对农行“三农”金融事业部制改革的探索

对农行“三农”金融事业部制改革的探索商业银行的组织结构是其经营战略、经营目标和经营理念的集中体现，也是商业银行核心竞争力的决定性因素之一。

当前，银行事业部制作为欧美商业银行主流管理体制，在专业化和独立核算激励方面发挥越来明显的优势，国内商业银行随着流程银行改革推进和经营管理体制创新深化，开始逐步引入这种先进的经营管理体制，增强应对金融全球化的竞争能力。

农行正值股改上市的关键阶段，为切实解决大型商业银行服务“三农”历史性难题，农总行毅然决定推行三农金融事业部制改革，这是农行面向“三农”、商业运作的全新尝试，也是落实科学发展、深化股份制改革的重要实践。

农行推行“三农”金融事业部制改革的战略意义
（一）提升农行竞争力的内在需要。

随着国家对外开放程度的不断提高，传统的总分行管理体制逐渐出现了一些弊端，为适应市场需要，调整农业银行组织结构已显得必要：一是业务发展的需要。

经过多年的发展，农行已发展成为产品多样、网点众多，经营实力大幅增强的特大网络型企业。

总分行制模式难以保证全行业务有效运转，客观上需要调整组织结构，以保证一级法人意志，实现全行业务的高效率运作。

二是绩效管理的需要。

目前绩效管理总体还比较粗放，离精细化管理还相差较远。

管理链条过长，业绩评价以分支行为主体，缺乏对部门、岗位、产品等方面精细的成本收益核算，造成经营责任行长一肩挑的现象，对各业务职能部门缺少有效的绩效考评和激励机制，使员工缺乏工作的压力和动力。

三是专业化经营的需要。

对于市场前景好，有竞争
力的产品和服务需要实施专化业经营，农行产品众多，有必要对特色业务进行专业化经营。

（二）加快农行股份制改革的战略需要。

在工、中、建相继完成股份制改革之后，作为国有商业银行股份制改革“收官之战”的农行改革已经进入了关键时期。

推进农行股份制改革工作，必须要在坚持商业运作原则下，把服务好“三农”放在改革的重要位置，构建面向“三农”的有效治理机制和运行体系。

当前，农总行正在实施县域金融事业部制改革，选择浙江分行作为改革试点，依托浙江分行在人才队伍、管理水平上的领先优势，积极探索农行统筹城乡、发展县域、服务“三农”的有效模式，逐步构建发展县域和“三农”业务的组织机构、政策制度体系，对全行推行事业部改革具有重要的战略意义。

我省农行“三农”金融事业部制改革的基本情况
按照总行事业部改革总体部署，农行浙江省分行于2008年6月选择金华分行启动了“三农”金融事业部制改革试点，并于10月份在全省铺开。

目前全省事业部组织架构基本搭建，运行规则进一步明确，业务和管理边界逐步厘清，单独核算体系初步建立，精度和准度不断提高，资源配置和激励约束机制建设加快实施，信贷和风险管理体系进一步健全，县支行综合改革加快推进，事业分部整体运行有序、顺畅、高效。

（一）建立事业部组织架构，理顺业务管理关系。

1、搭建组织架构。

组织体系建设是事业部制改革的基础工作。

为保证试点工作取得预期效果，我行首先从组织机构改革入手，进一步理顺关系、明确定位。

按照“管理委员会+事业分部+
支持中心”的模式，分步搭建了“分层管理、权责清晰”的事业分部组织架构。

省分行成立试点工作领导小组、成立三农金融事业分部管理委员会，成立农村产业金融部、农户金融部，同时在有关职能部门设立“三农”人力资源管理、“三农”考核评价、“三农”信贷管理、“三农”会计核算、“三农”风险监控5个中后台管理中心。

各市分行参照省分行成立“三农”前台部门和中后台支持中心，将全省53家建制县、市支行纳入事业分部，作为事业分部的基本经营单元，形成了以管理委员会为决策主体、以农村产业金融部和农户金融部为营销管理主体、以县域支行为基本经营单元、以中后台部门为支撑的经营管理模式。

2、理顺管理关系。

事业分部组织架构建立后，我行按照事业分部管理和流程银行要求，实施“条线管理、单元经营、重心下沉、单独核算、正向激励、有效约束”的运作模式，按照“体现股改方针、利于明确职责、便于核算考核、符合战略导向”的原则，以地域为界，对事业部业务管理边界进行细化划分。

一是将53个县支行纳入三农金融部管理，将17家贫困县转区和县域经济特征明显的县转区支行比照事业部管理，允许享受事业部信贷等政策，承担服务"三农"工作任务。

二是总行、省行直管的大客户，以及省辖市直属集团在县域的全资子公司或控股公司客户，由公司大客户部门牵头营销。

三是房地产开发，包括经营性物业贷款业务实行专业化管理，由房信部门牵头营销。

四是垂直管理的系统性事业单位，由机构部门牵头营销。

其余由三农对公部门负责营销管理。

五是个人业务按地域分别由个人金融部和农户金融部承担营销管理。

六是其它业务：如国际业务、银行卡、电子银行等，由相关产品部门按照全行一盘棋、本外币一体化经营的原则，
根据原有模式由产品部门对三农金融部分支机构提供服务，并开展产品交叉销售。

七是在城市的涉农企业，由三农部门确定名单牵头营销。

无论牵头在县域还是城市，按属地原则分别做好功能落地、客户关系维护。

3、明确议事规则。

厘清业务边界的基础上，明确部门职责，落实责任人员，明晰报告关系，推进事业分部组织体系高效运作。

在金华试点中先后探索并制订了《“三农”金融分部管理委员会议事规则》和《“三农”金融事业分部业务管理办法》，突出“三农”金融管理委员会作为决策主体的职能发挥，并实行全体成员议事制度，明确了议事原则、范围、程序等内容。

同时，理顺和明晰了事业分部业务管理流程，并对“三农”业务的经营目标制订、费用管理、计划管理、资金管理、考核激励、报告和督办等作了规定。

（二）构建独立核算体系，完善单独考核机制。

1、建立财务核算体系。

我行依托业绩价值系统、运用成本分摊还原等方法，对事业分部的独立核算体系进行了有益的探索。

在现行的财务会计制度框架内，通过制定还原规则和分摊规则，实施“统一还原、二次分摊、多级汇总”的事业部独立核算模式。

在支行层面，把县支行作为完整的利润中心，财务成果核算以业绩价值管理系统（PVMS）数据为基础，并把应由支行承担但集中在二级分行核算的财务数据和不良资产数据，统一还原到支行核算。

在省、市分行本级层面，财务成果核算通过系统计价，将前台部门和中后台支持部门内部收益和成本实行内部分成和二次分摊，即中后台支持性部门向前台经营性部门分摊，前台经营性部门再向网点具体产品分摊，最后按照产品条线逐级汇总部门和机构成本。

在分摊规则的设计方面，借鉴作业成本原理，根据成
本性态差异、作业成本动因差异、部门工作职责差异，制定合理的分摊标准和规则。

2、细化成本分摊和收益分成规则。

在前期核算运行的基础上，我行把抓实财务基础管理和研究细化内部计价、部门及产品收益成本分成规则，作为提升核算准确度的两大突破口，通过制定成本核算实施细则，规范最底层的财务成本归集，如规范系统合约操作、实施支行费用逐笔列支等操作，确保系统录入的财务明细数据真实准确，通过推进业绩价值管理系统部门、产品相关参数设置的合理化研究，提高系统核算的科学性和准确性。

试点初期，我行在差额资金管理体系下，探索实行相对独立、统一管理、分级负责的资金管理模式。

3、改进三农考核机制。

我行三农绩效考核基本架构以效益-发展-风险为主线，在指标设置上，以经济增加值为核心，突出客户结构优化调整，加大中间业务考核力度，关注不良资产源头控制，引入客户增量目标，加强同业比较，从关注结果性指标向过程和结果并重，突出三农金融部战略导向和工作重心，促进县域的竞争力提升。

同时增设有效惠农卡发卡量、惠农卡授信户数等惠农特色产品指标考核，加快推进服务“三农”的业务载体建设。

并将“三农”业务考核指标与行领导工资挂钩，切实加大考核力度。

（三）加快信贷决策下沉，强化信贷风险管理。

1、实行分层次的信贷授权管理。

按照总行信贷授权管理要求，扩大县域支行业务权限，实行分层次管理：第一层次：对事业部中经营规模大、信贷管理水平高的支行如乐清、绍兴县、义乌，由省分行直接授权，比照所在二级分行相应业务品种权限及额度执行；第二层次：省分行明确可转授事项、但须二级分行转
授权的6家支行，由省分行规定可转授的审批权限范围与额度，具体由二级分行转授；第三层次：贷款规模在20亿元以上的其他经济强县支行，在授信审批权限（较大）内，由各二级分行转授。

第四层次：其他具有发展潜力支行，其授信审批权限（一般）内，由各二级分行转授。

第五层次：其余支行。

统一授信业务审批权全部集中于二级分行。

2、加快信贷体制改革和流程改造。

在市分行和少数规模特别大的县域支行设立了信贷业务审查审批中心和贷款独立审批人；对县域信贷业务只采取直接审批与会议审批两种方式，不搞合议审批。

所有县域一级支行和符合条件的二级支行均实行上级行统一派驻独立审批人制度；落实总行针对“三农”业务出台的相关信贷政策制度，结合我行实际，出台实施细则或实施意见；积极探索完善符合浙江特点的信贷政策制度体系，增强在信贷准入、授权、担保等方面政策适用性
3、强化风险控制。

努力完善县域客户的准入风险评级体系，加快推广行业授信与单个客户授信相结合的授信管理方法，积极推行贷款十二级风险分类体系，探索建立贴近县域市场信贷业务定价模式和风险补偿机制。

实行贷款运作各环节的主责任人与经办责任人制度和新发生不良贷款问责制度，不断加强市场风险和操作风险管理。

专门制定了《“三农”贷款风险监测管理办法》，强化风险监测，对“三农”新发生不良贷款，严格问责。

落实清收责任，特别对1000万元以上不良贷款大户，按户分解落实清收任务，加强清收考核。

同时，加强内部审计，根据三农业务内部控制和合规管理的需要，由内控合规办负责县域及“三农”审计工作的计划、组织以及日常管理，以合规检查督导为主，重点加强对
有关“三农”业务各项制度、产品和业务流程的合规性审核、评估和检查。

（四）优化资源配置机制，推进支行综合改革。

1、建立资源保障和配置机制。

一是在综合经营计划管理方面，单独编制事业分部的经济资本计划、业务计划、财务计划和其他计划等综合经营计划，并结合县域情况差异，实行区别对待，体现综合经营计划对“三农”业务发展的指挥棒作用。

二是在经济资本和信贷计划管理方面，单独设置事业分部、县域支行的经济资本和信贷计划管理明细账，突出对县域计划单列管理，在省分行下达市分行经济资本及信贷计划同时，单列下达县域计划，并由二级分行具体配置至县支行。

对义乌、乐清、绍兴县等支行，省分行实行计划直管，单列配置。

三是在财务资源配置方面，对事业分部及县域实施财务预算管理，县域费用、固定资产计划单独核定，确保人员费用和运营基本需要的基础上，实行收入费用率管理，并根据全行三农工作重心专门配置如惠农卡和农户小额贷款等战略费用。

在今年全行费用零增长控制的情况下，2009年上半年我行在事业部辖内县域支行投入费用合计8.45亿元，比去年同期增加1.22亿元，增长6%。

2、加强县支行分类管理和重点推进。

实行县支行分类管理，制定《县域支行分类管理办法》，通过明确发展路径和目标，实施分类指导，分层经营，对不同类型支行给予适当的配套资源和政策倾斜，实施严格的目标管理和激励约束机制，支持县域支行加快发展：对总行重点推进的18家县支行加大政策倾斜，对其中义乌、绍兴县、乐清等三家规模大、效益好的经济强县支行，按照“资源配置单列、业务流程扁平、经营权限扩大、管理归属不变”
的管理方式，实行穿透式管理；选择一批实力较强的县支行作为省分行重点推进行，由省分行安排资源投入，支持其提高经营效率、提高市场份额，提高涉农和县域业务的创利能力；对于经营环境一般，经营能力相对落后的行，通过"找准路径、突出重点、有效支持、特色发展"，加大政策扶持，帮助其把握发展机遇，改善薄弱环节，奋起直追，逐步消除资产业务边缘化的问题。

3、推进支行综合改革。

明确县支行经营定位，明晰责任利益边界，探索建立符合县支行发展需要的三农金融部授权管理制度，优化县支行资源配置、绩效考核和激励约束机制，系统改造县支行管理流程，简化冗余环节，优化劳动组合，切实提高县支行自主经营、自控风险和有效服务能力。

探索对重点集镇二级支行的经营权限、机构升格、资源配置、人员配备等方面的创新，对全省二级支行统一评价，分类指导，提高同业竞争力。

深化改革中的难点和问题
（一）经营理念转变难。

1、对推行事业部改革的深层次意义认识不到位。

没有摆正服务“三农”和推进股份制改革的关系，将重视“三农”工作简单地视为应对政府及监管部门对农行股改上市的要求，忽视了对于改革农行相对落后的管理体制、实施蓝海战略、把握发展机遇的重大意义，对于事业部改革是农行自身生存发展的内在要求的认识不够深刻，导致思想上不够重视，执行中重形式不重实质，工作积极性和主动性相对不足等问题。

2、对面向“三农”和商业运作的认识不到位。

对新时期“三农”和县域经济发展中蕴藏的商机研发不够，市场定位、客户定位停
留在传统的老“三农”，认为服务“三农”没有前途，认为做“三农”业务是完成政治任务，认为做好“三农”服务就是放权加降低门槛，而忽视了县域发展和农村改革蕴藏的机遇，片面放大了二者之间的矛盾，忽略了二者之间的统一，助长了工作中畏难、等待情绪的滋长，影响工作的效率
3、对城乡统筹发展认识不到位。

认为城市业务与“三农”业务是相互排斥的关系，是简单的反哺支持关系；认为主攻“三农”就要忽略城市，做强城市就要放弃“三农”，协调运动能力不强。

忽视了城市和县域业务存在很强的互补性，无法做到统筹兼顾，政策上，忽视城乡的现实差异，实施一刀切的政策措施，导致部分地区出现城市业务跟不上同业领先者的步伐，县域份额逐步缩小的局面。

（二）管理边界确定难。

1、事业部范围界定尚未完全涵盖服务“三农”要求。

从浙江情况看，目前事业部的范围包括建制县、市辖区内的支行，仍有相当一部分原属贫困县转区的市辖区支行、县域经济特征明显的市辖区支行相关支农任务较为繁重，例如金华的金东区、杭州的萧山、余杭等，由于未纳入事业部管理，相应的政策方针、管理要求难以及时落实。

另外对于城市涉农的业务管理范围的界定尚不完全明晰，容易导致相应的业务管理真空。

2、事业部内外相关部门职责仍需明晰、呼应机制尚未形成。

包括三农金融部前台部门和城市板块前台关于牵头营销和功能落地及关系维护之间的职责分工；三农金融部前台与中后台支持中心的呼应机制；三农金融部与信用卡、电子银行、国际业务等部门相关的产品交叉销售及管理的职责分工；办公室、信息技术、
内控合规、法律、监察、保卫等后台支持和行政管理部门支持事业部工作职责等都需进一步完善。

3、报告关系未完全理顺。

按照试点要求，三农金融事业分部总经理实行垂直条线汇报；分管三农金融事业分部的副行长在本行行长的领导下授权开展工作并及时汇报；前台客户部门接受上级行的业务指导，三农中后台部门在向本级事业分部总经理报告工作的同时，按条线向上级行报告。

在具体实践中，由于报告关系复杂，存在多线汇报等情况，容易导致政出多门，影响决策效率。

（三）业务边界划分难。

1、内外部业务划分标准不统一。

三农和城市业务区分的维度较多、标准不统一。

在划分的维度上，既有按区域划分，如农村即县及县以下业务属三农业务，地市以上及辖区为城市业务，也有按业务性质，如农林牧渔业、农业产业化等属三农业务，另外还有按户籍性质，如农村户口为农户，相关业务属三农业务，而居民涉及的相关业务为城市等。

由于“三农”本身的涵义广泛，促使在业务划分上标准很难统一，容易导致相关数据统计和业务管理上的存在交叉现象。

2、系统支撑跟不上。

事业部制对数据支持系统有着很高的要求，建立全国统一的数据中心和管理信息系统是对事业部实行有效管理的基石，而要完成彻底的事业部制改革，必须有集中化的、强大的数据平台支持，把分散在各分行的业务经营数据和核算信息进行整合和归并，建立以事业部为核算主体的有效的预算管理系统、财务核算系统和分析评价系统，但目前我行尚未建立。

（四）组织职能落地难。

1、三农金融管理委员会落地难。

以试点行金华分行为例，三农金融部管理委员会虽已建立，但决策制度、例会制度、工作督办制度、管理报告关系等治理机制尚不完善。

另外，目前三农金融管理委员会的成员大多为市分行行长、各主要部门负责人兼任，独立运作和独立决策的作用不明显，专业化的管理职能落地较为困难。

2、中后台支持中心的职能落地难。

事业部的中后台管理中心落地于全行的六大职能部门，对职能部门的团队建设和运作效率提出很高要求。

目前在总行层面，并成立了专职的处室，负责三农中后台支持工作，但在省、市分部层面，尚未有具体的要求。

省、市分行中后台中心具体职能及岗位职责等制度尚不完善，缺乏专职管理团队和人员。

中后台支持中心对三农金融部的人力、财务等资源单独配置和安排的运作模式不够统一和规范，很难实现真正意义上的事业部财权、事权的划分。

（五）经营机制创新难。

1、权责利相结合的激励约束机制有待优化。

目前事业部的激励约束机制，围绕权责利相结合的原则，正在逐步形成，已出台了三农金融部单独考评办法，但尚未形成全面的考核体系。

在激励方面，对事业部内前台部门、中后台管理中心的综合绩效考评机制尚未建立，各级分部及支行的综合评价、等级管理制度体系尚未形成，三农金融部岗位体系、员工绩效考评体系和薪酬分配体系尚需进一步健全、“三包一挂”贷款机制需加快探索。

在约束方面，事业部资本约束机制急需建立，与业绩挂钩的机构升降格、高管职务和薪酬、收缩业务范围等约束政策尚未明确，县支行经营授权停复牌制度需进一步完善。

2、围绕服务“三农”和价值创造的资源配置未能真正到位。

从试点情况看，虽然试点方案中明确了"三农"金融事业部的资本管理、经营计划、资金管理等，但落实在口头上的多，单独编制试点县支行经营计划、信贷计划、财务费用的很少，部分试点行的经营资源与其经营贡献相比，甚至占比下降。

此外，对于如何围绕服务“三农”和价值创造这两个核心，切实加大资源倾斜，形成单独配置和高效配置的运作模式，还缺乏深入的研究：包括对于如何单独安排三农金融部财务资源，对三农金融部财务预算、费用管理、固定资产投入以及工资等方面缺少细化和明确规定；对于实施提高三农金融部的成本收入比、实行适度倾斜的费用配置和工资资源配置等政策缺少可行的配套落实措施。

3、包括内部价格转移、板块利益分享的单独核算机制需进一步完善。

在事业部单独核算机制建设方面，全国各试点行进行了大量的探索，摸索了很多有效的经验，但仍不完善，突出表现在：缺乏全国统一的内部价格转移体系，易导致核算的结果可比性较差；无法实行全额资金管理及核算；三农和城市板块、三农金融部与产品部门利益分享机制等均尚未建立，需进一步完善。

4、制度安排与“经营下沉”的指导原则有矛盾。

当前的业务流程设计、评级指标设定、授权授信管理等整体上脱胎于城市业务的痕迹明显，还未能完全建立有别于城市业务的一整套适应“三农”业务特点的信贷制度，有难以操作之处；对“三农”客户覆盖面不足，对县域房地产、产业化龙头企业、土地股份合作组织、农村物流、农民专业合作社、农村个体工商户等新型农民客户群体尚未做出新的制度安排；制度规定弹不够，没有充分考虑地区差异性，基层行自主创新空间有限；同时客户准入门槛偏高，经营。