管理｜提高工作效能的十件工具

管理｜提⾼⼯作效能的⼗件⼯具
⼀个管理者要想获得管理的⾼效能必须熟知并熟练运⽤以下⼏个⼯具：
⼯具A：招聘⾯试的STAR原则
招聘⾯试是经理⼯作的⼀项重要内容，每个成功的经理⼈都必须具备⾼超的招聘⾯试技巧，以招聘到合适的⼈充实到⼯作团队中，使合适的⼈在合适的岗位上，创造岗位员⼯的⾼绩效。

所谓STAR原则，即Situation（背景）、Task（任务）、Action（⾏动）和Result（结果）四个英⽂单词的⾸字母组合。

STAR原则是⾯试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的⾯试都必须遵循这个程序。

在与应聘⼈员交谈时：
⾸先了解应聘⼈员以前的⼯作背景，尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在⾏业的特点、该⾏业的市场情况，即所谓的背景调查（Situation）；然后着重了解该员⼯具体的⼯作任务（Task）都是哪些；每⼀项⼯作任务都是怎么做的，都采取了哪些⾏动（Action）所采取⾏动的结果如何（Result）。

通过这样四个步骤，你基本可以控制整个⾯试的过程，通过策略性的交谈对应聘⼈员的⼯作经历与持有的知识和技能做出判断，招聘到更为合适的⼈才。

STAR原则是招聘⾯试中⼀个很好的⼯具，⾥⾯蕴涵着⼤量的细节性技巧，经理应该在招聘⼯作中不断摸索，提⾼运⽤能⼒。

⼯具B：职责清晰的6W1H原则
职责清晰是管理⼯作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的，其基本的要求就是职责清晰，权责明确。

但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还⼤量存在。

作为⼀个⾼效的经理，必须对这个问题做出更为深⼊的思考，有效地加以解决，使员⼯都明确⾃⼰的职责所在，在其位谋其政，学会⾃我负责，⾃我管理，使经理从繁忙的事务性⼯作解脱出来。

要想使员⼯的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须熟悉6W1H这个致关重要的原则。

所谓6W1H，即是：
1.Who—⼯作的责任者是谁？
2.Forwhom—⼯作的服务和汇报对象是谁？
3.Why—为什么要做该项⼯作？
4.What—⼯作是什么（主要指⼯作的内容）？
5.Where—⼯作的地点在哪⾥？
6.When—⼯作的时间期限？
7.How—完成⼯作所使⽤的⽅法和程序？
只有对上述问题逐⼀做出了回答，员⼯才能对⼯作更加清楚，才更愿意负责，更敢于负责，在⼯作中不断得到锻炼和提⾼。

进⽽，你也才能抽出更多的时间对规划与发展的问题做出更多的思考，占据⼯作的主动，使未来的⼯作更有前瞻性。

⼯具C：⽬标管理的SMART原则
⽬标管理是使经理的⼯作变被动为主动的⼀个很好的⼿段，实施⽬标管理不但是有利于员⼯更加明确⾼效地⼯作，更是为未来的绩效考核制定了⽬标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。

毕竟，没有⽬标你是⽆法考核员⼯的。

制定⽬标看似⼀件简单的事情，每个⼈都有过制定⽬标的经历，但是如果上升到技术的层⾯，经理必须学习并掌握SMART原则。

所谓SMART原则，即是：
1.⽬标必须是具体的（Specific）；
2.⽬标必须是可以衡量的（Measurable）；
3.⽬标必须是可以达到的（Attainable）；
4.⽬标必须和其他⽬标具有相关性（Relevant）；
5.⽬标必须具有明确的截⽌期限（Time-based）；
⽆论是制定团队的⼯作⽬标还是员⼯的绩效⽬标都必须符合上述原则，五个原则缺⼀不可。

制定的过程也是⾃⾝能⼒不断增长的过程，经理必须和员⼯⼀起在不断制定⾼绩效⽬标的过程中共同提⾼绩效能⼒。

【特别注明：有的⼜如此解释此原则】
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的⼯作指标，不能笼统；
——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者⾏为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努⼒的情况下可以实现，避免设⽴过⾼或过低的⽬标；
——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
——T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限；
⼯具D：有效管理的PDCA原则
这是产品质量控制的⼀个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制⼯作质量和管理质量。

所谓PDCA即是计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、调整（Adjustment）的⾸字母组合。

⽆论哪⼀项⼯作都离不开PDCA的循环，每⼀项⼯作都需要经过计划、执⾏计划、检查计划、对计划进⾏调整并不断改善这样四个阶段。

对经理来说，这是⼀个有效控制管理过程和⼯作质量的⼯具。

采⽤PDCA可以使你的管理向良性循环的⽅向发展，通过实施并熟练运⽤，经理⼀定能在⼯作中不断提⾼效率，更加有效地驾御⼯作，获得更⼤的成功。

⼯具E：经理职业化的MKASH原则
现代化的管理要求经理必须职业化，⼈们不会仅仅因为⼀纸委任书⽽信任你，⽽是更愿意因你的职业化⽔平⽽维护你的权威，接受你的领导。

惟有使⾃⼰的表现不断职业化你才能不断提⾼管理效率，创建优秀的管理团队，创造管理⾼绩效的团队⽂化。

现代化的经理必须是职业化、⾼效能的经理。

所谓MKASH原则，即是：
1.动机（Motivation）：动机就像⼀部汽车车轮的轴⼼，处于核⼼的地位，动机的⼤⼩和强弱决
定了车轮的运转速度和运⾏状况。

积极⼼态影响下的动机会加速车轮的运转，从⽽加速经理的成功；反之，消极⼼态影响下的动机则不但对经理的成长不利，反⽽可能起到很⼤的破坏作⽤。

所以必须正确认识积极动机对成功的激励性作⽤，不断调整⾃⼰的⼼态，以积极的动机⾯对⼯作和挑战，不断激励与超越⾃我，在积极动机的引领下去实现所制定的⽬标和远景
2.知识(Knowledge)：知识经济时代的经理⾸先必须具备从事那份⼯作的专业知识，⽽且应该⽐下属员⼯更为专业，职业化必须以专业化为基础和背景。

做任何⼀项⼯作，⾸先要具备的就是应对那份⼯作的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识，以形成完整的知识体系，⽀持⼯作的开展和拓展。

惟有不断获取专业化的知识，经理才能做到职业化，才能在激烈的竞争中得到不断得到认可，获得更多的发展机会更⼤发展空间。

3.技能(Skill)：技能是经理赖以开展⼯作必要⼿段。

只有知识，没有技能，也是⼨步难⾏。

试想，⼀个经理如果不具备沟通的技能，怎么与⼈沟通，怎么开展⼯作，没有⼈际交往技能，怎么与同事合作，怎么和下属建⽴和谐的⼈际关系？
技能的锻炼应该提⾼到与知识同等的⾼度，⾼度重视，不断将知识转化为技能，转化为能⼒。

4.⾏动（Action）：具备了良好的动机，专业化的知识，熟练的技能⽔平是不是就可以了呢？显然还不够。

⾼效能的经理还必须具备快速⾏动的能⼒，具备强劲的执⾏⼒。

有的⼈⽅⽅⾯⾯都⽐较优秀，知识⽔平很⾼，能⼒很强，可就是做不出出⾊的⼯作业绩，原因就出在⾏动能⼒的⽋缺上。

汤姆彼得斯说，“快速制定计划并采取⾏动应该成为⼀种修养”。

要想成为⼀个职业化的⼈才，就必须改掉犹豫不觉，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在⾃⼰认准的事情上认认真真地采取⾏动，⽤⾏动来证明⼀切，不断提⾼⾃⼰的执⾏⼒。

5.习惯（Habit）：习惯决定命运，这句话⼀点都不夸张。

良好的习惯给⼈好的印象和感觉，能在很⼤程度上帮助你成功。

职业化的⼈才必须具备良好的习惯，⽆论是⽣活还是⼯作，都要时刻注意⾃⼰的习惯，改掉曾经的不好的习惯，养成职业化的⾏为习惯，使你的⼀举⼀动都体现出你职业的风采。

⼯具F：制作企划书必须具备的8个要素即5W2H1E
What(什么)--企划的⽬的、内容。

Who(谁)--企划相关⼈员。

Where(何处)--企划实施场所。

When(何时)--企划的时间。

Why(为什么)--企划缘由、前景。

How(如何)--企划的⽅法和运转实施。

Howmuch(多少)--企划预算。

Effect(效果)--预测企划结果、效果。

尤其值得⼀提的是，要注意Howmuch和Effect对整个企划案的重要意义。

如果忽视企划的成本投⼊，不注意企划书实施效果的预测，那么，这种企划就不是⼀种成功的企划。

只有5W1H的企划书不能称之为企划书，只能算是计划书。

在这个步骤⾥，我们还可以提出解决问题的尽可能多的⽅案。

通常可以采⽤的⽅法有：
·鱼⾻图法
是借助图形，从六个⽅⾯来寻找问题出现的原因。

这六个⽅⾯是5M1E：Management、Man、Method、Material、Machine、Environment。

1)定义问题特性
2)画出问题图形
3)画出⼤原因之下的⼩原因
4)找出主要原因，以它为问题特性，重复上述步骤，直⾄原因⾮常明确，解决⽅案就可以很容易地形成。

·5W2H法
5W分别是：
1)Why：为什么要做这件⼯作？
2)What：内容是什么？
3)Where：在哪⼉做？
4)When：什么时候来做？
5)Who：由谁来做？
2H分别是：
1)How：怎么做？
2)Howmuch：要花多少时间或其他资源？
⼯具G：竞争情报分析常⽤的⽅法之⼀SWOT分析法
Strengths：优势
Weaknesses：劣势
Opportunities：机会
Threats：威胁
意义：帮您清晰地把握全局，分析⾃⼰在资源⽅⾯的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有⾮常重要的意义。

进⾏SWOT分析时，主要有以下⼏个⽅⾯的内容：
⼀、分析环境因素
运⽤各种调查研究⽅法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能⼒因素。

外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，⼀般归属为经济的、政治的、社会的、⼈⼝的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中⾃⾝存在的积极和消极因素，属主动因素，⼀般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、⼈⼒资源的等不同范畴。

在调查分析这些因素时，不久要考虑到公司的历史与现状，⽽且更要考虑公司的未来发展。

⼆、构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序⽅式，构造SWOT矩阵。

在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、⼤量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，⽽将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后⾯。

三、制定⾏动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的⾏动计划。

制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利⽤机会因素，化解威胁因素；考虑过去，⽴⾜当前，着眼未来。

运⽤系统分析的综合分析⽅法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出⼀系列公司未来发展的可选择对策。

这些对策包括：
最⼩与最⼩对策（WT对策），即考虑弱点因素和威胁因素，⽬的是努⼒使这些因素都趋于最⼩。

最⼩与最⼤对策（WO对策），即着重考虑弱点因素和机会因素，⽬的是努⼒使弱点趋于最⼩，使机会趋于最⼤。

最⼩与最⼤对策（ST对策），即着重考虑优势因素和威胁因素，⽬的是努⼒使优势因素趋于最⼤，是威胁因素趋于最⼩。

最⼤与最⼤对策（SO对策），即着重考虑优势因素和机会因素，⽬的在于努⼒使这两种因素都趋于最⼤。

可见，WT对策是⼀种最为悲观的对策，是处在最困难的情况下不得不采取的对策；WO对策和ST对策是⼀种苦乐参半的对策，是处在⼀般情况下采取的对策；SO对策是⼀种最理想的对策，是处在最为顺畅的情况下⼗分乐于采取的对策。

SWOT分析的结果视不同的研究对象和研究⽬的有不同的称谓。

在战略研究中称作战略计划；在发展研究中称作发展对策；在市场研究中称作市场对策；在管理咨询中称作管理对策等。

由于具体情况所包含的各种因素及其分析结果所形成的对策都与时间范畴有着直接的关系，所以在进⾏SWOT分析时，可以先划分⼀定的时间段分别进⾏SWOT分析，最后对各个阶段的分析结果进⾏综合汇总，并进⾏整个时间段的SWOT矩阵分析。

这样，有助于分析的结果更加精确。

⼯具H：任务分解法【WBS】（Work Break down Structure)
如何进⾏WBS分解：⽬标→任务→⼯作→活动
分解原则：
将主体⽬标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个⼈去完成，每个任务原则上要求分解到不能再细分为⽌。

分解⽅法：
1、⾄上⽽下与⾄下⽽上的充分沟通；
2、⼀对⼀个别交流
3、⼩组讨论
分解标准：
分解后的活动结构清晰
逻辑上形成⼀个⼤的活动
集成了所有的关键因素
包含临时的⾥程碑和监控点
所有活动全部定义清楚
学会分解任务，并能够将任务分解得⾜够细，才能⼼⾥有数，才能有条不紊地⼯作，才能统筹安排时间
⼯具I：时间管理-重要与紧急
优先顺序=重要性*紧迫性
在进⾏时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。

对⼯作要有前瞻能⼒，防患于未然，如果总是在忙于救⽕，那将使我们的⼯作永远处理被动之中。

⼯具J：⼆⼋原则
⼆⼋原则即巴列特定律，它认为“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。

”
按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建⽴在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。

举例说明：
80%的销售额是源⾃20%的顾客；
80%的电话是来⾃20%的朋友；
80%的总产量来⾃20%的产品；
80%的财富集中在20%的⼈⼿中；
这启⽰我们在⼯作中要善于抓主要⽭盾，善于从纷繁复杂的⼯作中理出头绪，把资源⽤在最重要、最紧迫的事情上。

以上简单描述了⼀些常⽤的⼯作准则，不够深⼊，还需要我们继续在⼯作当中不断地加以强化，熟练地加以运⽤，使之成为帮助我们获取⾼绩效的有效⼯具。