中国移动案例分析报告

中国移动案例分析报告
第一篇：中国移动案例分析报告
中国移动营销分析报告
2目录
一、背景 (3)
二、问题 (3)
三、探究分析 (3)
（1）环境分析.........................................3 ν中国移动外部营销环境分析...........................3 ν通信行业竞争环境分析...............................4 ν中国移动企业的内部环境分析.........................4(2)顾客分析...........................................5(3)产品策略分析.......................................5(4)价格策略分析.......................................5(5)渠道分析...........................................6 ν中国移动营销渠道现状：.............................6 ν中国移动营销渠道存在的问题. (6)
（6）营销策略分析.....................................7 ν中国移动的广告策略：...............................7 ν中国移动的公关策略 (7)
附录：团队基本情况.....................错误！未定义书签。

3一、背景
中国移动通信集团公司成立于2000年4月20日，其前身是中国电信移动通信局，后来从里面分离出中国移动和中国电信从中分离出。

它是一家基于GSM网络（即GPRS网络）和TD-SCDMA 制式网络的移动通信运营商，简称中国移动。

它的主营业务有移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出口局业务经营权。

除提供基本话音业务外还提供传真等多种增值业务。

它旗下主要品牌“全球通”、“神州行”、“动感地带”。

中国移动注册资本为518亿元人民币，资产规模超过7000亿元。

中国移动是中国唯一专注于移动通信运营的运营商，拥有全球第一的网络和客户规模。

国资委公布的2009年度运营状况显示,中国移动通信集团以利润总额1484.7亿元再次蝉联榜首,成为108家央企中的最赚钱
的。

经济全球化的浪潮下,中国移动无论是国内还是国外的营销环境已经发生了巨大的变化。

而现代任何一个企业的发展都必须全面、真实地分析和掌握自身的内外部环境,并制定和实施与时俱进的战略目标。

二、问题
2012年4月中国移动在财报中表示，第一季度宏观经济平稳较快增长推动了公司业务发展。

虽然营收和净利润都实现了增长，不过较之前相比，增速却有所放缓。

根据中移动此前发布的2011年财报，2011年其营收和净利润增速分别为8.8%和5.2%。

同时财报显示，平均每月每户（ARPU）收入由于较上季度大幅降低。

一季度，中国移动的ARPU为65元，较上季度的74元下跌12.2%，显示出中移动高端用户流失明显。

引起人们思索的是，是什么导致这通信行业巨头利润的增速的放缓？又是什么使得移动利润大头高端用户的流失？中国移动在面临移动普及率上升、电信市场竞争加剧以及产业价值链结构变化等严峻挑战时，又将采取怎么的措施来稳住其公司业务的发展呢？
三、探究分析
（1）环境分析
中国移动外部营销环境分析
1.人口因素
中国现在将近13亿的人口为中国移动用户的持续增长提供了基础,并且随着人口素质的不断提高,拥有移动电话成为人们满足个人通信需求的必然选择。

但是由于不同消费者的收入水平，文化程度，职业，年龄和生活习惯等不同，造成了消费者对通信服务需求的多样性。

这对通信企业产品多元化及差异化也提出了巨大的挑战。

42.经济因素
改革开放30年来,中国的经济飞速发展,人民生活水平明显提高,居民手中的可支配收入显著增长,在通信方面的支出比例越来越大,因此通信市场的收入仍然会保持强劲的增长。

然而随着消者对通信服务的要求也是费者收入水平的提高和科学技术的进步,消费不断变化和提高的。

3.政策因素
国家对通信行业的保护性政策,如在进入世贸组织时所签订的电信
协定,规定了外国电信运营商进入中国市场的时间和参股比率,为国内移动通信企业的发展赢得了宝贵的时间。

但是这也使得联通和电信得到较快发展，最终形成三足鼎立局势，加大了中国移动的发展压力。

4.技术因素
移动通信技术自20世纪80年代大规模应用以来,技术的发展日新月异。

由模拟技术到数字技术,由GSM系统到GPRS系统,现在3G技术也已在世界通信市场得到广泛运用,中国的3G也已在市场运用。

2009年1月，工业和信息化部向三家电信运营商同时发放了移动3G 运营牌照。

至此，三大运营商真正拉开了全业务竞争的序幕。

通信行业竞争环境分析
1．在中国通信市场上的位置。

经过电信业的几次重组,中国通信市场上不仅出现了中国移动、中国电信、中国网通、中国联通等较大规模的企业,也建立了中国铁通、中国卫通、中国吉通等当前规模较小的企业。

中国移动通信历经5年的奋斗与发展,在当
前的通信市场上无论是用户市场占有率还是收入市场占有率都已经稳居首位。

2．各通信企业的威胁。

在电信与网通的小灵通业务推出以前,中国联通是中国移动在通信市场的主要对手。

其凭借国家的不平衡管制政策,比较成功地实现了在中国通信业引入竞争的使命,市场份额快速扩大。

虽然中国联通是全业务电信企业,但在社会公众的认知里却是做移动通信的企业,这与它不同业务占公司总收入的比例也相符合。

随着固话业务收入与利润增速的减缓,中国电信和中国网通在小灵通的发展上也由隐蔽试点开始了大规模发展,突破了国家的政策限制。

凭借其原有的品牌引力、完善的渠道和集团公关能力,无论在用户发展速度上还是在市场造势上对中国移动都产生了很大的冲击。

3．来自国外通信企业的威胁。

根据中国加入WTO时的约定,国外通信企业很快就可以涉足我国。

中国如此巨大的市场,必定会使资金雄厚、技术先进、产品丰富、管理卓越的国外大型通信企业急于抢夺。

4．替代产品的威胁。

对移动通信威胁最大的替代产品从当前来看除固定电话外应该首先是互联网业务。

现在中国的网民已经超亿,网上聊天业务不仅对语音通信产生巨大冲击,对移动数据业务的支柱短信业务也影响巨大。

如今各种
免费通讯软件如微信的流行也是对其短信电话业务造成很大的冲击。

中国移动企业的内部环境分析
中国移动在网络能力、营销能力、品牌优势、渠道控制、服务领先和业务创新等方面都有比较卓越的表现。

但是由于培训等原因，营业厅的客服人员的营销能力不足，导致客户量有所减少。

中国移动经营的业务相对单一,互补性弱,不利于营销中的捆绑销售,难以形成联合优势。

高素质、高能力的团队管理人才相对缺乏,需要建立专职经理人制
5度,以保证企业的长期战略意图得到实现。

(2)顾客分析
1)中国移动将客户分成低端、中端、高端三类群体，并针对每一类群体推出了不同的品牌。

中高端用户表示感受不到差异化服务实质，对品牌感知价值较低，不认为全球通物有所值，没有真正感受到品牌的关心。

2)随着人们生活水平及质量的提高，人们对通信业务的需求不仅仅是打电话发短信了，更多的需要上网与娱乐，客户所需的网络流量激增，相对应的其他运营商的网络服务更能满足这一上网的需要。

据统计移动公司拥有大约5000万“全球通”用户，对总收入的贡献超过20%。

这也是中国移动最赚钱的用户群。

然而，约5%的中国移动“全球通”用户已经签约了中国联通的3G服务（手机号码以186开头）。

预计到2011年年底这一数字可能会上升至15%~20%。

这些用户中大多数仍在使用他们的中国移动手机（号码通常以139或136开头）打电话或发短信，而使用联通网络的目的主要是上网和娱乐。

然而，这些用户彻底转向联通的可能性越来越大，原因包括：消费者行为已经开始向数据的使用倾斜；受数据流量激增的影响，中国移动2G网络的通话质量自2005年以来显著下降；携号转网可能会在2012年实施，这可能将大幅降低转网成本。

(3)产品策略分析
中国移动目前已经形成了“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大全国统一的主导产品品牌，分别涵盖高端用户、流动性较强的用
户和收益潜力大的潜在中高端用户；此外还有大量针对区域市场而推出的临时性品牌，如其“动感地带”，主要是引领青春时尚潮流。

它的品牌定位清晰，特色鲜明，在市场上已形成一定的影响。

为提升客户品牌的认知度，中国移动正积极拓展品牌传播途径，从营业前台、客服热线的品牌告知到业务凭证的品牌印章。

同时通过广告宣传、特色活动以及差异化服务不断提高客户的品牌感知力度。

但目前中国移动三大品牌客户群存在互有重叠现象，例如最低端的神州行，其高端客户的月均通信消费可能达到与全球通高端客户的消费水平。

而且动感地带、全球通、神州行这语音时代的三大品牌在面临数十上百种信息产品的时候，已经无法像以前一样进行清晰的归类，品牌已经难以管理现有的产品。

移动推出动感地带，联通推出新势力;移动推出神州行，联通推出如意通;移动推出全球通，联通推世界风，这种模仿的后果就是全面落后。

而今天，这种形势完全改变了，电信按照个人、家庭、集团，打造天翼，我的e家，商务领航三大品牌；联通采用单品牌战略，整合打造一个3G品牌“沃”。

这样错位式的品牌挑战，无疑给移动自身品牌的推广制造了更多的混乱，想打击不知道针对哪个品牌，从而有一部分人对现有的品牌架构有了更多的怀疑。

(4)价格策略分析
6中国移动，根据不同用户的不同通信需求，量身打造适合不同个体、不同家庭的新型资费套餐，并适时推出优惠促销政策，满足商务人士、时尚白领、学生人群、外地务工人群以及家庭移动用户的多样通话需求，让用户与家庭获得更多的实惠。

但中国移动套餐品种的繁多，也造成用户理解困难，难以抉择。

中国移动的套餐资费略高与中国联通，在这方面可能会使移动丢失部分中低端用户。

联通公司于2007年相继推出了UP新势力---浪漫卡和世界风---156积木式套餐。

新势力浪漫卡改变了原有畅听卡的短信赠送策略，调高了市话主叫费率，降低了月基本费，增加了新业务捆绑。

着力提升该品牌产品的增值业务收入。

156积木式套餐对原有的包月形式做
出调整变化，整合为市话基本包+可选包的形式，以方便用户根据个人的消费特点对号入座。

双方对比，中国移动动感地带套餐品种单一，全球通套餐缺乏变化。

(5)渠道分析
ν中国移动营销渠道现状：
目前中国移动有以下两种营销渠道模式：直销渠道模式、间接渠道模式。

直销渠道指由移动公司自主建设和经营的渠道，是指销售过程中不经任何中间商转手的营销渠道，是运营商直接掌握、直接参与管理的核心渠道，其包含现有自办营业厅、自办手机卖场、自办全球通营业厅、自办动感地带营业厅及其他自办形式渠道。

间接渠道又称社会渠道或代理渠道，是指移动运营商利用社会资源拓展的销售渠道，在移动运营商和用户之间存在中间商环节。

包括自建他营、他建他营和各类社会代理渠道，其包含原有合作营业厅、特许营业厅、指定专营店和服务站。

ν中国移动营销渠道存在的问题
1.渠道秩序不佳,导致整体渠道掌控力度不足
目前,中国移动的营销渠道鱼龙混杂,数量多、规模小,极不规范,经营权分散,缺乏连锁的规模优势,管理难度大。

用户不稳定、虚增放号等增加了移动公司的销售成本,也降低了营销效率。

2.渠道冲突明显从事批发业务的专营店数量多,没有区域限制,相互间关系松散,对下游代办点的控制能力弱,容易造成价格混乱,恶性削价竞争和“冲货”。

渠道资源配置的不平衡导致严重的跨区窜货。

跨区窜货的结果是部分渠道利用批卡倒卡牟利,而忽视零售渠道建设,忽视本地市场的销售与服务,冲击了正常销售渠道。

3.社会营销渠道中代理商选取过程不规范
考核量化不明确给代理商的奖惩造成困难,导致移动公司对中间渠道的吸引力下降,代办点的忠诚度和向心力很低,服务水平参差不齐,与渠道相关的客户投诉量一直居高不下。

5.移动公司与代理商缺乏紧密关系
社会营销渠道缺乏提供优质服务的主动性和积极性,从移动运营商
7来看,本身没有把代理商视为合作伙伴,而仅仅视其为公司的代理商。

从代理商的角度看,代理商是独立的法人,销售通信终端才是他们的主营业务,他们不会把太多的精力投入在移动运营商的代理上。

（6）营销策略分析
中国移动的广告策略：
移动的广告大体上可以分为：移动整体广告和三大品牌广告。

而移动整体广告又可以分为：平面广告，影视广告，广播广告。

1移动整体广告：
平面广告（海报、挂历、公交车身广告，手提袋广告、公交站牌广告等）
影视广告（最新业务介绍、移动服务特色介绍、中国移动的资讯介绍、移动成就介绍、移动公益广告等）2三大品牌广告
三大品牌：全球通，动感地带，神州行 I全球通的广告策略：
广告整体上显得大气有深度。

广告演员选择上突出开拓，深沉的精神。

广告和社会热点紧密结合。

广告质量一直在升级。

不同时期制作诉求内容不同的广告。

公益广告的比重越来越大。

整体来看，全球通的广告和全球通品牌定位的形象基本吻合，广告走的也是开拓，深沉路线，质量较高，显得有内涵。

同时，针对这部分比较高层次的消费群，公益广告的比重加大也是很有必要，把相关业务和公益事业联系起来，移动公益既得利（良好的口碑和社会形象），又得益（刺激消费，扩大业务量）。

II动感地带的广告策略：
有固定的形象代言人。

代言人具有时尚，探索，新奇的特质。

广告条目最多。

首次使用Q版广告。

广告形式以青少年中发生的故事为主，兼用夸张的手法。

公益活动比重不大，一般和最近的热点有关。

电视广告是最重要的广告宣传形式，平面广告加以辅助。

III 神州行的广告策略：
主要是平面广告和电视广告。

广告比较少，非常平民化。

广告代言人固定单一，形象符合品牌特性。

平面广告的宣传力度大于电视广
中国移动的公关策略
公共关系的目标是赢得公众的信赖、好感、合作与支持，树立良好的整体形象，“让别人喜欢我”。

其信息传播手段主要是新闻传播的手段，如新闻稿、新闻发布会、报纸、杂志等。

这些传播手段的特点是：靠信息的真实性、客观性及其内在的新闻价值说话。

下面就以中国移动关于动感地带公关推广来说明。

动感地带的公关推广：对于一个大型企业来说，特别容易出现产品规模庞大，市场定位模糊的情况。

然而，在同质竞争愈演愈烈的时代，细分的市场定位才能更好地赢得消费者。

中国移动正是这样的背景下，推出了“动感地带”这一子品牌，细化了目标市场，开拓了一个全新的发展空间。

中国移动将新品牌名称确定为“动感地带”，突破
8了传统品牌名称的“正”和“稳”，彰显了“奇”和“特”，充满了现代的冲击力、亲和力。

选择目标群体关注的报纸、电视、网络、杂志、户外广告等多种媒体，将动感地带的品牌形象、品牌主张、资费套餐等信息，立体化地传达给目标消费群体。

从上面可以看出，中国移动的营销策略有以下几个优点：的系统性较强，表现在营销政策有着较强的主动性、连续性和对不同用户的营销政策平衡较好等；新业务渐成气候，如动感地带、无线上网等既有很高的认知度，其收入份额也占据相对优势；大量借助“外脑”，依托社会咨询机构、广告商来提高营销策划和管理水平。

但是中国移动营销策略也表现出一些不足：保持高利润率的愿望和良好的市场优越感可能会导致对其他竞争者（如中国联通）的战略性防御措施准备不足；
营销对象有待细化，移动运营商还缺少清晰的用户定位或区域定位；营销管理尤其是战略性市场规划、消费者行为研究、渠道整合以及情报信息系统的完善等都还比较薄弱，对促销活动的事后分析和评估也重视不足；营销组织的整合有待强化，尤其是对社会代理渠道中的形象店面的规范和管理有待增强。

四、结论
移动出现了营业收入及利润增速放缓，高端用户流失明显的状况，其中一个原因是越来越激烈的行业竞争。

虽然移动在我国通信市场的占有率最大，但是目前通信市场呈现基础电信市场需求已经饱和，三家电信运营商提供的业务趋向同质化的现状。

另一个是移动本身发展已到一个重要的转型期，在产品、价格、营销、渠道等方面都出现问题。

对此我们小组提出一些建议及措施：
1、建设优秀的企业文化，为实现客户忠诚奠定基础。

客户忠诚的基础是优秀的客户服务，这些归根到底要通过广大的企业员工来实现。

因此，将对客户优秀的服务融入企业的文化和价值观，进而转化成为员工认可的价值观，在对客户的服务关系中加以体现和传播进而影响客户，才有可能实现客户忠诚。

2、加强软、硬服务质量。

中移动高度重视客户的利益和需求，通过提升附加服务价值，降低客户在时间、货币、精力上的付出，使客户在使用中移动的服务时，感到心情愉快、物有所值。

3、对各相对细分市场认真分析和评估，并针对竞争对手因时、因地采取营销策略，使用户在与其他服务提供商比较的过程中感受到优越性。

4、注重提升公司的品牌形象，强化自身“移动通信专家”的定位，使越来越多的用户成为中移动品牌的忠实支持者。

5、合者共赢，竟者两败
在以后的经营中，最好能与其他运营商合作，共同提高业绩。

虽然现在中国移动在用户和资金上占尽优势，但是在互联网和固话方面，发言权却掌握在电信和新联通手里，如果电信和新联通在互联网和固话上联合起来孤立中国移动，那么中国移动的短板怎么弥补，至少会延缓弥补。

6、提高营销渠道销售能力,正确处理与中间商的关系,充分发挥渠道成员的协同作用
移动公司应在经营能力、销售网络、客户资源、财务资质、信誉度等指标方面,对代理商资格进行审核。

重视代理商和代办点规范化、
法制化的管理,在合作协议中明确双方的权利、义务。

加强同代理商、代办员的维系工作,加强对代理商的员工及代办员的培训工作。

认识建设战略合作的价值,并选择适合的合作伙伴,建立跨行业战略联盟。

7、在代理机制中,合理制定、严格控制代理价格体系
这一价格体系既要保证代理商的合理收益,又要避免过分优惠,使代理商赢利空间过大造成分销商追求短期效益的行为。

企业给予代理商的对外定价应该统一,避免因代理价格不同产生窜货现象。

8、深入理解移动分销渠道冲突的实质,做好渠道的定位,解决渠道间的冲突对于良性冲突,中国移动可以利用管理资源、人力资源、利益资源充分协调,促使良性冲突在分销渠道中成为发展的动力。

对于恶性冲突,中国移动必须采取坚决的手段杜绝或者化解,因为恶性冲突的破坏性巨大。

9、重视营销人才队伍建设,实行竞聘上岗,建立健全激励机制
营销管理人员较合理的模式是从技术转向营销。

招聘移动营销岗位的人才,最好招有技术背景的人才。

在中国移动国际化发展的过程中,对营销人员的素质要求已经达到复合型人才的标准,除业务、技术外,还将涉及到外语水平、公关才能等多个方面。

在营销人员中建立择优上岗、适度淘汰制,让优秀人才充实到市场营销中来。

营销人员的收入实行浮动制并与其工作业绩紧密挂钩。

同时,要健全营销人员继续学习培训的机制,借此不断提高营销人员工作、学习的水平。

10、建立体现一切以市场为导向、以客户为重点的内部监管体系
在营销渠道的建设和管理上,要体现一切以市场为导向、以客户为重点,对营销的全过程实行监管督查,同时加强内部流程再造,减少前台、后台的摩擦,提高工作效率。

积极管理所有与客户接触的环节和渠道,确保服务水平在客户的整个体验中的一致性,提高客户对中国移动的忠诚度。

第二篇：中国移动案例分析
中国移动公司案例分析
中国移动是中国移动通信集团公司（China Mobile Communications Corporation CMCC）的简称，是根据国家关于电
信体制改革的部署和要求，在原中国电信移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有重要骨干企业，于2000年4月20日成立，注册资本518亿元人民币，资产规模超8,000亿元人民币，网络规模和客户规模均居世界首位的目前全球市值最大的电信运营公司。

中国移动已连续六年入选美国《财富》杂志全球企业500强排行榜（表1.1），并跻身于全球电信运营商的第一梯队，是北京2008年奥运会合作伙伴；在英国《金融时报》最新“全球最强势100品牌”排名榜中，中国移动以品牌价值392亿美元高居第四；中国移动还是连续三年入榜《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”的唯一中国企业。

中国移动商业模式
在启动3G后，全行业都在思考一个问题。

那就是在3G时代，运营商应该提供什么样的服务。

尽管同2G相比3G的带宽有了很大提高，可是如果没有相应的业务，3G只能沦落为简单的互联网接入通道，而不能给运营商带来与成本相匹配的收益。

移动支付，逐渐成为中国3G 没有大吸引力的最大障碍物。

全球手机移动支付业务发展迅猛进入21 世纪，日韩、欧美等地区，通过采用RFID 技术，大力开展手机移动支付业务。

经过几年发展，手机移动支付业务得到用户的广泛认可和接受，2008 年全球手机移动支付额约为 550 亿美元。

据英国调研公司Juniper Research 预测，2013 年全球手机移动支付额将达6000 亿美元，增长近10 倍。

中国移动手机移动支付业务收入主要来源于两方面：业务实现的佣金提取以及合作商户接入的比例分成。

为此，中国移动建立了两级移动支付业务中心。

其中，全国级中心，主要处理清算及结算业务，运营商可根据业务实现情况，提取佣金。

相比银行卡刷卡佣金分配环节，手机移动支付佣金分配环节少，可由运营商直接控制，佣金比例比银联更具优势。

运营商可通过具竞争力的佣金比例，以及更便捷的T+n 资金划拨周期，获得盈利；省级中心，主要处理各省商户接入管理与运作等事宜。

与提供运营平台的合作商，按交易流量，比例分成，实现收益。

普遍分析观点分析认为，手机移动支付业务将给中国移动带来三。