物业管理手册

物业管理手册
二○一一年四月一日RKPH/WY/20100401
目录
总则 (2)
第一章城市公司物业体系架构 (3)
第二章前期介入管理办法 (5)
第三章物业项目承接查验管理办法（试行） (24)
第四章入住管理办法 (36)
第五章日常业务管理办法 (38)
第六章服务品质管理办法 (55)
第七章业务考核评估管理办法 (58)
第八章物业公司服务开发公司的工作内容及收费管理办法 (59)
第九章物业品牌管理办法 (66)
总则
为加强集团管理的标准化、规范化，并适用集团管理架构的需要，集团物业管理中心特此编制《物业管理手册》。

本手册由以下一个体系架构及八个管理办法组成：
1、城市公司物业体系架构
2、前期介入管理办法
3、承接查验管理办法
4、入住管理办法
5、日常业务管理办法
6、服务品质管理办法
7、业务考核评估管理办法
8、物业公司服务开发公司的工作内容及收费管理办法
9、物业品牌管理办法
本手册经管理委员会最终审批，适用于路劲地产集团所属各公司。

本手册为公司的基本管理手册之一，各区域/城市可跟据实际情况，依据本手册的基本内容制定适合本区域/城市的相关细则，相关细则需要报主管董事审批，报集团物业管理中心备案后方可生效。

本手册会因相关管理办法的更新而更新；有任何不清楚之处，以公司最新颁布的管理办法为准。

本手册内容属于保密文件，仅供在路劲地产集团内部使用，由集团人力行政中心统一印制、编号及发放。

本手册将发放给运营总监、总经理、物业负责人。

各使用者妥善保管，未经许可不得翻印，不得外借非路劲地产人员，违规者将严格按照《路劲地产员工违纪管理办法》进行处罚。

员工须在离开公司时将本手册交回公司人力行政部。

第一章城市公司物业体系架构
1.1目的
物业管理位于房地产开发产业价值链中的最后环节。

现阶段以提升公司品牌价值为目标，通过对上游产业链的贡献及对客户提供最体贴、最舒适的物业管理，扩大在整个产业价值链中的价值。

本章明确各城市物业公司机构设臵的原则和部门职责，确定人员编制及明确岗位职责。

1.2适用范围
适用于路劲地产集团各城市公司物业管理作业。

1.3职责与权限
1.3.1城市公司总经理：负责城市公司物业体系的运行、监督、检查，保证城市
物业管理对开发提供营销支持与品牌支撑。

1.3.2城市物业公司负责人：负责物业管理公司的日常事务和管理工作，包括但
不仅限于本部门各专业管理构架的搭建；本部门工作计划的制定及执行；
负责管理制度的实施及日常运作的监督、检查，对物业项目部的工作提出
专业指导意见。

并对城市公司总经理负责。

1.3.3物业项目部经理：负责所辖项目物业管理的日常事务和管理工作，并对物
业负责人负责。

1.4城市公司物业体系架构设臵图
1.4.1涉及物业管理公司负责人岗位的设臵，需由城市公司总经理以在管项目个
数及在管面积为依据报主管董事审批。

1.4.2物业负责人的付款权限由《物业财务管理手册》相关规定确定。

1.4.3物业负责人招投标权限规定
1.4.3.1采购合同金额在2万元（含）的采购行为，必须进行招投标。

1.4.3.2采购合同的分类及定标权限：
A.大中修合同：10万以下由物业负责人审批，20万以下由城市公司总经理审批，
50万以下由区域主管董事审批，100万以下由物业主管董事审批，100万（含）以上以管委会审批；
B.物料采购合同：20万以下由物业负责人审批，50万以下由城市公司总经理审
批，100万以下由区域主管董事审批，200万以下由物业主管董事审批，200万（含）以上以管委会审批；
C.分包合同：20万以下由物业负责人审批，50万以下由城市公司总经理审批，
100万以下由区域主管董事审批，200万以下由物业主管董事审批，200万（含）以上以管委会审批；
D.咨询服务合同：10万以下由城市公司总经理审批，20万以下由区域主管董事
审批，50万以下由物业主管董事审批，50万（含）以上以管委会审批
1.4.4物业应急备用金及使用
1.4.4.1日常备用金相见财务管理手册
1.4.4.2节假日及紧急突发事件可使用物业应急备用金
各项目应急备用金额度为1万元。

1.4.4.3各项目应急备用金统一由城市公司财务部负责物业项目的人员管理。

1.4.4.4遇紧急突发事件，物业项目经理可支配应急备用金额度为1千元
（含）。

如超出1千元的，需经物业负责人同意后方可支配。

1.4.4.5应急备用金支出后需在7个工作日内履行报销流程。

1.5其他
1.5.1本办法经管理会审批，自2011年4月1日起实行。

1.5.2本办法解释权在路劲地产集团总部。

第二章前期介入管理办法
2.1目的
物业管理“前期介入”是本着“全过程管理”的观念，在项目的规划设计、施工建设和营销策划阶段就参与介入，从有利于今后客户的使用和管理的角度，提供有益的建设性意见，为今后的物业管理创造条件。

2.2适用范围
适用于物业项目自立项开始，至项目正式办理入住止期间的工作。

2.3职责权限
2.3.1城市公司总经理：对前期介入给予协调、支持，确保前期介入工作的顺利
进行。

2.3.2物业负责人：负责前期介入的日常业务开展，对重大事项（如使用功能变
更、工程质量督导、设计方案调整等）与各部门进行协调。

负责前期介入相关费用的制定。

2.3.3各城市物业公司负责新建项目的前期介入工作及提供现场技术支持；物业
公司筹建等相关手续的办理；负责拟接项目的物业管理费用测算。

2.4城市物业公司的筹建
2.4.1城市物业公司的成立流程
2.4.1.1在城市公司项目首次立项后可成立物业管理公司或设专职物业管理人
员。

2.4.1.2在销售许可证办理前，根据当地法律法规，由区域COO向管理会提出注
册物业公司的申请。

2.4.1.3经管理会批准后，城市公司总经理安排人员进行物业公司证照的办理。

该公司须以路劲品牌注册，注册名为“北京路劲物业服务有限公司××
×分公司”。

2.4.1.4新成立的物业公司须由城市公司在年度预算编制中予以体现。

2.5前期介入筹备组工作
2.5.1筹备组组建
项目立项后30日内，区域COO委任物业负责人，成立前期介入工作组。

工作组涉及人员需按照项目需求进行配臵，包括工程人员、前期证照办理人员等，
由物业负责人任组长。

2.5.2主要工作内容
2.5.2.1参与项目规划设计
2.5.2.1.1参与项目立项讨论。

2.5.2.1.2就规划设计提出建议，重点关注：水电气供应容量、设备房选址、人
车交通系统、安全保卫系统、垃圾处理方式、绿化布臵、消防设施、建筑材料的选用等。

2.5.2.2负责物业管理业务
2.5.2.2.1进行可行性分析(盈亏及可操作性等)。

2.5.2.2.2具体测算物管费，并草拟总体管理方案。

2.5.2.2.3投标竞争、洽谈、签订前期物业管理合同并进行相关备案。

2.5.2.3察看工程建设现场
2.5.2.
3.1审视工程土建构造、管线走向、出入线路、保安系统、内外装饰、设
施建设、设备安装的合理性。

2.5.2.
3.2对施工现场提出符合物业管理需要的建议方案，磋商解决办法。

并参
与工程施工例会提出合理化建议。

2.5.2.
3.3在施工现场做好日后维保的要点记录及图纸更改的要点记录。

2.5.2.
3.4参与隐蔽工程分项验收，进行器材检查、外观检查、性能检查、功能
测试、铭牌检查，并按整改计划督促整改。

2.5.2.4设计管理模式，草拟及制定管理制度
2.5.2.4.1与城市公司相关部门一起草拟物业辖区的规章制度、业主管理委员会
章程、业主公约、入住后的装修施工管理办法等。

2.5.2.4.2设臵物业辖区的组织机构，规定各部门人员岗位责任制度，编制住户
手册、物业辖区综合管理办法等。

2.5.2.4.3制定并实施上岗人员的培训计划。

2.5.2.5建立服务系统和服务网络
2.5.2.5.1保安、清洁、养护、维修、绿化队伍的设立或选聘，洽谈并订立合同。

2.5.2.5.2同街道、公安、交通、环保、卫生、市政、园林、教育、公共事业、
商业及文化娱乐等部门进行联络、沟通与协调。

2.5.2.5.3建立代办服务项目网络。

2.5.2.6办理移交接管事宜
2.5.2.6.1拟订移交接管计划。

2.5.2.6.2协助和办理移交接管事宜。

2.5.2.7建立与客户的联络关系
2.5.2.7.1听取客户对物业管理的意见。

2.5.2.7.2了解客户对物业的使用用途。

2.5.2.7.3逐渐建立并完善业主/客户档案。

2.6物业项目部的筹建
2.6.1物业负责人于项目入住前三个月组建物业项目部。

2.6.2物业项目部人员定编应根据城市公司总经理确定后的《×××项目物业管
理方案》配臵。

2.6.3职责类型，主要包括：
2.6.
3.1人力行政：负责人事、行政后勤、人员培训、业务考核、资料管理、信
息管理、公关协调等内部管理工作。

2.6.
3.2客户服务：负责前台接待、社区文化、装修管理、会所管理、特约服务、
投诉处理、品质监控等工作。

2.6.
3.3财务管理：负责费用收缴、统计、核算等工作。

2.6.
3.4保洁绿化：负责清洁、消杀、绿化维护、家政服务等工作。

2.6.
3.5工程维修：负责房屋本体维护、公共设施维护、工程配套完善、室内维
修、装修管理等工作。

2.6.
3.6安全管理：负责消防安全、车场管理、小区内公共区域治安防范、出入
口管理等工作。

2.6.4物业管理、后勤用房及装备
2.6.4.1物业用房的分配，应在项目入住前3个月由城市公司总经理与物业负责
人确定物业用房面积及地点。

2.6.4.2所需物资装备，根据城市公司年度开办费预算，须由城市公司于项目入
住前一个月配臵完毕。

2.6.5现场标识装备
2.6.5.1视觉识别系统制作如需外包的，应在管理项目入住前三个月，由物业项
目部经理申报，经物业负责人及城市公司总经理审批后，由设计部在参
考《路劲物业视觉识别系统手册》及征求物业的意见后负责设计。

2.6.5.2属物业日常运营及办公用vi的进入物业开办成本，其余进入开发成本。

由人力行政部按设计方案统一制作，于入住前印制安装完成。

2.7物业费测算
2.7.1权责规定
2.7.1.1项目销售许可证办理前，由城市公司总经理负责组织物业管理公司、营
销部等部门编制项目物业管理费测算，由区域COO进行审批。

2.7.1.2物业负责人召集项目前期介入人员及专业技术人员组成费用测算小组，
于销售许可证办理前20日内确定物业管理费收费标准。

2.7.1.3城市公司相关部门（营销部等）配合物业管理公司，提供必要的技术经
济指标（建筑面积、用途、设备等技术参数）。

2.7.2物业管理费收费标准测算的相关规定
2.7.2.1物业管理收费面积的确定
物业管理收费面积的依据是开发商提供的物业资料（以提供给营销部的售楼面积为准，如有当地政府土地资源规划管理部门所批复的《竣工查丈报告》则以此报告为准）。

2.7.2.2人工费用的测算
根据确定的组织架构，遵循相关法规要求及公司薪金福利标准进行人工费用的测算。

人工费用包括：工资、奖金及双薪、工资附加费、社会保险费、补贴及过节费、其它。

2.7.2.3财产费用的测算
2.7.2.
3.1折旧费用
项目正常管理服务需要所购臵的固定资产（单价在2000元以上，使用年限超过一年），按使用年限进行折旧
2.7.2.
3.2资产的摊销
项目前期发生的物业管理开办费按《物业委托管理合同》的合同期限进行分摊。

2.7.2.
3.3固定资产的修理费
前期购臵的固定资产，按固定资产折旧的15%计提修理费。

2.7.2.
3.4员工宿舍租金
2.7.2.
3.5（财产）保险费（公共设施、设备购买的保险）
购买保险是业主及物业管理公司规避风险的一种管理手段，所以必须计提，必须投保。

业主如有异议，必须经业主大会决定并形成法律文件，否则物业公司会因未尽管理责任而丧失物业管理资格及承担法律责任。

2.7.2.4物料消耗的测算
2.7.2.4.1服装费的测算
按照服装的制作成本和使用年限进行分摊。

2.7.2.4.2保安物料消耗
根据物业管理所需配臵的保安器材，按照实际使用年限进行摊销。

2.7.2.4.3保洁物料消耗
根据物业管理所需配臵的保洁材料，按照实际使用年限进行摊销。

2.7.2.4.4环境、绿化物料消耗
根据物业管理的绿化面积及绿化品种，按养护的需要测算材料的消耗。

包括楼道绿化盆栽放臵及裙楼绿化、施肥、杀虫、植物药剂、小区消杀等。

2.7.2.4.5物业维修物料消耗
2.7.2.5根据小区配臵的设施、设备的清单，按照设备的每天实际运行情况进行
维修物料消耗的测算及小区公共费用的测算。

2.7.2.5.1公共电费
根据小区设施、设备的清单，按照设备的功率、每天实际工作时间进行公共电费的测算。

2.7.2.5.2公共水费
2.7.2.5.3绿化水费
2.7.2.5.4电梯运行费
2.7.2.5.5公共设施养护费
根据小区配臵的设施、设备的清单，按照设施、设备的使用寿命及保养周期进行维修费用测算。

2.7.2.5.6社区文化费用
2.7.2.5.7垃圾清运费
2.7.2.6其它
2.7.2.6.1税金的测算
2.7.2.6.2管理酬金的测算
按照当地政府规定的比例计提管理酬金。

2.7.2.6.3不可预见费用
该项费用按总支出的3%（参考值）计提。

2.7.3注意事项
2.7.
3.1南北差异，注意南北地域在设备、设施方面的不同，从而带来的费用测
算上的差异。

2.7.
3.2法规差异，注意各地在劳动法规、保险条例、征收税率方面不同而带来
的费用测算上的差异。

2.7.4物业管理费测算表（见附表一）。

2.8档案管理
2.8.1权责规定
2.8.1.1物业项目部应根据国家考评标准，结合当地物业管理规定、物业项目部
管理服务需要编制项目部文档分类目录（参照2.8.2.4档案资料明细，
可根据实际情况适当增删，应保证文档资料完整并易于查找和识别），
作为项目部建立各类管理文档的规范基础。

2.8.1.2物业项目部经理对项目部档案管理进行指导、监督并负责。

2.8.1.3物业项目部档案管理人员负责项目内档案的规整、调阅、销毁等，并对
各类档案进行编号。

2.8.2归档要求
2.8.2.1归档的文件材料须真实，符合形成规律，并做到齐全完整。

2.8.2.2归档的文件材料须字迹清楚，图表清晰，签署印章完备，以原件为主。

2.8.2.3按集团《档案管理办法》之规定，需移交到城市公司档案室的文件资料，
整理完毕后，办理移交手续。

2.8.2.4档案资料明细
2.8.2.4.1小区/大厦通用文档资料目录（见附表二）。

2.8.2.4.2大厦文档资料专用目录（见附表三）。

2.8.2.4.3物业项目日常管理文档目录（见附表四）。

2.8.3档案的归档时间
2.8.
3.1档案的归档时间原则上随工作完成情况随时整理归档。

2.8.
3.2日常业务文件可按月或按季进行归档，如值班记录、消杀记录、绿化清
单等。

2.8.4档案编码原则，在人力行政手册中予以明晰。

2.9其他
2.9.1本办法经管理会审批，自2011年4月1日起实行。

2.9.2本办法解释权在路劲地产集团总部。

2.9.3附件：附表一：物业管理费测算表
附表二：小区/大厦通用文档资料目录
附表三：大厦文档资料专用目录
附表四：物业项目日常管理文档目录
附表一：物业管理费测算表
附表二：小区/大厦通用文档资料目录
附表三：大厦文档资料专用目录
附表四：物业项目日常管理文档目录
第三章物业项目承接查验管理办法（试行）
3.1 目的
规范集团内部新建物业在竣工验收的基础上进行承接查验的工作方法和验收标准。

3.2 范围
3.2.1适用于集团内所有新建物业公共部位、公共设施设备等的承接查验工作；
3.2.2承接查验的定义：物业公司在接管新建物业时，以物业安全、质量和满足使用功
能为主的查验，承接过程；
3.2.3内容包括：资料、房屋本体、道路、公建配套、设施设备、绿化景观等。

3.3 职责
3.3.1集团工程管理中心和集团物业管理中心负责本管理办法的制订、修改、指导和监
督；
3.3.2各城市开发公司总经理领导和监督承接查验工作的实施，并对承接查验过程中的
重要及有争议事宜有决定权；
3.3.3各城市物业公司应严格按有关验收标准进行验收，并建立书面验收档案，对不合
格项目向开发公司提出整改要求；对已经接收的项目承担运行，保养，维护，管理责任；
3.3.4各城市开发公司组织新开发建设物业项目的全部验收移交工作，监督施工单位完3.3.5成整改工作，确保物业项目完全移交；
3.3.6各施工单位按照国家建设标准及施工合同约定交验所施工项目，并提供完整资料
（图纸、记录、报告、操作说明等）；同时必须对物业公司相关人员进行设施设备使用、维护方面的专业培训；
3.3.7监理单位按照国家建设标准及监理合同条款协助施工项目交验工作。

3.4 方法和过程控制
3.4.1开发公司应按承接查验的要求提前做好房屋交验准备工作，在分项工程调试验收
时通知物业公司提前介入共同参与调试验收。

在制定开发计划时，应充分考虑承接查验所需的时间。

在售房合同约定入伙日期之前两个月左右以书面形式通知物业公司进行承接查验；如因工程竣工时间拖延，导致承接查验工作滞后，开发公司应及时通知物业公司，并及时向集团工程管理中心、物业管理中心报备；
3.4.2依据新建房屋竣工后开发公司提出的承接查验邀请，物业公司应于3个工作日内
对该工程是否已具备承接查验条件予以确认，并与开发公司签订《承接查验协议》，并且提交《新建物业项目承接查验工作指引》；
3.4.3开发公司工程部与物业公司共同确定承接查验的工作安排计划，明确标准，时间，
人员及流程；
3.4.4在承接查验验收工作实施前，开发公司应组织施工单位对物业公司相关设施设备
使用、维护人员进行相关培训。

3.4.5物业公司与开发公司于约定时间开始按《单项工程移交单》等所列项目进行逐项
验收，验收周期控制在15个工作日内完成。

全部承接查验工作需控制在合同约定入伙时间前完成，对于局部的问题可以延迟查验接收；
3.4.6对验收有不合格的项目，物业公司向开发公司报送《工程质量问题汇总表》。

对
《工程质量问题汇总表》中所列返修项目，开发公司组织施工单位应于最短时间内返修完毕通知复验直至合格，一般要求在十个工作日内完成；
3.4.7如确实不能在项目入伙前返修完成并且影响正常使用的，物业公司应该及时将该
情况向城市公司总经理汇报，并报集团工程管理中心、集团物业管理中心备案；
3.4.8各单项验收合格后，物业公司须于5个工作日内与开发公司办理单项验收交接手
续，并向开发公司发送《接管通知》，施工人员撤场，物业公司完全接管。

3.5 承接查验费用
承接查验相关费用参照集团文件《物业公司服务开发公司的工作内容及收费管理办法》执行。

3.6 支持性文件
承接查验标准（另文单列）
3.7 其他
3.7.1本办法经管理会审批，自2011年4月1日起实行。

3.7.2本办法解释权在路劲地产集团总部。

3.7.3附件：附件五：《承接查验协议》
附表六：《新建物业项目承接查验工作指引》
附表七：《承接查验资料移交清单》
附表八：《房屋及房屋共有部门承接查验清单》
附表九：《公共设备设施承接查验清单》
附表十：《单项工程移交单》
附表十一：《工程质量问题汇总单》附表十二：《接管通知》
附件五：
承接查验协议
开发单位：（甲方）
物业公司：（乙方）
工程名称：
工程地址：
开工日期：承接查验日期：
竣工验收日期：建筑面积：
结构类型：
主旨
为确保房屋住用的安全和正常使用，明确双方在房屋承接查验中和承接查验后应遵守的事项，承担的义务和责任，特制定本合同。

一、适用范围
本合同适用于集团关于新建物业项目新建项目公共部位、公共设施设备的承接查验。

二、承接查验依据
集团制定的承接查验管理办法及标准。

三、承接查验程序
1．依据新建物业项目竣工后甲方提出的接管验收申请，乙方于3工作日内对该工程是否已具备承接查验条件予以审核，认为合格，即与甲方签订本合同。

2．甲方和乙方于约定的时间开始按《单项工程验收单》所列项目进行逐项验收。

验收合格于7日内签字确认，如验收有不合格的项目，乙方签发《工程质量问题汇总单》，对所列返修项目，甲方应安排施工单位于规定日期内返修完毕交与复验直至合格。

3．各单项验收合格后，乙方须于5个工作日内与甲方办理单项交接手续。

四、交接后双方责任
1．交接双方在承接查验的过程中，如发生一方因工作的疏忽、怠慢、不配合，而给另一方带来工作不便或经济损失，应承担相关责任。

2．新建物业项目接管后，如发生隐蔽工程质量事故，应由乙方会同甲方组织设计、施
工等单位，共同分析研究，查明原因。

如属设计、施工、材料等原因，由甲方负责处理，直至符合有关质量要求；如属使用不当，管理不善的原因，则由乙方负责处理。

3．新建物业项目自接管后，除因使用不当、管理不善原因外，工程保修期按有关规定执行，所发生的保修费用均由甲方承担。

五、争议裁决
本合同自签字之日起生效。

如合同双方发生争议而又不能通过协商解决的，任何一方均可申请集团内相关部门予以裁决。

甲方代表（签字）：乙方代表（签字）：
年月日年月日
附件六
新建物业项目承接查验工作指引
（列明相关注意事项，具体计划可按现场情况来定）
一、确定标准。

二、开发公司对参检人员进行培训。

三、按照集团制定的承接查验管理办法及标准、，对项目公共设施设备等进行承接查验与接管工作，对检查中达不到标准的，以书面形式交开发公司进行返修，返修后及时复检，直至符合接管检查标准为止。

四、针对项目特点应注意事项。

五、检查人员安排：
设立临时组织机构，定岗定编、明确岗位职责。

六、工作量：设定可量化的工作指标。

七、验收时间：
初验：天，月日至月日
初验返修：天，月日至月日
终验：天，月日至月日
以上事项如签署承接查验合同，合同各方按照合同执行，如在《前期物业服务合同》中有约定的，从其约定，如未签署合同，相关方须以书面形式确定承接查验及移交的各项事宜。

附表七
承接查验资料移交清单
施工单位：（签章）开发公司：（签章）物业公司：（签章）经办人：经办人：经办人：
日期：日期：日期：
附表八：房屋及房屋共用部位承接查验清单
移交单位：（签章）承接单位：（签章）监督方：（签章）经办人：经办人：经办人：
日期：日期：日期：
附表九：公共设施设备承接查验清单
移交单位：（签章）承接单位：（签章）监督方：（签章）
经办人：经办人：经办人：
日期：日期：日期：
附表十：
单项工程移交单。