公司商业模式转型与组织间认知---以诺基亚为例

公司商业模式转型与组织间认知
-----以诺基亚为例
本文对一个企业的公司层商业模式以及不同业务单元的商业的模式进行了区分。

我们的目标是对“高管的认知过程是如何影响企业的商业模式转型决策”这一问题提供新的见解。

我们尤为关注高层管理者对组织间认知的认识，这些认知是行业内的企业高管和利益相关者以及企业所处社区对企业及其业务的共同认知。

我们通过分析一个历史案例——诺基亚的1990年和1996年间公司商业模式的转型来支持我们的理论，事实证明这是非常成功的。

我们发现，可以使用诺基亚各业务的当前的声誉排名作为选择标准来确定哪些业务该保留，哪些该舍弃-----以及消除企业商业模式中那些曾经导致了失败的业务。

介绍（引言）
近年来，战略学者和实际工作者使用术语“商业模式”来描述一个企业的运行逻辑，从事业务的方式，以及如何为利益相关者创造价值。

现有文献已经致力于描述某些（案例）公司的商业模式，以及探索商业模式的一般概念（Morris等，2005；Siggelkow 2002；阿米特和Zott ，2001; Zott和艾米特，2010 ;蒂斯， 2010年）;近来LRP的问题成为焦点（LRP，2010）。

然而，随着对商业模式概念的本质研究，对特定企业商业模式的实证研究，以及关于“如何”创新的商业模式的规范性理由的探索显著增多（切斯布罗格，2010 ;麦格拉思，2010），对企业商业模式转型的研究却越来越少。

本文通过研究涉及单个或多种商业模式（有些大型公司可能同时运行几个商业模式，普拉哈拉德和贝蒂斯，1986）的企业转型填补了这一空白。

我们首先来概述所谓的“企业商业模式”与公司业务（业务单元）模式之间的差别与联系。

虽然早期的研究提出企业可能同时运行多种商业模式（范德美，2007;切斯布罗格，2006 ;林德和坎特雷尔， 2001; Smith等， 2010），但是关于业务单元以及业务单元的商业模式在公司层级的联系的研究目前尚且稀少。

尤其是，现存文献缺乏对多元化组织的商业模式沿革的分析，我们希望能在此领域有所建树。

其次，我们通过对一个企业转变的研究，来分析所研究的这一领域：认知过程对公司商业模式转型的影响。

当然，很多现存文献研究了在企业战略运作过程中管理认知充当的各种各样的角色。

（ egWalsh ，1995; Porac和托马斯，2002年施文克， 2002）另外一些研究也特别指出了，在企业的商业模式沿革中管理认知所起的作用（ Tripsas和Gavetti ，2000; 。

Tikkanen等，2005 ;切斯布罗格， 2010）。

但是目前，管理认知尤其是组织间认知在公司层商业模式的战略转型方面所起的决定性作用尚未得到重视，我们把组织间认知定义为企业管理者和企业运营所在社区中的利益相关者对企业及其业务所充当的角色的共同理解。

文中的公司案例分析表明，它们对一个企业商业模式转型有相当大的影响。

从发展的观点来看，企业能否取得竞争优势最终取决于其调整企业内部各要素以适应外部环境变化的能力（Siggelkow ，2002; Tripsas和Gavetti ，2000）。

因此在我们的实证研究方面，选择了一个最有启发性的案例，从中可以更多地了解到在动态环境中企业的商业模式转型，以及如何由认知驱动。

它是一个多元化的企业，其公司层商业模式的转型使其在全球范围内取得了相当大的成功：诺基亚公司，芬兰移动通信巨头。

诺基亚的故事是一个启示，揭示了一个传统的多元化的企业集团（在1990年至1996年）怎样成功的迅速改变其企业的业务模式成为一个经营少量业务的公司，只涉及移动通讯，并因此取得了前所未有，长达十年之久（ 1996年至2007年）的电信行业全球性的成功。

尽管诺基亚最近（ 2008-2011年）在其行业遇到了问题（这是超出了本研究的范围），我们相信，对诺基亚公司初期在
20世纪90年代转型的历史研究在发展商业模式的理论思想、战略转型和管理认知以及企业遇到类似问题时提供实践经验方面有着很大的作用。

概念框架
公司业务模式
这本文的目的不在于引起对什么是或者应该是商业模式的组成部分这些概念的广泛辩论（ Morris等，2005; Tikkanen等，2005 ）。

相反，我们所关心的是公司层和业务层商业模式的区别，特别是企业的商业模式转型。

我们的基本假设是，任何公司可以拥有多个业务（俗称战略业务单位），他们都可以有自己的商业模式。

这样的结构在古典战略文献中已有所反映（安索夫1965年;钱德勒， 1977;波特， 1980），将该公司层战略和单个业务层战略区别开来。

但是，“企业商业模式”和“公司战略”在概念上的区别是明确的。

首先，公司战略通常指的是选择企业所要服务的市场、现阶段从事的业务或将来要从事的业务（即市场和业务组合的选择），以及这些业务是否相关（即水平多样化或是垂直多样化）（罗曼尔特， 1974;安索夫， 1957）。

与此相反，企业商业模式的概念并单单指定这些简单的问题——公司的业务是什么以及他们是否有联系——而且还包含各业务如何相互关联的逻辑，如何在特定时间内，为公司及其利益相关者创造的价值（阿米特和Zott ，2001;切斯布罗格和罗森布鲁姆，2002）。

此外，在我们的定义中，企业的商业模式主要存在于该公司高层管理人员或高层管理团队（ TMT）的成员的心里——本质上，公司高层管理者的认知逻辑是公司如何创造价值，特别是公司业务组合之间的价值创造链。

因此，“企业商业模式'可以被认为是一个概念上的“分类器”（巴登 - 富勒和摩根， 2010），管理者可以利用商业模式来分析目前的业务组合，并基于单个业务和业务之间的内在联系来确定和制定未来可能的业务组合。

一般情况下，我们假设企业的商业模式是关于管理认知（或信仰/逻辑框架），以及关于“如何”（而不是单纯关注“哪些/是什么/是否）的问题，这是很多作者一致的假设（如， Barabba 等，2002 ;奥斯特瓦德，2004;博西迪和查兰，2004;切斯布罗格和罗森布鲁姆，2002;CASADESUS - Masanell和RICART ，2007; Tikkanen等人， 2005），尽管他们并不特别注重公司层商业模式。

然而，事实上，可以将企业的商业模式看做一个综合的分级概念，或能够随着时间的推移简单检验一个公司各业务之间主要的内部关联和价值创造逻辑的工具。

在实践中，这些逻辑可以源于，比如，业务单元在共享的产品技术，终端客户，分销渠道，供应链，或市场知识等方面的相互关联（见Pehrsson ， 2006） ;或业务单元之间的资金供给;跨业务部门的共同治理和绩效测量要素（ Kolehmainen ， 2010）。

这些逻辑也可能与一定业务单元在提高公司声誉和增强公司对劳动力市场、政府或投资群体吸引力方面所发挥的作用相关——正如我们在诺基亚的情况中发现的那样。

与企业的商业模式这个概念截然不同，我们把业务层的商业模式看做业务部门经理对业务单元在外部市场环境和公司内部环境（即其他业务单元的作用）下如何运作以及创造价值的认知逻辑。

为理解业务层商业模式，我们将业务单元比作市场上的一个机器，公司环境和商业模式则指导机器如何运作（ CASADESUS - Masanell和RICART ，2007）、创造利润和/或是消耗公司或其他业务单元的利润（即收入/盈利逻辑）（切斯布罗格，2010 ;伊丹和西野，2010）。

由于我们主要关注的是企业的商业模式转型，我们的研究只涉及在企业的商业模式转型中发挥作用的业务层模型。

公司业务模式转型和研究问题
鉴于公司商业模式的上述定义，界定其转型很简单：转型即关于公司如何创造价值的认知逻辑的改变以及认知逻辑何时从一个时点到另一个时点影响公司业务组合。

从这个定义，以及其在管理认知方面的影响，我们可以进一步得出接下来要研究的问题。

首先，尽管企业商业模式在概念上主要属于高层管理者的思想逻辑，但事实上却恰恰相反，不论是商业模式还是商业模式转型往往都不是高层管理者所独有的想法。

客观地看，一个公司的业务模式（尤其是当前模式）一般按高层管理者感知的方式进行。

因此，事实上如果在某个特定时点两个公司的业务之间的价值逻辑源于如共有的顾客或技术基础，那么这通常就是企业管理者的认知内容。

换句话说，在任何给定的时间内，公司各项业务中存在的主要核心要素以及彼此之间的价值创造连接，都可能与企业高层管理者对这些核心要素及现有连接方式的看法高度对应。

因此，在两个时间点上研究和比较涉及企业的商业模式的管理感知逻辑，为我们研究这些时点上企业的商业模式变化及其驱动因素提供了一个很好的起点。

在一定程度上，感知与实际管理是并行的，这点在静态情境下是显而易见的，然而在研究商业模式转型时，这一问题就变得非常有趣了。

这是因为与对现有业务的了解相比，管理者对未来意图（或可能）从事的业务或是业务之间价值创造链的设计或实现可能性知之甚少。

事实上，尽管现有的业务组合以及业务之间的联系是单一的——但只是目前——未来可能的业务组合及业务之间存在的价值创造链可能是不计其数的。

更重要的是，当管理者计划改变商业模式时，他们可能会从现有的商业模式中保留或发掘一些业务（以及已有的价值创造链）并且仅建立部分新的业务或业务之间的新连接，而不是完全清除并全盘取代现有的业务组合。

例如，此前有研究表明，在战略转型的行动中，管理者往往尽量保留他们所认为的对他们公司过去的业务成功有贡献的商业模式要素（ Tripsas和Gavetti ，2000 ; Miller和弗里森， 1980；普拉哈拉德和贝蒂斯，1986），相反，商业模式的全面改变即使发生过也是极为稀少的。

这种关于公司的当前（现有的）商业模式要素和新的（转型的）商业模式要素之间的动态认知在诺基亚的商业模式转型的背景下引起了广泛研究的问题：企业高层管理者究竟会决定保留哪些现有的商业模式要素，更新哪些，这些转型决策背后的认知驱动是什么？
另一个导致公司的企业商业模式与其高层管理人员的思想（尽管部分属于他们的头脑逻辑）不完全匹配的原因是，商业模式中业务及业务之间价值创造链受公司所在行业或社区里利益相关者的影响。

例如，如果两家公司的业务服务于相同的顾客并提供互补产品，在这种情况下管理者的认知同时受公司顾客和竞争者的影响（很大程度上）。

这反映了管理研究概念的普遍性，揭示了一个定律：一个公司的企业或组织定位（管理者和员工对公司和业务的看法）通常符合（或者应该符合）该公司的在外部环境中的组织形象或声誉（见评论者如Cornelissen等，2007 ;焦亚等人， 2000 ; Brown等，2006）。

换句话说，公司管理者及利益相关者对于公司业务所共有的认知（即组织间认知）在企业商业模式转型的管理决策中可能发挥着特殊作用。

这就是为什么我们目前的研究重点是这些组织间认知在一个企业的公司层商业模式转型中的作用。

三种特定类型组织间认知值得特别关注。

首要问题是整个企业商业模式的整体合理性。

例如，管理者关心在不同利益相关者眼中企业当前的商业模式以及与之相对的潜在的新商业模式的合理性。

在实践中，一些利益相关者（如内部员工或中层管理者）认为当前（或现有的）商业模式可能是合理的，而另一些利益相关者（如投资者或政府成员）则认为一个新的可行的商业模式结构更能赢得他们的支持。

因此，企业管理者面临着是否转变商业模式的动态平衡任务。

此前关于组织认知的研究在“产业组合”的标签下研究了一个类似的问题，即全面商业逻辑（运营和竞争的方式）的概念，这中逻辑在任何产业（如参与者和利益相关者）中都被认为是合理及正确的。

但是这方面的研究主要集中于特定产业组合，我们将研究重点扩展至一般公司的商业模式组合的合理性，尤为关注哪种商业模式更适合整个企业的运营逻辑。

在特定的行业中，这些公司层级的组合可能独立于公司业务单元的运营逻辑，也可能是业务单元运营逻辑的补充。

所以，我们涉及的是“公司组合”（也称之为“群体组合”）而不是“产业组合”。

第二类有趣的组织间认知是在我们上下文中涉及到的公司现有和潜在新业务的名誉排行。

简而言之，名誉排行基本上是指在评估行业竞争时，企业在行业中与竞争对手相比的公司名誉或表现(Grinyer and Spender, 1979)。

每个公司运营所在的产业都有自己的名誉排行要求，所以，一个多样化的企业可能在所运营的不同行业内有不同的的排名。

所以一个公司并不是在其运营的所有行业内均有相似的地位，而是有多样化的共存地位(Pratt and Foreman, 2000; Balmer and Greyser, 2002)，并且各有不同的名誉排名。

公司也有可能在社会大范围或是一般金融市场上享有无特定产业的综合名誉排名。

通过商业模式转型致力于挖掘和（或）提高企业在哪个特定领域的名誉排名以及如何提高的问题是值得管理者尤为关注的。

值得注意的是，尽管对组织名誉的前因、来源和影响因素（Rhee and Valdez, 2009; Chun, 2005; Fombrun, 1996)有大量研究，但是关于名誉排名在公司战略转型决策中的作用的研究仍是相当少的。

第三类有趣的组织认知是“边界元素”。

虽然名誉排名表明了公司或业务在行业中的声誉，但是边界元素可以看做是保证企业或业务作为行业领先者合理成员之一的要素。

多数情况下，企业（或业务单元）的产品和顾客是边界元素至关重要的因素，决定了企业归属于哪类产业群体（如作为消费电子公司）。

对于像诺基亚这样的多元化公司，我们认为公司及其业务可能均有不同的边界要素，这些要素既可以相通又可区分开来，使得公司或其业务在管理者和利益相关者的想法中归属于多元化行业或群体。

所以，在商业模式转型时，一个重要的问题是公司管理者希望保留哪些边界要素、试图更新哪些边界要素？保留一些边界要素并更新其他边界要素可以重新规划公司及其业务的管理框架。

遵循前面的所述的概念，设法保留对公司过去成功发挥过重要作用的商业模式元素，同时更新商业自身的组成，可以成为框架调试的示例。

总之，基于对组织间认知在企业商业模式转型中发挥的作用讨论，我们宽泛的研究问题变得更具体：
在诺基亚1990-1996年商业模式转型的过程中，哪些现有的商业模式要素是高管试图保留或更新的，以及什么认知驱动这些变化，尤其在公司组合、名誉排行和边界元素方面。

与早期研究背景不同，我们调查的主要贡献集中于组织间认知在企业战略（商业模式）转型中的作用。

多数关于管理认知的现存研究集中于管理者特有的组织内认知如启示或和偏见(e.g.,Schwenk, 1986; Schwenk and Thomas, 1983; Schwenk, 2002; Barnes, 1984)、智能模式(e.g., Daft and Weick, 1984;Fahey and Narayanan, 1989)、认知图谱(e.g. Dutton et al., 1983; Dutton and Jackson, 1987; Barr et al., 1992)、或是世界观(e.g. Stubbart,1989; Walsh,1995; Huff,1982; Ginsberg,1989; Prahalad and Bettis,1986)。

相比之下，我们采取新的关注点——企业运营的行业内存在的组织间认知。

通过这么做，我们的研究在处理管理者对组织间认知的认识以及这些认知对企业战略转型的影响方面首开先河。

图一是我们研究重点的基础框架。

关于企业及其业务的
组织间认知（由行业
和社区中利益相关者
所共享的）
·公司组合·名誉排名·边界要素组织高管对组织
间认知的认识
基于对组织间认
知的认识，公司管
理者转变商业模
式的决策。

·公司组合
·名誉排名
·边界要素
图1.研究的基础框架
诺基亚公司的实地研究
案例企业：诺基亚公司
芬兰电信巨头诺基亚是一个发人深省的案例, 成功的商业模式转型（转变）将它从濒临破产的边缘挽救回来并成为20世纪九十年代和21世纪初期最伟大的企业成功案例之一。

诺基亚在九十年代早期彻底剥离了大部分传统业务领域，随后专注于少数几个电信业务，从商业模式变化的观点来看，这需要尤为关注。

诺基亚根源于传统芬兰工业并有160多年的历史，在这期间它经历过很多变化，但是最引人注目的变化发生在我们研究所关注的1990-1996年期间。

到1990年，企业的市场已经从最初的造纸、橡胶、电缆扩大到消费电子产品和电信领域。

此时的诺基亚处于盈利能力丧失且随时面临破产的境地，这使得1990年成为研究的一个有趣切入点。

我们认为，造成此种局面的主要原因是诺基亚在八十年代末收购欧洲大型电视电脑制造商的失败，以及1991年突然结束了一向有利可图的苏联市场导致收益骤降。

图2说明了诺基亚的销售额和利润,其中清楚地显示了1990年开始损失增加。

时至1996年，诺基亚重新调整战略，将多业务缩减至几乎只包含两个移动通讯业务——移动电话和移动电信业务(Häikiö, 2001a, b; Kuisma,1996)，并且迅速取得了积极的成果，如下图所示。

企业行动的变化模式可以说是戏剧性的，例如，基于企业有机发展的战略取代了1990年以前疯狂的并购活动。

而且，最重要的是，1996年，诺基亚在规模、销量、市场份额以及利润方面逐渐成为世界上最大的移动电话公司(Doz and Kosonen, 2008)；这一转型的重要性在图2和图3中清晰可见。

方法和数据
我们实证的兴趣在于以历史的角度研究1990-1996年间诺基亚商业模式的转型，并且遵循微观史学家（他们喜欢通过搜集“线索”发掘其中的过程、机制及结果并以此解决具体的问题或迷惑）的逻辑思维(Ginzburg, 1989)。

历史的研究是典型的，我们的目的是通过对搜集到的所中来源的数据进行观察并提出假设，再以现存的理论和对相关数据再次检查来佐证它。

数据搜集包括三步。

首先，我们从上世纪八十年代到九十年代芬兰的社会、经济和工业发展史中寻求信息，包括出版的学术研究、报刊杂志以及国家人口和社会发展的统计数据。

其次，我们收集了诺基亚历史的各种定性和定量材料（共有59种学术刊物），包括公司的官方历史背景(Häikiö, 2001a, b; Häikiö, 2002)、前诺基亚管理者的研究和许多其他研究，以及该公司的年度报告和专业杂志上刊登的有关诺基亚的文章。

最后，通过广泛搜索诺基亚的企业档案（这些档案以前仅限公司内部使用，我们是第一个系统了解这些珍贵档案材料的学术管理研究项目），我们扩充了收集的数据。

在最后的分析中，我们采用了两种主要的数据源。

首先，我们利用了与诺基亚前高管和董事会成员以及前关键业务单元的主管的14次半结构化访谈。

其次，更为重要的是，我们利用了研究期间覆盖决策制定过程的所有的详细档案材料，包括这一阶段的董事会会议记录、行业分析材料、往来信件和决策文件。

因为材料是客观的，不受访谈数据中记忆偏差的影响，并且集中于重建诺基亚商业模式转型的决策标准。

图2.诺基亚所有业务的总收入和利润 1984-1997
图3.诺基亚各业务单元1990-1996年的销量
诺基亚的商业模式转型1990——1996
分析一个企业商业模式变革的出发点是确定其经营的各项业务及它们在关键时刻是如何相关联的。

在下面的章节我们将对诺基亚的案例进行基本介绍，尤其是t1(1990年)和t2(1996年)这两个关键年份。

以下部分的描述以在诺基亚档案资料和回顾性访谈（这两个资料来源的可靠性已经在其他的诺基亚历史研究中证实了）中找到的大量客观事实为依据。

实际从t1到t2的战略转型过程在下面部分有更详细的分析，参考文献中注明了本论文中提及的资料或访谈数据。

1990年的商业模式
诺基亚1990年的主要业务领域包括：
·橡胶制品
·通信电缆和电力电缆
·信息系统（计算和数据处理产品及软件）
·电子消费产品（主要是电视）
·移动电话（汽车和商务手机，主要以Mobira的商标出售）
·远程网络（固定和移动通信网络系统，在telenokia品牌下）；
·“其他”（电力生产，化工生产，电力传输元件，电容器，铝，批发电气设备，浴室设备等）值得强调的是，诺基亚在1990年拥有六大主事业单元以及其余一些小的业务，这个数字在当时是相当高的，但是水平多样化的水平并没有反映诺基亚高管的首要问题，而更多的被视为支持诺基亚作为大型国际工业公司的形象的资产。

以1990年的主流逻辑来看，这些业务单元之间的联系，就是资金流从稳定增长的业务单元（如橡胶和电缆）流向极具发展潜力但暂时还没有盈利的业务单元（如电子消费和信息系统）。

八十年代末，公司也发行股票筹集资金，用于电子消费和信息系统单元的并购活动，以刺激其快速发展。

具体地说，电子消费单元收购了两个主要的欧洲电视生产商（法国海洋公司和德国洛伦茨标准电气公司），信息系统单元收购了瑞典爱立信集团的数据和计算机分部。

这些收购与1990-1992年期间因留存收益引起的严重自然损失共同导致了这些问题单元的严峻盈利问题。

事实上，由于其他业务必须努力维持这些不盈利的部分，整个公司处于危险境地。

尽管有这些困难，强劲的增长和国际化仍是企业在九十年代初的关键战略目标。

这说明诺基亚的战略目标是，其主要业务步入欧洲顶尖行列，企业规模也成为欧洲最大之一。

这些业务也通过企业共享的愿景——为融合了数字、计算机、通讯工具、汽车电子以及导航技术的未来世界长期服务——联系在一起。

甚至橡胶也与这一愿景有所联系，因为汽车轮胎制造是与这一未来愿景（预见了手机和导航系统将与汽车电子组合在一起）的碰触点。

本质上，这种融合的想法使各业务单元长期协同，相互学习，互相支持。

1990年的诺基亚各业务单元之间的另一个联系是他们对雇主形象的增强、人力资源的开发以及公司员工培训的重视。

这些要素在八十年代时任CEO卡里·凯雷莫（他因激励员工的能力而为人们所熟知）的领导下就已建立。

例如，建立了内部“诺基亚大学”对员工进行定期的培训和教育，对有潜力的员工和管理者进行积极的岗位轮换。

在吸引和教育员工并规划他们职业生涯上的投资回报之一就是，诺基亚成功塑造了在芬兰最受专业人才喜爱的雇主之一的形象。

1996年的商业模式
到1996年，诺基亚的核心业务数量已经减少到只有两个：（1）手机业务，（2）以前电信网络的部分业务，尤其是移动通信网络。

因此，自1991年以来出售了四个业务，一些其他业务仍保留——主要是一些消费电子业务如显示器、喇叭，但这些也已确定撤资。

剩余的业务是如何相关的，之前以现金牛业务支持明星业务的做法已经不存在，手机业务和电信网络现在依靠自身运营的资金流实现增长。

早期企业商业模式普遍是，保持多业务的组合即使业务之间关系不大，而现在只留下了有密切的实质性关系的两个业务。

事实上，手机和电信网络业务主要基于1990年诺基亚的移动电信技术能力，甚至可以说电信网络根源于更早的固话网络技术。

而且，这两个业务的产品基本上被视为互补的（移动电话和移动网络都是元素相通的移动通信系统），因此可能越来越多卖给同一客户（即电信运营商）。

此外，它们显然。