新奥人力资源规划(修改稿)(1)

新奥集团人力资源规划体系简介
人力资源规划就是企业科学地分析和预测自身在环境变化中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需求的时间和需求的岗位上获得需要的人才，包括对人力资源的数量、质量及结构的规划。

虽然如此，但是并不是所有企业人力资源规划的内容都是相同的，不同的企业、不同企业的发展阶段对于人力资源规划内容有不同的需求。

新奥集团目前正处于快速发展和扩张时期，人力资源规划所要解决的主要问题就是通过建立合理的岗位定编模型来解决快速扩张过程中人力资源的配置问题，满足不同企业和各业在不同发展阶段对人力资源的需求。

人力资源规划在人力资源系统中的位置
人力资源规划在整个人力资源系统中可以说处于承上启下的地位。

人力资源规划基于公司的远景战略，通过对企业人力资源需求和供给的研究，解决在不同时空跨度上人力资源战略对人力资源的数量、质量和结构的要求的问题。

在纵向上将人力资源与企业战略衔接起来。

人力资源规划制定出来之后，而人力资源系统中各功能模块，如培训体系、绩效考核系统、职业化评价系统（职位说明书、任职资格标准等）、薪酬系统等，在未来组织运行中才有了依托，整个人力资源系统才能够发挥协同运作的效应。

建立了一个横向的人力资源管理平台，使得人力资源规划能够实现。

新奥集团人力资源规划模型
企业人力资源的需求和供给
企业不仅要分析和研究目前人力资源状况，更应该基于公司战略思考未来的人力资源需求和供给，使人力资源工作具有前瞻性。

针对人力资源需求问题应建立合理的需求模型，而对于供给问题主要是研究企业的人力资源内部供给状况。

新奥集团的人力资源规划模型已经明确为成员企业定编模型。

通过分析研究，我们建立起人力资源需求模型，该模型对解决成员企业的编制问题提出了解决方案。

就是通过人力资源需求和供给的研究分析，根据公司战略目标的要求，解决各公司、在不同发展阶段的人力
资源优化配置问题，同时也为人力资源系统的发展提供了前瞻性依据，有效促进整个人力资源体系的持续健康地发展。

以下简要介绍人力资源需求模型的五四大主要支持模块，以便使大家对人力资源需求模型有一个比较全面、系统的认识。

1、企业发展阶段划分
任何类型的公司发展历程都是有规律可循的，燃气公司也不例外。

建立在对高层管理人员及成员企业总经理访谈基础之上，我们根据销售收入、销售收入增长率、城市气化率、城市规模及利润几个指标对燃气公司的发展阶段进行了详细界定，明晰出四个发展阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。

，并对成员企业各发展阶段的关键成功因素（CSF）、岗位特点、组织特点进行综合性阐述。

例如，处于初创期的燃气企业主要业务活动为市场开发及场站、管网建设，运营服务板块还处于待发育阶段，销售收入和利润都很低。

在成长期市场开发、场站建设板块业务量都在扩大，运营板块随着通气户数的增加业务量也在快速增加。

通过对企业发展阶段明晰及其特点的研究，为人力资源的配置提供了宏观上的把握。

业务内容及业务量决定了人员结构的不同，进而决定了组织结构的设置。

2、组织机构的演变模型
组织机构演变的研究明晰了燃气公司从项目部到四部一室再到七部一室以及到未来的十一部一院一室演变过程。

得出结论：组织的演变是由若干因素影响和决定的，其中最主要的因素是岗位数量和管理幅度，也就是说企业从四部一室到最后的十一部一院（所）一室之间并没有严格的顺承关系，组织的演变应该是动态的、分权化的、以团队为中心的、以客户为动力的、扁平而精干的组织。

3、标准岗位、驱动因素驱动量模型
首先，依据《新奥燃气管理模式》职能域的划分，到第一层业务活动的分解，结合燃气公司标准职位说明书，依据业务流程将各业务活动对应出相应的标准岗位，为岗位分析奠定了良好的基础。

建立业务内容与标准岗位的对应关系。

对燃气公司标准岗位驱动因素进行了研究。

经过分析，可以发现每个岗位都有决定其存在的因素，称之为驱动因素。

将驱动因素的度量值称为驱动量。

这项研究旨在挖掘影响岗位设置及人员编制的主要依据因素，通过对因素进一步量化，得出具有普遍指导意义驱动量标准。

例如，假定巡线工岗位驱动因素为管线长度，标准驱动量为50KM/人，某城市管线长度为250KM，则该燃气公司所需巡线工理论人数为5人。

同时，通过驱动量标准对工作进行量化处理，还可以为兼职现象
提供有效的理论解释。

另外，驱动量标准还对员工素质的提升起到积极的牵引作用。

但需要特别指出的是，因劳动者素质、技术条件和环境等因素的变化，驱动量标准也应该持续地更新。

4、劳动生产率模型
如果说驱动因素驱动量模型能够解决部分岗位定编的话，那么劳动生产率模型就可以解决企业的总人数问题。

该模型的思路是把燃气公司业务分割成市场工程、运营、服务三大主板块，其它辅助业务板块，如物资供应、技术质量安全、人事行政等都是对三大主板块提供支持和服务，可以按照一些原则分别分摊到三大板块之中。

看成三个不同驱动特点的虚拟公司，通过对各版块驱动因素指标的研究，确定标准指标值，根据公司下一年度经营计划，可以确定各功能版块的人数，进而框定公司总人数。

至此，公司总人数可以框定，一线部分岗位，尤其是关键岗位，通过驱动量模型确定，那么其他辅助性岗位人员的确定可以按照实际的工作量进行确定。

中层管理干部的确定主要是依据动态的组织机构设置来进行考虑、管理幅度及人才储备等因素综合考虑确定。

在辅助性人员和中层管理干部的配置过程中，总经理可以充分发挥领导艺术和才能根据公司的实际情况加以确定。

5、人力资源数据信息库及现有人力资源状况的盘点
人力资源供给分析，主要是研究内部人力资源的供给。

通过构建新奥集团人力资源数据库，对现有人力资源的数量、质量及结构的进行分析，可以摸清“家底”。

,为人力资源需求的确定的供给问题提供了很好的参考依据。

有人称人力资源信息库为“电子档案”，新奥人力资源数据信息库中含有新奥集团总部、及燃气控股公司及其成员企业所有员工每人40多项信息，并能借助计算机对各种信息进行瞬间查找和统计。

库中的功能分析表分别体现集团总部、控股公司总部及成员企业在年龄、性别、工龄、新奥工龄、学历专业类别、职类职种等项的人员数量分布和比例分布，借助人力资源数据库与它们各种信息即刻可以生成各类直观图表，便于人力资源的管理和研究。

人力资源数据库应该能够及时、准确、全面的反映公司人力资源现状，因此也就是说人力资源数据库内容应该是持续更新的。

人力资源规划的最终“落地”
人力资源规划定编模型解决的是新奥集团人力资源配置的标准问题，为未来人力资源配置乃至整个人力资源的发展提供了方向和依据。

新奥的人力资源现状会和模型所提供的标准有一定的甚至很大的差距，而这些差距正式我们要予以解决的问题。

以上介绍的是人力资
源规划的总体问题，旨在解决各燃气公司在不同的发展阶段的人力资源配置问题。

但是人力资源现状和人力资源规划所提供的标准配置会有很大的差距。

为此，依据职位说明书、任职资格标准、绩效考核等有效手段对现有人力资源盘点分析，可以制定出一揽子的子计划。

例如，人力资源质量要求不足，可以制定人力资源素质提升模型；人力资源结构不合理，就要分析问题所在，制定出相应解决方案，建立人力资源流动模型、晋升模型、招聘模型等等，达到人力资源规划的“落地”的目的。

综合上述，人力资源规划就是通过人力资源需求和供给的研究分析，根据公司战略目标的要求，解决各公司、在不同发展阶段的人力资源优化配置问题，并在一定程度上与企业的经营目标挂钩。

同时也为人力资源系统中其它功能模块提供了前瞻性依据，使得整体的人力资源系统发挥出协同运作的强大功能，有效促进整个组织体系的持续健康地发展。