60食品饮料行业销售渠道模式

价格 ， 更加细致的精耕市场 ， 提高产品在市场中的绝对占有率水平 。
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事实上 ， 可口可乐目前对于终端市场的直接控制能力的确已经获得了极大提高 。
到2003年101渠道的总销量已经占批发渠道总销量的74% ， 装瓶厂能够直接控制的销
量已经达到其全年总销量的50% 。
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可口可乐渠道控制
• 第一就是装瓶厂或者装瓶系统的内部控制 。这是渠道控制最主要的角度 ， 也 是最全面的和唯一直接作用于渠道运作的角度 。
交易客户的质量 ， 只要成本允许就应当尽可能的直接服务终端客户；
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2 . 可口可乐更加重视对于流程的管理 ， 相反对于到底由谁拥有资产并不
关注；
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3 . 可口可乐极度关注对于信息流的管理 ， 并且非常重视对于信息系统的
建设；
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4 . 可口可乐同时非常重视对于客户和中间商的培训 ， 力图影响他们的观
点和看法 ， 使得他们能够和可口可乐具有同样的文化 ， 这样可口可乐才可以 更加有效的推动其事业的发展 。
食品饮料行业销售渠道模式
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第一种模式： 直销式
直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大 ， 对价格和物流的控制力强。 以可口可乐和三株公司为代表 。
优点：
渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到 位； 控制最有效。
缺点：
局限于交通便利、消费集中的城市 ，会出现许多销售盲区 ，或人力、 物力投入大 ，费用高 ，管理难度大。
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销售渠道模式案例
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可口可乐
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可口可乐公司中国营销渠道的发展概况
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发展阶段一
• 九十年代初以前 ， 也就是现代渠道在中国市场的第一个阶段 ， 同时 ， 也是可口可乐中 国市场的初步开发阶段 。当时 ， 可口可乐在全国仅仅只有北京 、杭州 、厦门 、广州 、 A等少数几个装瓶厂 ， 因此 ， 可口可乐主要依靠各地经销商完成对各区域市场现代渠 道客户的服务工作 ， 可口可乐没有销售人员直接服务客户门店 ；
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可口可乐在中国市场选择101的运作方式的原因就是为了解决其营销策
略与中国市场特征之间的矛盾 。依据2000年的数据测算 ， 可口可乐采用直销
服务的客户月平均销量必须在7 自然箱以上才能够达到盈亏平衡点 ，而中国
市场中75%以上的终端零售客户的月平均销量低于5 自然箱 。具体分析服务
零售客户的成本可以发现 ， 除了产品成本外 ， 运费 、仓库费和人员服务费是
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在2000年至2003年期间 ， 可口可乐的绝大多数装瓶厂采用如图的方式运
作批发及零售渠道：
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阶段四
• 在2003年以后 ， 部分可口可乐装瓶厂开始运用如图的运作方式服务批发及零 售渠道：
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可口可乐推广的101项目
• （又叫Golden Key或者Out Delivery Partner ） 101项 目就是可口可乐发 展与区域经销商的合作伙伴关系 ， 因此 ， 所谓101客户事实上就是可口可乐 的区域合作伙伴 。
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第二种模式： 网络式
网络销售适用于大众产品 ，适用于农村和中小城市市场。 以娃哈哈和康师傅为代表 。
优点：
可节省大量的人力物力； 销售面广、渗透力强； 各级权利义务分明 ， 为 共同利益可组成价格链同盟； 借他人之力各得其所。
缺点：
易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓 ， 需有高明 的管理者使之密而不乱。
• 不过 ， 与其他厂商不同的是 ， 可口可乐此时在加快全国市场布局的同时已经在着手计 划对部分相对成熟的市场实行直接销售服务的方式 ， 即直销
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发展阶段二
• 九十年代中到2000年以前 ， 也就是现代渠道的第二个发展阶段 ， 同时 ， 也是 可口可乐公司初步完成其市场布局的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ段 ， 两个主要装瓶系统（太古和嘉里） 已经构建完成 ， 并且可口可乐在中国市场的主要地区均以实现直销的运作方 式； 此时可口可乐已经重视有选择的对部分有潜力的现代渠道客户给予有针 对性的重点培养 ， 创造长期合作的双赢局面 。
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第三种模式： 平台式
平台式销售适用于密集形消费的大城市 ，服务细致、交通便利、观念新颖 。如上海市有580平 方公里 ， 1300多万人口 ，各类零售终端有4万多家 。厂家若在上海设置80家左右经销商 ，可形 成一个巨大的物流平台 ，每家经销商管几条街、500家店 ，送货上门 ，可以做到真正意义上的 深度分销。 以上海三得利啤酒和百事可乐为代表 。 优点： 责任区域明确而严格；服务半径小（3～5公里） ；送货及时、服务周全； 网络稳定、 基础扎实； 受低价窜货影响小；精耕细作、深度分销。 缺点： 受区域市场的条件限制性较强 ，必经厂家直达送货 ，需要有较多的人员管理配合。
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第二就是可口可乐公司的系统调查 ， 调查的内容既包括市场执行状况，
如铺货率 、生动化 、市场占有率以及消费者品牌认知度等 ， 也包括装瓶厂运
作执行状况 ， 如促销效果分析报告 ， 销量达成追踪 ， 等等 。这是由可口可乐
公司直接操作的角度 ， 也是可口可乐直接了解市场和装瓶厂运作状况的重要
角度 。
三个最主要的著称部分 ， 而区域经销商恰恰在储运和区域内人员关系方面具
有比较优势 。
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101合作伙伴的总体定位是区域市场的产品配送商
• 在终端客户服务功能的划分以及利润分配方面具体分工如下：
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首先 ， 可口可乐将服务终端客户的功能分解为信息传递 、客户发展 、产
品陈列 、获取定单 、产品运输 、产品储存和结款等七项具体内容 ， 并且将其
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第三就是聘请第三方的市场调查 ， 如AC尼尔森 。控制的主要内容包括区
域终端市场产品的铺货率 、生动化 、市场占有率趋势以及消费者品牌认知度
趋势 ， 等等 。这也是常常用来考核装瓶系统质量 、评定装瓶厂高层管理人员
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变革一
• 在2000年到2003年期间 ， 可口可乐各装瓶系统通过整合本系统内的重点客户 部门（KA部） 有效提高了对系统区域内现代渠道客户的服务效率和质量
• 例如 ，在原有运作方式下 ， 与客户总部的业务沟通依赖于当地销售部门 ，而 相关的市场政策由市场部门统一制订及控制 ， 因此难以与特定客户制订一系 列符合可口可乐规范的长期针对性合作项目 ， 而在新的运作方式下 ，在各系 统总部KA的统筹和指导下 ， 与特定客户制订专项合作项目已经成为各装瓶厂 KA部门的一项基础工作 。
阶段二
• 在九十年代中期到2000年以前 ， 可口可乐公司开始利用直销的方式服务批发 客户和部分重要的零售渠道客户 ， 如学校渠道 、餐饮渠道（又叫饮食渠道） 。 当时可口可乐最主要的直销方式有预售和车销两种 。
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阶段三
• 从2000年开始 ， 可口可乐开始在中国市场启动101项目服务终端零售市场 。 在项目推广的不同时期 ， 可口可乐利用101的方式服务终端零售市场的具体 形式也略有差别 ， 具体如下：
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变革二
• 从2004年开始为了进一步改善各装瓶系统之间的协调问题 ， 提升对现代渠道 客户尤其是全国性重点客户的服务质量 ， 可口可乐推动了系统之间KA部门的 合作 ， 成立了系统间的KA联合服务部门CCMG（中国客户管理组）
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大客户部内部结构调整
• 与以上结构相匹配的是 ， 各装瓶系统对重点客户部门（KA部） 的组织结构也进行了 进一步的细分 ， 使得各装瓶厂重点客户部门具有了计划和执行的全面能力 ， 提高了 服务现代渠道客户的能力
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第四种模式： 农贸批发市场向周边自然辐射的模式
农贸市场是20世纪90年代中国改革开放初期的产物 。虽然目前总体上看有些萎缩， 但在部分地区如山东的临沂 ， 因附近农村比较落后，交通也不发达，加上政府支持， 又有大型批发市场的基础 ，这种模式至今还是很有活力。
优点： 无规则自由流通；不受行政区域限制；经营灵活、薄利多销； 品种繁多、配 货方便； 辐射力强。 缺点： 以松散形式关系为主体 ，没有固定网络和客户 ， 以价格优势为主要手段吸引 顾客 ，容易导致相互压价、低价冲货，没有深层的服务意识 ， 只做“坐商 ”。
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发展阶段三
• 进入二十一世纪以来 ， 中国市场现代渠道已经进入了第三个发展阶段 ， 现代 渠道无论在数量上还是在质量上均有了长足的发展 ， 同时 ， 可口可乐也已经 通过23个装瓶厂的建成完成了在中国市场的全面布局 ， 三个装瓶系统基本组 建完成 。
• 此阶段可口可乐公司在现代渠道的客户服务方面遇到了前所未有的挑战 ， 因 为一方面跨国零售企业的进入以及部分区域强势企业的迅速崛起要求可口可 乐必须建立更加有效的跨地区的直接沟通机制 ， 另一方面可口可乐系统是由 各级装瓶厂 、各装瓶系统组成的一个多重区域利益的组合系统 ， 客观上不利 于协调不同区域间各方面的利益 。为了有效的解决以上问题 ， 可口可乐在 2000年以后迅速推动了两个阶段的变革：
零售客户供货； 另一方面在享受正常的产品利润的同时101合作伙伴还可以得
到可口可乐公司提供的配送费用的补贴 ， 部分地区客户还会得到客户开发、
生动化陈列 、仓库费用甚至是人员费用的补贴 。
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终端客户服务流程
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效果分析
总的说来 ， 可口可乐在不同时期执行的批发及零售渠道策略正是其在中国市场获得成
• 农贸批发市场 十 平台式销售或网络销售的复合模式
• 网络销售 十 直销的复合模式 在超市迅猛发展的今天 ，全靠网络销售 ，通过经销商做大型超市已阻碍了销 售的发展 。以网络销售为主，辅以一定的直销力量 ， 由厂家直接做大型超市 和经销商难以涉及的特殊终端 ，既可直控重点 ，又能拾漏补遗 ，还可对整个 市场起到控制、调整的作用
已经超过了100万家 ， 特别是在可口可乐推广了101政策以后 ， 其有效服务的客户数量
已经增长迅速 。
• 按照可口可乐2000年的资料推算： 平均300个人有一个售点 ， 全国大约有400万个零售
点 ， 其中至现在可口可乐掌握的售点数已经超过了100万个 。
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就市场控制能力而言 ， 通过101运作模式 ， 可口可乐公司可以较好的控制产品的
• 重点客户服务主要负责与客户总部的沟通与协调 ， 并完成相关方案的制订和追踪； 重点客户运作则主要负责与客户门店的沟通与协调 ， 并负责相关方案的执行； 生动 化执行员则负责客户门店的产品陈列以及库存管理 。
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可口可乐公司的总体策略总结
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1 . 可口可乐更加关注提高终端客户的服务质量 ， 而不仅仅关注提高已经
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渠道模式的组合
根据以上四种基本模式 ，可因地制宜变化出以下四种主要的复合型模式 。 • 网络 十 平台的复合模式
前提是：经销商须具备经营实力和忠诚度且网络健全 。平时以网络运作为主， 经销商以正常的吞吐量和正常的价格供货 ， 并按公司政策指导二批商进行正 常的市场运作。
• 直销 十 网络的复合模式 以直销著称的可口可乐 ， 为了弥补农村市场和自己无力直接送达的零售店 ， 就在各地区或农贸批发市场设置为数不多的经销商 ，通过经销商的网络 ，努 力做到拾漏补遗。
功的重要保证 。
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就销量而言 ， 从1989年的2千万标准箱到2001年的6.3亿标准箱 ， 可口可乐在短短
10多年的时间内实现了销量的巨幅增长 ， 而在这一增长过程中处于主导地位的批发及
零售渠道的贡献正体现了可口可乐以上渠道策略成功 。
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就终端零售客户服务而言 ， 到目前为止可口可乐在中国直接服务的活跃客户数量
中产品运输 、产品储存和结款三项功能完全交由101合作伙伴完成 ， 而产品陈
列和获取定单的功能交由双方共同完成 ， 并由其担负主要责任； 在利润分配
方面 ， 与普通经销商不同 ， 一方面可口可乐公司对于101合作伙伴的利润控制
更加直接 ， 例如 ， 101合作伙伴必须按照可口可乐公司的指定批发价格向终端
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阶段一
• 在九十年代初期以前 ， 可口可乐在中国尚处于市场的初步开发阶段 ， 因此 ， 主要依赖于批发商服务中国的零售渠道客户 。
• 与其他厂商不同的是可口可乐并不热衷于当时比较流行的经销商总代理制度， 而是通过尽可能多的开发更多的批发商 ， 以达到服务更多终端零售客户的目 的。
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