如何做好支局长
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回忆工作说感受
平行沟通要点
多了解其他部门的业务运作情况
多学习其他部门的业务知识 凡事应站在整体利益的立场考虑问题 严于律己、宽于待人 从自己作起，从现在作起
竞争 （赢输）
合作 （双赢）
勇 气
逃避 （双输） 顺应 （输赢）
体谅
三.员工激励
期望模型
A 个人努力 个人绩效 B 组织奖励 C 个人目标
三、感性在先，理性在后
有效果比有道理更重要。 沟通的质量依赖于所达到的效果。
说的多对没有用，接受了多少才有效。
先处理情绪，再处理事情。
四、从肢体语言中发现线索
言语内容
7%
55%
身体语言
38%
语音语调
内部沟通常见问题
对下沟通没有心
对上沟通没有胆
平行沟通没有肺
与下属沟通要点
一个部门工作目标的达成80%取决于上级主管与下 属的沟通效果。 应尊重下属并相信他们有朝一日会超过自己。 应看到下属的长处，特别是自己不具备的技能。 应站在下属的立场去想问题。 倾听下属的声音，随时表扬激励下属。 关注下属的进步，适当授权给下属。
否定对人 肯定对人
怀疑询问式 关心询问式
案例讨论4
一批新员工培训上岗后，常常会 导致生产问题发生，如品质的下降 和成本的上升，客户投诉等问题， 大概过一段时间才会好转。有何方 法解决呢？
案例讨论5
某企业主管王明，最近他发现平 时表现不错的员工小李有一些状况， 工作的积极性和绩效品质明显下降， 听说他牢骚满腹，有不少消极言论， 认为自己在企业发展空间不大。 王明决定与他做一次沟通面谈， 假如你是王明，将如何与小李沟通 面谈？
上司常见角色误区
领主 教父 业务员 官僚思想
二.管理者的沟通技巧
阿维安卡航班
仅仅几句话能否决定生与死的命运？1990年1月25日恰恰发生了这种事件。 那一天，由于阿维安卡52航班飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通员之间的沟 通障碍，导致了一场空难事故，机上73名人员全部遇难。 1月25日晚7：40，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空37000英尺的 高空。机上的油量可以维持近2个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽 约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。 然而，此后发生了一连串的耽搁。首先，8：00，肯尼迪机场管理人员通知 52航班由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。8：45，52航班 的副驾驶员向机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息， 但在9：24之前，没有批准飞机降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有 向机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张 地通知他们的燃料供给出现了危机。 9：24分，52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低以及能见度太差， 因而无法保证安全着陆。当机场指示52航班第二次试降时，机组成员再次提 到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。 9：32，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽燃料 的飞机于9：34坠毁于长岛。
批评下属五步法
提出问题 摆出事实 让下属认识到问题的存在 提出后果 找到解决问题的方法
表扬优点
发现欣赏 不太具体 扩散 牢记 当众 反复 前联后推 对事又对人
批评缺点
允许接受 具体指出 收敛 忘记 单独 一次 前堵后截 对事不对人
五. 支局管理难点问题探讨
案例讨论1
年轻的管理者被提拔时，过 去同期进公司的同事常常不服 气，工作有时不配合、或讨价 还价，领导权威不够，但又不 能把关系搞僵，常常也很无奈， 该怎么办呢？
员工激励期望模型个人努力个人绩效组织奖励个人目标abc总体激励力axbxc人类需求层次马斯洛自我实现达到完美境界成为自己希望所能成为的人自尊需要名誉个人的自尊心个人的自尊心名誉地位成就等地位成就等社会需要如朋友的爱护关怀社交活动等安全需要如住屋不受伤害心理安全等生理需要如饮食睡眠保暖等xy理论麦格列哥x理论?不喜欢工作?必须采用强迫控制及以惩罚威胁的手段令人努力努力y理论?并非不喜欢工作?用控制及惩罚性的威胁并非唯一有效的手段去令并非唯有效的手段去令人努力?愿意听人指挥而动作不愿自出主张而负责?皆无上进力求成长之心?用追求成就尊严及自我实现等高阶层需要来做有效之激励?可以学习接受责任并主动追求责任?发挥高度想象力创造力理想力以解决问题激励的误区?激励是公司的事情?重业务不重激励重业务不重激励?把激励与奖励等同?激励是钱的事?一种激励方式重复使用在同一人身上?用同样的方法激励所有人?老想搞平衡激励模式物质因素内因外因精神因素1
X-理论 不喜欢工作 必须采用强迫、控制、及 以惩罚威胁的手段，令人 努力 愿意听人指挥而动作，不 愿自出主张而负责 皆无上进力求成长之心
Y-理论 并非不喜欢工作 用控制及惩罚性的威胁， 并非唯一有效的手段去令 人努力 用追求‘成就’、‘尊 严’、及‘自我实现’等 高阶层需要来做有效之激 励 可以学习接受责任，并主 动追求责任 发挥高度想象力、创造力、 理想力以解决问题
战略 组织协调 执行
高层信
“我来广东打工很多年了，在很多企业都干 过，但是每个企业干的时间不超过半年， 每次都跟班长冲突，我05年来到邮局，到 现在我还是很怀念刚来的那段日子，我最 感动的是，我刚上班的第一个星期，我对 制度很不满，为了发泄不满，上班总是吊 儿郎当，有一次班长走到我面前，问我， 是不是刚来不适应，如果是不适应，是很 正常的，如果你想找我来聊天谈心，都是 可以的，我的眼角都湿了，我想不到我会 碰到这样的好人”。
不是群众领袖、民意代表
不是小国之君、一方诸侯
不是劳动模范、生产标兵 不是小兵一个、自然一卒
主管的四个准则
你的职权基础是来自于上司的委托或任命 你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 服从并绝对地执行上司的决定 在职权范围内做事
作为上司的主管
上司的职责和使命 上司该干什么
If we can dream it, we can do it.
二、承认感知上的差异
我们看到的不是现实，而是对 自己所看到的东西做出解释， 并称它为现实。
提案意外通过后诚实回答下属吗？
你是部门主管，为了不使下属失望，抱着姑且一试 的态度向上司申请购买某种昂贵设备。上司一向善 于看管口袋，不料这次上司居然问都没问就批了 “同意”，你给自己的唯一解释是：上司快退休了， 所以不介意在临退休前送你一个“临别秋波”，如 果下属问到你是如何说服上司同意批准购买设备的， 你将如何回答？ 1.据实指出，你也感到莫名其妙，说不定上司是在 临退休前，送给大家一个临别秋波。 2.指出上司因为对你的部门业绩感到满意，所以爽 快批准。 3.对下属说，是因为你努力说服上司，上司才批准 该申购案。
牢骚投诉
某一天，你的一位下属，忿忿不平的跑进你的办公室， 向你抱怨：恕我不客气，我真不明白，你为什么最近分 配给我的工作总是又多又重，我已忙得昏头转向，但工 作量仍然有增无减。其他人没有一个像我这样忙，他们 似乎悠哉游哉的，为何我如此努力工作，而加薪的幅度 却比不上他们？显而易见，该员工对目前所履行的工作 任务及待遇，感到相当不满，在与他面谈时，你首先会 顾及他在以下需求中的哪一种？ 1.他急需知道，他何以受到如此不公平的待遇。 2.他急需要向一位拥有实权的人发泄他的牢骚。 3.他急需要向你表明，他以后不会再蒙受这种不公平的 待遇。
负强化（批评、惩罚）
表扬下属五步法
评价工作
及时表扬 表达高兴 沉默片刻 鼓励再接再厉
如何批评下属
——为什么不批评
业绩最重要 表扬比批评更有效 公司的要求太苛刻 先记下来 下属太能狡辩 批评也没用
如何批评下属
——不批评的实质
不愿意费口舌 不愿意得罪人 不知道如何批评
总体激励力= A X B X C
人类需求层次（马斯洛）
自我实现 （达到完美境界，成为自己希望所能成为的人）
自尊需要 （个人的自尊心、名誉、地位、成就等） 社会需要 （如朋友的爱护关怀、社交活动等）
安全需要
（如住屋、不受伤害、心理安全等） 生理需要
（如饮食、睡眠、保暖等）
X、Y理论（麦格列哥）
否定疑问式
否定结论式 否定质问式
安慰式
帮助式 鼓励式
与上司沟通要点
从“他帮你想”到“你帮他想”
“管理期望”——管理上司对你的期望
多汇报——注意上司的不安全感 多沟通——主动让上司了解你 多称赞——上司也需要激励
与上司沟通要点
汇报工作说结果
请示工作说方案
总结工作说流程
案例讨论2
班组新进了两名新员工，当月投诉 率上升了5%，上司找到支局长，他 说：“这不关我的事，全是那两名新 员工干的。”上司说：“那你要培训 他们。”“我哪里有时间，我要处理 那些投诉，要不然怎么办。” 支局长犯了哪些错误？
案例讨论3
我的一位下属，已经有三年多的 工作经历，有不少经验，但大多数 时候布置工作时，他都不是十分配 合，工作又粗心马虎，往往到最后， 只能自己挤出时间来完成工作，我 也与他沟通过很多次，每次他都承 认错误，答应改正，可是过几天还 是会老样子。唉，好无奈。怎么办？
什么是当今商业成功的首要条件？ 让他人相信你的价值和你的观点的 价值，也就是你的影响力。 ——美国管理协会
影响他人的四个基本原则
一、离开认同，寸步难行 二、承认感知上的差异 三、感性在先，理性在后 四、从肢体语言中发现线索
一、离开认同，寸步难行 录像观摩：如何获得认同？
认同是影响力的基础 先认同人，后认同事。 先认同他，后认同你。
成功的管理者三步曲
做秀 做人 做事
管理者的三项技能
基层 中层 高层
做 想 说
七巧板游戏
管理者的三大角色
人际关系角色 傀儡 领导者 联络者
资讯性角色
监察者 传播者 发言者
决策性角色
企业家 危机处理者 资源分配者
作为下属的主管
下属职位产生的原因 下属职位与上司职位的关系
主管的四种错误定位
激励的误区
激励是公司的事情 重业务，不重激励 把激励与奖励等同 激励是钱的事 一种激励方式重复使用在同一人身上 用同样的方法激励所有人 老想搞平衡
激励模式
物质因素
内因
外因
精神因素
激励常见手段
1.薪酬奖励
2.工作激励
3.支持激励 4.关怀激励
5.竞争激励
6.强化激励———正强化（表扬、奖励）
如何做好支局长
广东省邮政培训中心 饶征
管理
规范
规律 复制
经营
变化
机会 创新
效率
效益
课程目标
管理自己：角色认知 管理别人：有效沟通 员工激励 员工培养
一.管理者的角色认知
主宰企业、影响企业的最重要的群体 ——支局长 阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体 ——支局长
案例
作为陈主管的上司——黄经理有一天打电话给陈 主管的下属小李，说：“我现在急需要A项目的 相关资料，你按照上次讨论的内容进行整理，然 后交到我这里，有没有问题？”小李想到自己目 前正在负责陈主管交办的一个B项目，而且部门 没有其他的同事可以帮忙，如果做黄经理的这个 任务，加班加点还得要两天的时间，就问黄经理， “很急吗？”黄经理说，“我后天急用，你迅速 帮我整理。”小李就答应了。今天上午，陈主管 问小李，B项目进行的怎么样，小李说，这几天 在帮黄经理整理资料，B项目暂时搁置了，而且 整理资料还要一天的时间才能完成。
问题
1.如果你是陈主管，你会怎么做？ 2.如果你是小李，假设陈主管当时听到很生 气，批评你：“到底这个部门你是主管还 是我是主管，为什么你不向我汇报就自作 主张，这个月的考核你别想及格。”你会 怎么做？ 3.如果你是黄经理，假设你知道小李因为这 件事而被陈主管批评，并被扣了绩效分， 你会怎么做？
职位角色定位——知变
平行沟通要点
多了解其他部门的业务运作情况
多学习其他部门的业务知识 凡事应站在整体利益的立场考虑问题 严于律己、宽于待人 从自己作起，从现在作起
竞争 （赢输）
合作 （双赢）
勇 气
逃避 （双输） 顺应 （输赢）
体谅
三.员工激励
期望模型
A 个人努力 个人绩效 B 组织奖励 C 个人目标
三、感性在先，理性在后
有效果比有道理更重要。 沟通的质量依赖于所达到的效果。
说的多对没有用，接受了多少才有效。
先处理情绪，再处理事情。
四、从肢体语言中发现线索
言语内容
7%
55%
身体语言
38%
语音语调
内部沟通常见问题
对下沟通没有心
对上沟通没有胆
平行沟通没有肺
与下属沟通要点
一个部门工作目标的达成80%取决于上级主管与下 属的沟通效果。 应尊重下属并相信他们有朝一日会超过自己。 应看到下属的长处，特别是自己不具备的技能。 应站在下属的立场去想问题。 倾听下属的声音，随时表扬激励下属。 关注下属的进步，适当授权给下属。
否定对人 肯定对人
怀疑询问式 关心询问式
案例讨论4
一批新员工培训上岗后，常常会 导致生产问题发生，如品质的下降 和成本的上升，客户投诉等问题， 大概过一段时间才会好转。有何方 法解决呢？
案例讨论5
某企业主管王明，最近他发现平 时表现不错的员工小李有一些状况， 工作的积极性和绩效品质明显下降， 听说他牢骚满腹，有不少消极言论， 认为自己在企业发展空间不大。 王明决定与他做一次沟通面谈， 假如你是王明，将如何与小李沟通 面谈？
上司常见角色误区
领主 教父 业务员 官僚思想
二.管理者的沟通技巧
阿维安卡航班
仅仅几句话能否决定生与死的命运？1990年1月25日恰恰发生了这种事件。 那一天，由于阿维安卡52航班飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通员之间的沟 通障碍，导致了一场空难事故，机上73名人员全部遇难。 1月25日晚7：40，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空37000英尺的 高空。机上的油量可以维持近2个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽 约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。 然而，此后发生了一连串的耽搁。首先，8：00，肯尼迪机场管理人员通知 52航班由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。8：45，52航班 的副驾驶员向机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息， 但在9：24之前，没有批准飞机降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有 向机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张 地通知他们的燃料供给出现了危机。 9：24分，52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低以及能见度太差， 因而无法保证安全着陆。当机场指示52航班第二次试降时，机组成员再次提 到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。 9：32，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽燃料 的飞机于9：34坠毁于长岛。
批评下属五步法
提出问题 摆出事实 让下属认识到问题的存在 提出后果 找到解决问题的方法
表扬优点
发现欣赏 不太具体 扩散 牢记 当众 反复 前联后推 对事又对人
批评缺点
允许接受 具体指出 收敛 忘记 单独 一次 前堵后截 对事不对人
五. 支局管理难点问题探讨
案例讨论1
年轻的管理者被提拔时，过 去同期进公司的同事常常不服 气，工作有时不配合、或讨价 还价，领导权威不够，但又不 能把关系搞僵，常常也很无奈， 该怎么办呢？
员工激励期望模型个人努力个人绩效组织奖励个人目标abc总体激励力axbxc人类需求层次马斯洛自我实现达到完美境界成为自己希望所能成为的人自尊需要名誉个人的自尊心个人的自尊心名誉地位成就等地位成就等社会需要如朋友的爱护关怀社交活动等安全需要如住屋不受伤害心理安全等生理需要如饮食睡眠保暖等xy理论麦格列哥x理论?不喜欢工作?必须采用强迫控制及以惩罚威胁的手段令人努力努力y理论?并非不喜欢工作?用控制及惩罚性的威胁并非唯一有效的手段去令并非唯有效的手段去令人努力?愿意听人指挥而动作不愿自出主张而负责?皆无上进力求成长之心?用追求成就尊严及自我实现等高阶层需要来做有效之激励?可以学习接受责任并主动追求责任?发挥高度想象力创造力理想力以解决问题激励的误区?激励是公司的事情?重业务不重激励重业务不重激励?把激励与奖励等同?激励是钱的事?一种激励方式重复使用在同一人身上?用同样的方法激励所有人?老想搞平衡激励模式物质因素内因外因精神因素1
X-理论 不喜欢工作 必须采用强迫、控制、及 以惩罚威胁的手段，令人 努力 愿意听人指挥而动作，不 愿自出主张而负责 皆无上进力求成长之心
Y-理论 并非不喜欢工作 用控制及惩罚性的威胁， 并非唯一有效的手段去令 人努力 用追求‘成就’、‘尊 严’、及‘自我实现’等 高阶层需要来做有效之激 励 可以学习接受责任，并主 动追求责任 发挥高度想象力、创造力、 理想力以解决问题
战略 组织协调 执行
高层信
“我来广东打工很多年了，在很多企业都干 过，但是每个企业干的时间不超过半年， 每次都跟班长冲突，我05年来到邮局，到 现在我还是很怀念刚来的那段日子，我最 感动的是，我刚上班的第一个星期，我对 制度很不满，为了发泄不满，上班总是吊 儿郎当，有一次班长走到我面前，问我， 是不是刚来不适应，如果是不适应，是很 正常的，如果你想找我来聊天谈心，都是 可以的，我的眼角都湿了，我想不到我会 碰到这样的好人”。
不是群众领袖、民意代表
不是小国之君、一方诸侯
不是劳动模范、生产标兵 不是小兵一个、自然一卒
主管的四个准则
你的职权基础是来自于上司的委托或任命 你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 服从并绝对地执行上司的决定 在职权范围内做事
作为上司的主管
上司的职责和使命 上司该干什么
If we can dream it, we can do it.
二、承认感知上的差异
我们看到的不是现实，而是对 自己所看到的东西做出解释， 并称它为现实。
提案意外通过后诚实回答下属吗？
你是部门主管，为了不使下属失望，抱着姑且一试 的态度向上司申请购买某种昂贵设备。上司一向善 于看管口袋，不料这次上司居然问都没问就批了 “同意”，你给自己的唯一解释是：上司快退休了， 所以不介意在临退休前送你一个“临别秋波”，如 果下属问到你是如何说服上司同意批准购买设备的， 你将如何回答？ 1.据实指出，你也感到莫名其妙，说不定上司是在 临退休前，送给大家一个临别秋波。 2.指出上司因为对你的部门业绩感到满意，所以爽 快批准。 3.对下属说，是因为你努力说服上司，上司才批准 该申购案。
牢骚投诉
某一天，你的一位下属，忿忿不平的跑进你的办公室， 向你抱怨：恕我不客气，我真不明白，你为什么最近分 配给我的工作总是又多又重，我已忙得昏头转向，但工 作量仍然有增无减。其他人没有一个像我这样忙，他们 似乎悠哉游哉的，为何我如此努力工作，而加薪的幅度 却比不上他们？显而易见，该员工对目前所履行的工作 任务及待遇，感到相当不满，在与他面谈时，你首先会 顾及他在以下需求中的哪一种？ 1.他急需知道，他何以受到如此不公平的待遇。 2.他急需要向一位拥有实权的人发泄他的牢骚。 3.他急需要向你表明，他以后不会再蒙受这种不公平的 待遇。
负强化（批评、惩罚）
表扬下属五步法
评价工作
及时表扬 表达高兴 沉默片刻 鼓励再接再厉
如何批评下属
——为什么不批评
业绩最重要 表扬比批评更有效 公司的要求太苛刻 先记下来 下属太能狡辩 批评也没用
如何批评下属
——不批评的实质
不愿意费口舌 不愿意得罪人 不知道如何批评
总体激励力= A X B X C
人类需求层次（马斯洛）
自我实现 （达到完美境界，成为自己希望所能成为的人）
自尊需要 （个人的自尊心、名誉、地位、成就等） 社会需要 （如朋友的爱护关怀、社交活动等）
安全需要
（如住屋、不受伤害、心理安全等） 生理需要
（如饮食、睡眠、保暖等）
X、Y理论（麦格列哥）
否定疑问式
否定结论式 否定质问式
安慰式
帮助式 鼓励式
与上司沟通要点
从“他帮你想”到“你帮他想”
“管理期望”——管理上司对你的期望
多汇报——注意上司的不安全感 多沟通——主动让上司了解你 多称赞——上司也需要激励
与上司沟通要点
汇报工作说结果
请示工作说方案
总结工作说流程
案例讨论2
班组新进了两名新员工，当月投诉 率上升了5%，上司找到支局长，他 说：“这不关我的事，全是那两名新 员工干的。”上司说：“那你要培训 他们。”“我哪里有时间，我要处理 那些投诉，要不然怎么办。” 支局长犯了哪些错误？
案例讨论3
我的一位下属，已经有三年多的 工作经历，有不少经验，但大多数 时候布置工作时，他都不是十分配 合，工作又粗心马虎，往往到最后， 只能自己挤出时间来完成工作，我 也与他沟通过很多次，每次他都承 认错误，答应改正，可是过几天还 是会老样子。唉，好无奈。怎么办？
什么是当今商业成功的首要条件？ 让他人相信你的价值和你的观点的 价值，也就是你的影响力。 ——美国管理协会
影响他人的四个基本原则
一、离开认同，寸步难行 二、承认感知上的差异 三、感性在先，理性在后 四、从肢体语言中发现线索
一、离开认同，寸步难行 录像观摩：如何获得认同？
认同是影响力的基础 先认同人，后认同事。 先认同他，后认同你。
成功的管理者三步曲
做秀 做人 做事
管理者的三项技能
基层 中层 高层
做 想 说
七巧板游戏
管理者的三大角色
人际关系角色 傀儡 领导者 联络者
资讯性角色
监察者 传播者 发言者
决策性角色
企业家 危机处理者 资源分配者
作为下属的主管
下属职位产生的原因 下属职位与上司职位的关系
主管的四种错误定位
激励的误区
激励是公司的事情 重业务，不重激励 把激励与奖励等同 激励是钱的事 一种激励方式重复使用在同一人身上 用同样的方法激励所有人 老想搞平衡
激励模式
物质因素
内因
外因
精神因素
激励常见手段
1.薪酬奖励
2.工作激励
3.支持激励 4.关怀激励
5.竞争激励
6.强化激励———正强化（表扬、奖励）
如何做好支局长
广东省邮政培训中心 饶征
管理
规范
规律 复制
经营
变化
机会 创新
效率
效益
课程目标
管理自己：角色认知 管理别人：有效沟通 员工激励 员工培养
一.管理者的角色认知
主宰企业、影响企业的最重要的群体 ——支局长 阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体 ——支局长
案例
作为陈主管的上司——黄经理有一天打电话给陈 主管的下属小李，说：“我现在急需要A项目的 相关资料，你按照上次讨论的内容进行整理，然 后交到我这里，有没有问题？”小李想到自己目 前正在负责陈主管交办的一个B项目，而且部门 没有其他的同事可以帮忙，如果做黄经理的这个 任务，加班加点还得要两天的时间，就问黄经理， “很急吗？”黄经理说，“我后天急用，你迅速 帮我整理。”小李就答应了。今天上午，陈主管 问小李，B项目进行的怎么样，小李说，这几天 在帮黄经理整理资料，B项目暂时搁置了，而且 整理资料还要一天的时间才能完成。
问题
1.如果你是陈主管，你会怎么做？ 2.如果你是小李，假设陈主管当时听到很生 气，批评你：“到底这个部门你是主管还 是我是主管，为什么你不向我汇报就自作 主张，这个月的考核你别想及格。”你会 怎么做？ 3.如果你是黄经理，假设你知道小李因为这 件事而被陈主管批评，并被扣了绩效分， 你会怎么做？
职位角色定位——知变