类较少、工作不太复杂、环境相对稳定的企业。

随着企业规模的不断扩大，经营领域的拓展和日趋复杂，任务种类增加，环境变动频繁，这种结构的复杂度就会急剧上升，导致部门增多、协调困难、适应性降低。

因此，它适合产品相对稳定、规模较小、外部环境相对稳定的企业采用。

还有一种组织结构形式叫做事业部制，又称联合分权制、产品部式或战略经营单位。

这是被欧美、日本的许多大型企业广为采用的典型组织形式。

在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构造事业部制时所依据的基础不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型。

事业部制结构的特点在于：把企业的生产经营活动，按产品类别或地区类别划分经营事业部；各事业部在企业统一领导下实行独立经营、单独核算、自负盈亏；各事业部都是一个利润中心，都是实现公司目标利益的责任单位，统一管理所属产品或区域的生产、销售、采购等全部经营活动，在经营管理上是拥有相应自主权的“自治经营单位”，对公司赋予的目标全面负责。

事业部的设立都是为了实现一定的经营绩效，而不是简单地为了完成某些工作和任务，因此它是一种以绩效为中心的组织结构，也是一种分权制结构。

但事业部制结构同时也应该重视在统一战略目标领导下的各事业部之间的协同，强调总体目标下的服从。

最后，介绍一种矩阵结构，它是对直线一职能式结构的一种发展，是在原来的直线一职能式垂直形态组织系统的基础上，再建立一套横向的领导系统。

矩阵结构是在同一组织结构中把按职能划分部门和按产品划分部门有机地融合起来，形成“矩阵”式的一个组织结构。

这种模式的独特之处在于事业部制与职能式组织结构特征的同时实现。

矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业，如杜邦、雀巢等组织中进行运作。

矩阵制的主要优点是：加强了横向联系，对外界压力做出灵活反应；集中调动资源，使专业设备和人员得到了充分利用，以较高效率完成某些项目；具有较大的机动性；促进各种专业人员的相互交流、互相帮助、互相激发，相得益彰。

矩阵制的缺点是：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；双重领导可能导致执行人员无所适从、领导责任不清、决策延误等。

有关管理和组织结构的知识，同学可以参考相关书籍。

二、基于信息技术的组织结构变革
在20世纪80年代以后，面对组织环境的激烈变化，以飞速发展的信息技术为依托，出现了一系列具有创新性质的组织结构形式，虚拟组织、扁平化组织等尤为突出。

这些新型组织结构形式的一个共同特点是通过企业的组织重构，简化内部组织结构，尤其是弱化了等级制度，促进组织内部信息的交流、知识的分享和每位成员参与决策过程，使得企业组织对外部环境的变化更敏感、更具灵活性和竞争实力。

（一）虚拟组织
四个遍及全世界的重要变化改变了商业环境：一是全球化经济的出现与增强；二是工业化的经济及社会转变为以知识和信息为主的服务经济；三是企业组织的转变；四是数字化企业的出现。

这些商业环境的变化使企业面临着更为激烈的竞争环境。

在这种情况下，加之供
应链管理与协同商务概念的出现，促使了“虚拟组织”的产生。

自从1992年William H．Davidow Michael和s．Malone出版了第一本专著《虚拟公司》以来，出现了多种关于虚拟企业的不同描述：1993年2月Business Week认为：虚拟企业指通过技术把人、资金和构思网罗在一个临时的组织内，一旦任务完成即解散组织。

1994年3月，美国的Michael s．Malone指出：虚拟公司像一个公司一样，临时把各方面联合在一个“变形的企业内”，在共同信任的基础上，建立一个长久的联盟。

其成员包括制造商、供应商、分销商和顾客。

Harrison（PGC，the New Professional Group Committee 17副主席）指出：虚拟企业是由若干独立实在的企业组成的临时性、动态的、“虚拟”的企业。

这一企业对最终用户来说是一个实实在在的企业。

台湾《经济时报》认为：虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借助外部资源进行整合。

倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员。

企业将变得小型化、分散化。

公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势。

Mowshowtiz指出：虚拟企业最本质的特点是以一种不依赖于它的实际存在方式而进行的目标导向作业的管理，这就意味着某一作业的计划与实施在逻辑上的分离。

虚拟公司通过输入上的最佳组合来实现所需实现的任务，尽管它们在空间与时间上是分离的。

至今，对于虚拟组织还没有一个统一的定义。

综合上述观点，我们对虚拟组织这个概念可以理解为：虚拟组织（virtual organization）是由若干独立实在的企业组成的临时性、动态的“虚拟”的企业。

其成员包括制造商、供应商、分销商和顾客等。

尽管它们在空间与时间上是分离的，但企业适应市场的快速响应，通过最佳组合来实现任务，从而获得全球竞争优势。

虚拟组织与传统的直线制或直线一职能式组织结构有根本区别。

传统的组织结构有多层次的垂直管理体系，有各自划分的职能部门。

为保证公司的有效运作，必须雇佣大批财会、销售、后勤、人力资源管理等人员。

虚拟组织则不同，它要到组织外部去寻找这些资源，把各种日常业务部门推到组织外部去，把制造部门、销售网点、广告宣传等交给其他企业，跟这些企业建立伙伴关系，自己则集中精力于自己擅长的业务上。

这种组织往往只负责产品设计、营销战略、产品质量和标准等重大问题，因此这种组织有很大的灵活性和反应的敏捷性。

虚拟组织有下述主要特点：
■通过计算机网络与中间商、承包商、合作伙伴保持联络。

_可以把每个伙伴的优势集中起来，设计、制造和销售最好的产品。

■具有很大的灵活性、机动性和反应的灵敏性。

各公司为了应付市场的竞争可紧密捆绑在一起，一旦市场发生变化又可松绑，重新组合。

■各公司之间很难确定边界。

组织的边界不是隔离的、封闭的，而是互相渗透的。

合作的伙伴可以通过计算机网络互相沟通、共享信息、交流经验。

这种组织可以包括中间商、承包商，甚至客户。

■在虚拟组织的环境下，组织与管理上非常依赖信息技术。

对虚拟组织的管理者而言，信息技术不只是强化的工具，更是企业的核心与主要的管理工具。

值得注意的是：，鉴于虚拟企业的灵活性大，管理弹性强，变化因素较多，不是所有的企业或公司都能有效地以虚拟企业形式运作。

（二）组织扁平化
组织扁平化主要是指通过组织结构的调整，削减中间管理层数量的工作过程。

扁平化组织致力于废除等级制度，创建精炼的管理结构，进行了一系列结构性调整，赋予一线管理人员更多参与决策的权利，从而提高管理效率。

在采用扁平化组织结构的大型公司中，每个管理人员的管理范围增大，对管理人员的组织管理能力提出了更高要求。

由于中间管理层次减少，一线管理人员在企业发展中的作用日益突出，他们直接面对市场，行使企业家职能，负有为公司创造和寻求新的增长机会的责任。

而公司的高层领导负责确立宗旨和总体战略，通过授权来界定纳入控制和协调的企业家活动，并为这些活动制定标准。

由于组织的扁平化使得一线人员的信息能够很快地传递给公司的上层，从而帮助战略制定者迅速发现公司的弱点和市场商机所在，及时决策，保证企业的生存与发展。

最著名的扁平化组织是由通用电气前CEO韦尔奇提出并实施的。

在他的大力推行下，通用电气居然不可思议地降低了组织的管理层次，实现了管理效率的极大提高。

图2 -2和图2-3形象地刻画了组织的扁平化过程。

图2-2传统的层级式组织
图2-3组织扁平化
如图2-3所示，在扁平化组织中，信息系统可向管理者提供信息使其能监督更多的员工，同时给予低级员工更多的决策权，从而减少组织的层级。

高层主管对员工的控制跨度加大，可跨越地理界限直接领导更多的部属。

这样的改变也让许多公司的中层管理者数目大幅度缩减。

这里需要特别指出的是，不同的组织结构适合于不同类型的企业。

在选择信息系统时，企业必须充分考虑企业规模、外部环境等因素，使系统与企业原有组织结构相适应，或者对其做适当调整后相适应，绝对不能盲目投入，否则将适得其反。

企业组织与信息系统是相辅相成的。

在当代的系统中，组织的信息系统与组织的企业战略、规范及程序间的相互依赖度越来越高。

战略、规范与程序的不断改变也相应地改变了信息系统的各个方面。

如果二者不相适应的话，现有的信息系统会成为组织的限制条件和障碍。

第三节组织变革及资源规划
本节阐明了信息系统和组织相互依赣、相互影响的密切关系。

说明了企业流程再造对于建设MIS的重要作用，以及信息技术、ERP对企业资源的整合和科学规划的重要意义。

一、信息系统与组织的相互关系
管理信息系统即信息技术或信息系统与组织和管理的相互融合，如图2-4所示。

首先，利用信息技术可以建立具有各种功能的信息系统。

当组织的管理者提出信息化需求时，信息系统便融人了企业组织内，二者的结合就构成了管理信息系统。

需要注意的是，这个融合过。