房企战略模式之辨

房企战略模式之辨
作者：暂无
来源：《中国房地产业》 2014年第5期
本刊记者│葛云
“胜者为王败者寇”的古老律条一定也适合房地产这个行业。

因为在起起伏伏的发展过程中，公众更多关注的是销售业绩、销售面积、利润的排名以及在TOP500、TOP100、TOP10队列
里谁胜出了、谁又出局了这样的财经剧情。

而经过这些年的房地产业发展，历经数次调控及政
策的变迁，所谓胜者也绝不仅是瞎撞的结果，所谓败者也绝不仅是背运的结果。

我们仔细研究，会发现生存状态较好的一、二线房企，有的已经渐渐形成了自己的战略模式。

从很粗犷到较精细，从盲目雷同到竞合区分，从混乱到明晰，虽然还有较长的路要走，但是从战略管理层面，
总结并梳理一下这个行业的企业战略，用于为下一步的走向做参考，从而判断谁能走得更远，
还是有必要的。

圆桌嘉宾：
董藩北京师范大学房地产研究中心主任，北京师范大学管理学院教授
姚武明源地产研究院院长
陆新之商业观察家、财经畅销书作家，策划出版万科、绿城、阿里巴巴系等多家知名企业专著主持人：葛云《中国房地产业》杂志副主编
《中国房地产业》：根据多年的研究，在你看来房地产企业的战略层面呈现何种状态？能
总结出大致几种房地产企业战略模式？
董藩：中国的开发商众多，大多是从住宅开发角度演化而来，随着市场竞争逐渐呈现出自
己的特点，一定要总结成几大类的话，我觉得不是很好总结。

只能说有些代表性的企业，比如
万科，以做住宅为主，做完就卖掉；再比如与万科完全不同特点的另一个著名企业万达，侧重
于商业地产，以大量持有为标志，目前持有量已达1400万平方米左右。

他们在产品类别、经营特点等方面都差别明显。

其他公司有的专做旅游地产，有的自投资自开发，还有的是整合社会
资源。

这些能否上升到战略模式，我不好说。

但无论如何，适合自己的就是最好的，能够长期生存下去的就是最好的，利润能最大化、
超越行业平均利润率的就是最好的。

模式不好评价孰优孰劣，就看谁最吻合这几个原则。

姚武：我们把房企战略模式通分为三大类，即开发类模式、经营类模式和跨界创新类模式。

其中第一大类我们研究最多，市场案例也最多，因为房地产开发模式依然是国内房企利润获取
的主流模式，即通过开发物业并销售物业实现效益，这类模式下又主要有快周转、区域深耕、
成本领先、精品战略等细分模式。

第二大类经营类模式的特点是不完全通过物业销售挣钱，而
是对物业进行继续经营，在经营过程中实现物业的二次溢价。

第三类跨界模式就是“地产+x”
模式，比如地产+文化/旅游、 +健康/养老、 +产业、 +绿色、 +金融、 +互联网等等。

这里最难的就是做好“+”后面的附加物。

不少房企仅仅把“+”后面的附加物定位为营销，如果房企
要真正实施“跨界”战略，目光就不能仅仅停留在传统的通过物业挣钱的模式，更重要的是通
过对“附加物”运营实现更丰盛的回报。

陆新之：我有一些不同观点。

我觉得很遗憾，其实房企不存在很多种战略，大概分为三类。

第一种企业是完全没有战略，绝对机会主义导向，什么赚钱做什么，清盘就注销了，是一种短
期行为；第二种企业是有战略但很马虎，很低档，充其量是有产品战略、设计战略或物业管理
战略而已，比如“一定要盖好房子”，“要不惜工本”等荒唐概念，这肯定不是公司战略，因
为公司战略是作为一个组织的价值观、方法论；第三类则是有稍长规划战略的企业，比如有团
队战略，有区域战略，有经营战略等，但是这种企业很少，令人痛心。

《中国房地产业》：在过去，我们曾经试图明晰房企的战略差异，比如有过著名的“文科
万科，理科金地”的说法。

在今天看来，是否一、二线房企还有这样明确的战略差异？
姚武：在十几年前，这种说法或许还可以囊括一、二线房企的特点，而今天，房企早已经
是几十亿、几百亿甚至千亿军团百花齐放，这种简单的分类已无法概括。

或者说，这只是开发
类房企很细分、很基层的一种说法了。

我刚才讲的三大类战略模式可能每个地产企业都有涉及，但是我们的区分标准是要看其以哪个为主，以哪种为核心。

所以从这个角度讲，战略差异还是
比较明显的。

而同时，因为企业是在动态调整的，战略也在发生着一些变化。

比如，万科正好
经历了这三种模式，经历了住宅开发商、房地产运营商到城市配套商，现在已经在做跨界了；
再比如万达，目前是第二大类，但是看其方向是在向“地产＋旅游”跨界转型。

陆新之：我个人认为这只是当年宣传的一个广告噱头。

事实上，后来地产企业就陷入分崩
离析、旷日持久的混战，已经没有太多风格可言了。

我要说的是，中国房地产企业在创造概念
方面是登峰造极的，所以，这更像是创造出来的一个营销概念，而不是战略。

在中国几万家地
产公司里，年销售额能做到几十亿、上百亿的有100多家，但一线房企里能按照真正的现代企
业制度做得好的企业不会超过10家，这些好的房企肯定是有明确战略差异的。

比如，敏感的地产企业已经想到，当人口红利过后，中国房地产不能再持续进入黄金十年、二十年，那时该怎
么办的问题。

当然，面对长远的转型和调整，这些企业的行为有些是务实的，有些则是愚蠢的。

《中国房地产业》：历经多年的宏观调控及政策数次变更，站在今天的历史维度，在你眼中，哪些类型的房企生存力量更强、更久？他们都有哪些相同的特质？
董藩：现在来看各个公司都能生存下去，因为整个房地产高峰涨期还未结束，大公司发展
速度都很快，销售额过千亿的公司已经有好几家了，但从长期来看，我认为持有型战略模式更
受关注一些。

在中国特殊的宏观调控背景下，打压房价主要针对住宅而言，而商业地产领域则
获得了一种天然优势，市场环境相对宽松，很多资金也被挤入商业地产领域，所以我们看到这
几年万达发展得非常快，可能资产规模已经远远超越其他大公司，不过没有上市，所以无法准
确估算。

我认为万达这种商业持有模式从其他角度还有很多优势，比如税收筹划角度、土地升值角度、投融资角度。

同时，这种模式也容易获得政府的认可和欢迎，因为它以总部经济为代表，
服务于金融、贸易等第三产业的特点突出，改造提升了城市形象，提升了当地产业。

另外，综
合体使不同业态组合在一起，效益达到最大化，各种需求互相利用，营造出很好的商业氛围，
创造了很多就业岗位，持续创造税收，这与住宅市场不同。

但是目前这种综合体也太多，所以
竞争也是很强的。

姚武：在我看来，过去走快速周转路线的还会走的很好。

比如万科、恒大这种模式它自身
延续没问题，但是新入市场的再这样做就很难了。

对于冲百亿的企业，区域深耕和聚焦是非常
有效的。

深耕模式的新贵比如阳光城，其区域相对聚焦，主要就是福建加西南，但是要求其产
品线必须丰富，产品都覆盖才能有量。

这与恒大的“九大户型打通全国”完全不同。

再如，碧
桂园的低成本战略还是很占优势的，虽然这次的行业结构性分化里，四、五线城市存量过大，
而其土地结构和产品主要在四、五线，调头很难，去化率会受影响，但只要它挺过去，依然有
其优势。

总体来看，去年百亿军团都做出了一个战略调整，就是回归一、二线，包括恒大这样的企业。

因为他们发现在三、四线、四五线城市他们做的再多，却只挣到了量和销售额，而管理优势、价格优势等都丧失了，挣不到钱。

所以，能生存更强更久的首先就是善于应变的企业，拥有灵活的应变性，在风险、危机到来时转舵能力强；第二就是对供应商、供应链的管理稳定、阳光、透明的企业，否则在当前已不再粗放的行业中等于失掉很多血，存活困难。

陆新之：在宏观调控中生存下来的企业，是大浪淘沙留下来的，都有一些特点，但我认为不是因为什么战略，而是因为无意中做对了一些事，要么产品很好，要么布局很快，要么公司结构较好，要么财务状况比较优良，要么与银行关系好，每样扛上一个就可以活下来。

比如孙宏斌的顺驰虽然倒了，但是他做融创又活了回来，所以，一线房企能活下来有一个理由就可以了，虽然值得欣赏，但并不值得骄傲，更不值得大书特书，推广总结。

比如刚才讲的一心做好产品的公司，首先公司是没有战略的，长远没有价值观和方法论，只是一种情绪化的、非理性的表现。

从来没听说过以盖坏房子为价值观的，同样盖好房子也不是价值观，不是形而上的战略概念。

《中国房地产业》：大而强还是小而精，我想这个问题也一直在困扰着地产企业。

踏入千亿俱乐部的门槛也未必意味着是好事。

走专业深耕路线的房企有哪些？他们的生存状态如何？
董藩：在一些房企踏入千亿门槛的过程中，我们发现市场的成熟速度也在加快，再加上这几年供应增加速度也比较快，各家企业的竞争白热化。

这个过程中，我们也看到很多大公司处于迷茫状态，比如很多企业都到三线城市去，因为三线城市比较好拿地，与政府打交道比较容易，但是由于需求较弱，很多大项目被套住了，影响了发展速度。

我不认为大公司就有优势，小公司有自己的优势，可能没被大家认识到。

它们相对比较灵活，经营成本比较低，可能一块30亩、50亩的地，只能盖5～8栋楼，大公司来了就赔，但是小公司就可以赚钱，在城市里可以打补丁。

小公司应该有小公司的生存空间，就像有大品牌服装厂，也有小裁缝店，既有五星级酒店，又有街边小吃与茶叶蛋。

市场潜力是无限的，各自把握自己的空间就可以了。

深耕好还是多元化好，这个也不好说。

多元化最好要沿着一个产业链做，向深处延伸，不要脱离产业链。

做专当然是好的，但是一直做下去也可能做到死胡同里去。

这就好比做蜡烛产业，你做得再好，当电灯出现的时候，如果不会变通的话，注定要消亡。

所以，调整战略、研究开发新产品、新能源是很重要的。

姚武：区域深耕最典型的是河南建业，多年来一直在河南区域深耕，每年保持20%以上的增长，不求企业做最大，但求企业做最长。

建业认为，仅靠大型或特大型城市不足以最终解决十亿农民的进城问题，且特大城市土地资源有限、愈来愈高企的门槛不适合房企可持续发展，真正的城市化和房企发展需要走“省、市、县、镇”四级市场以不同速度和节奏协调发展的道路。

目前这种省域内标准化复制的深耕路线，令河南建业相对稳健。

另外，如果精品战略也算一种专业深耕的话，要在地产大鳄中狭缝求生，必须凸显自身差异化的产品特色，并且要与拿地策略相匹配。

比如，星河湾聚焦高端，那么拿的地注定不能很大，如果拿到的是恒大的地，却做星河湾的房子，一期会卖的很好，但是后面的地已经缺乏针对性购买力的支撑，必然受到阻碍。

陆新之：所谓大而强、小而精的问题，回头看其实不是企业自己选的，有些做到一定程度就必须扩张，有些小企业也做不大，只能选择精。

只是企业发展路径上的正常选择，我们很难看到企业是为了做精而选择不做大的，这样分类也有夸张成分。

大而强的企业也有限，很多是大而不强。

专业深耕的房地产公司也只是一种美好善良的愿望，可能刚好处于一个地方市场，竞争对手不多，市场需求又比较旺盛，它就生存得比较好，很难说它在战略和专业上有多少追
求，真正与其他行业的专业相比，还有一定差距。

行业一旦震荡，这些深耕公司还是会垮，金
融危机也会很严重。

《中国房地产业》：大约是在2008～2010年左右，房企把成本管控放在较高位置讨论。

那么，成本管控对于今天的房企意义几何？
姚武：没有阳光、透明的供应商管理平台，何谈成本管控？这是这些年很多房企的教训。

只有这个基础打好了，成本管控才有依据。

房地产企业的“成本管理”思路经历了三个转变，
即“从成本核算控制向成本价值工程的转变”，“从项目设计后端控制向项目论证和定位前端
控制的转变”以及“从供应商挖潜向基于客户价值的成本策划转变”。

成本策划已成为当下最
重要的突破口，也改变了原有的工作模式，从原来的“画完图再算”转向“算完再画图”，严
控结构性成本，合理规划功能性成本，加大对敏感性成本投入，有效实现成本的二次不均衡分布，在不增加项目整体投入的前提下提升产品品质。

从这个角度看，有效的成本管控当然在今
天依然具有意义，甚至更大。

《中国房地产业》：今天总结，什么类型的房企在这些年来因为战略失误而容易导致失败？在未来你看好执行什么类型战略的房企？
董藩：总体来看，只注重开发、不注重经营和物业的开发企业是有问题的，当中国的高增
长结束的时候，这种开发商就要退出。

但是他们手里剩不了什么东西，因为随着利润的下滑，
他们新挣的钱通过市场价格的重新确定，得还给市场和消费者，可投资能力是下降的。

但是持
有型开发企业是可以通过金融市场把持有产品变现，进入新的领域，可持续发展是可以保证的。

另外，空间战略不准确的企业，营销战略不注重延伸产业链、深挖客户粘性的企业，产品结构
战略单一的企业，必然面临很大风险。

姚武：主要有两种类型的公司会被淘汰，一是没有核心竞争力的企业，二是战略冒进、资
金链断掉的企业。

我个人非常看好跨界型战略模式，也就是做加法的企业。

比如朗诗的“地产+绿色”战略，除绿色注入住宅产品形成很高的溢价外，未来其绿色科技公司还可以延伸出更多
的盈利模式，可以输出绿色住宅的科技技术，将已经建成的普通住宅改造成绿色住宅，也可以
输出绿色住宅的品牌，构建绿色住宅的代建业务等。

在跨界模式下，最值得探索的还是“地产+互联网”，传统地产商要敢于颠覆原来的经营逻辑，互联网逻辑是羊毛出在“兔”身上，拓展“业主经济”是主流，万科的“拎包入住”、
“五菜一汤”都是很好的尝试。

“地产+互联网”模式跑得最坚决的当属深圳花样年地产，其独创了“把社区服务做到家”的“B2F”商业模式，把传统的物业公司通过互联网基因重组，将实体社区变成一个基于大数据的互联网平台，整合业主日常所需的衣、食、住、行、娱、购、游
等服务产品，构建社区1公里微商圈，打造一个充满想象的服务平台。

长远看，跨界是房地产
行业发展的大势所趋，目前还处于起步阶段，尤其是“地产+互联网”模式，“兔子”太少，谁能挖掘和创造出更多的“兔子”，谁就拿到“地产+互联网”的船票。

陆新之：因为没看到哪个房地产企业有特别清晰的战略，所以谈不上因为战略失误而成功
或失败，有的是狂躁，有的是冒进，有的是金融杠杆失衡，都是正常的企业管理水平低、运营
能力不足造成的失败。

还有的太保守，缩手缩脚，舍不得投入，没有做到位，最后在竞争中败北。

在我看来，这都不是战略失误。

但失败的教训可以被当前的地产企业所吸取，然后在制定
未来战略时作为考量因素。

《中国房地产业》：如果有建议，你想对当今中国的房地产企业提出哪些战略建议？
董藩：第一，建议高度关注空间战略，包括走到海外去，在中国几十个城市中如何安排布局。

过去企业不怎么研究空间战略，今后要研究空间战略，研究哪些空间需求更聚集，更适合
长期发展。

第二，要研究产品，它对投资回报有关键的制约作用，还有研究智能化技术在产品
中的应用，既增加消费者购买度，又符合国家节能环保倡导。

第三，大开发企业必须研究金融，降低财务成本，保证资金流稳定性。

另外，要研究税收筹划，否则运行成本比较高、竞争力弱。

最后我还是要强调，大多数公司是没有战略的，随时调整随时变，而没有战略是不行的，
不能把简单的年度工作安排做战略，缺少规划，有长期的发展规划才叫战略。

姚武：我只有一个建议，就是无论什么战略，把房屋质量做好。

无论低端、高端，产品是
核心，是未来之本。

对于地产业来说，不要制造几十年后的建筑垃圾，对我们无比重要。

陆新之：我觉得房地产企业一定要务实地研究未来人口变化趋势，自己目标客户群的风格，将要进入的区域，自己的人才梯队建设，制定一个适合自己发展的、有操作可行性的战略。

寻
找到自己的价值观和方法论，培养一个可持续发展的组织体系，而不是空谈战略。

很多地产企
业是要先补课，把自己的短板补齐了，再谈更先进的问题。

战略不是万能的灵丹妙药，不是因
而是果，不是说搞了战略就能赢，也不是没有战略立刻死。

先搞清楚自己再说吧。