企业如何降低成本劣势(ppt 52页)

二．重新規劃價值鏈
重新規劃價值鏈之所以可建立成本優是由於：
-企業可重建基礎成本結構 -企業可藉著發揮一己之長,改變競爭基礎
在企業無法獨自重規劃價值鏈時,仍可藉著聯 合.與其他企業間協議的方式,達成重新規劃 價值鏈的目標
重新規劃下游
透過焦點化產生成本優勢
焦點化策略亦是建立成本優勢的一種方法
找出成本驅動因素並不容易，可透過 檢查經濟基本面 檢查企業內部的營運經驗 請教專家 比較和競爭對手在同一項價值活動上的
成本
採購項目的成本
形成採購成本的因素
單位成本
在價值活動中的使用率
透過鍊結對其他活動產生的間接影響
採購資訊
建立所有採購的相關資訊
將採購項目加以分類 作業項目／採購資產 定期採購／不定期採購
產品或製程技術的政策.時機.整合.重新規劃 價值鏈.
成本優勢與執行
成本領導策略的成功關鍵在於:廠商是否 有能力將該策略落實在日常活動中!
改善相對成本地位的關鍵不在於大幅變 更策略,而在於是否用心進行管理工作.
成本領導策略的陷阱
只著眼於製造活動之成本 漠視採購 忽略間接或小規模的活動 對成本驅動因素的錯誤觀點 錯失對鏈結的利用 相亙衝突的成本削減 無心的交叉補貼 僅關泣於高出應有成本部份 損害差異化
1.與競爭者價值鏈組合的比較 2.每項價值活動成本驅動因子之相對地位
判斷競爭對手的相對成本
STEP1==>標出競爭者的價值鏈,及價值活動如
何在價值鏈中運作
獲得成本優勢
一. 控制成本驅動因子
二. 重新規價值鏈
一．控制成本驅動因子
~企業只要比競爭者更有效控制成本驅動因子,即 可形成企業的成本優勢
企業常用控制成本驅動因子的作法：
First cut analysis of costs
製作如圖3-1的圖表(p68) 透過成本的分攤，你將可看出－－－－
採購作業成本較想像中的高很多
將價值活動區分為直接、間接、品質管 制三類，也有重大發現
Cost behavior
成本特性與一連串影響成本的結構因素 有關，此結構因素即為成本驅動因素
減少產量變動的不利後果
一．控制成本驅動因子 (4)控制鏈結
利用價值鏈中的成本鏈結
與供應商和通路廠商合作利用垂直鏈結 -透過個別價值鏈的協調與共同最佳化分
別獲取利益的可能
一．控制成本驅動因子
(5)交亙關係的控制
-適當的活動分享 -移轉管理相同活動的專業技能
(6)控制整合
-有系統的檢查整合與分散的可能性
策略性成本分析的步驟
1.辨識適當價值鏈,並把成本和資產配置進去
2.診斷價值活動之成本驅動因子,並了解其如何亙動 3.辨識競爭者的價值鏈,決定競爭者的相對成本及其成本差異之來源 4.透過控制成本驅動因子.重規劃價值鏈.,以發展可改善相對成本也位之策略 5.確保降低成本的動作不會損及差異化
6.測試成本削減策略的持續力
一．控制成本驅動因子 (2)控制學習期
管理學習曲線
使學習成果專屬化
方法--逆向整合以保障專屬知識 --控制員工傳遞資訊之形式 --留住重要員工 --在雇用契約中嚴格限制不得洩漏公司機密
向對手學習
一．控制成本驅動因子 (3)產能使用率的控制
均衡產量
ex. 淡季促銷.擴充較無週期性的產品.選需求較穩定的 客戶.讓競爭者經營變動較大的產業區段
當一項價值活動有實質的固定成本，這 項活動的成本就會受到產能使用率影響
整個週期的產能使用型態才是正確的成 本趨動因素
Cost drivers-----4/10 Linkages
鍊結包含
價值鍊的內部鍊結 與供應商、通路商價值鍊的垂直鍊結
鍊結創造了降低所有被鍊結活動整體成 本的機會
量化驅動因素與價值活動成本有助評估
Interaction among drivers
驅動因素間彼此互相增強
EX：整合有助於規模經濟 EX：交互關係有助於規模經濟／學習 透過協調可達最低成本
驅動因素間彼此互相抵消／牽制
規模經濟造成不利的地點 透過最佳化以達最低成本
Identifying cost drivers
成本驅動因素
與競爭者的成本比較
評估競爭對手的相對成本地位
建立能夠持續的成本優勢
分析成本地位過程中常見的錯誤
本章學習重點
全面性觀點了解成本特性
找出持續成本優勢的方法
有助於競爭策略優勢的建立
The value chain and cost analysis
有意義的成本分析，必需分別檢查這些 價值活動的成本，而不是將企業的所有 成本視為一體。
標示採購的決策單位 記錄採購項目的供應商／各家供應商的
採購比例
採購項目的成本驅動因子
採購項目的成本特性
==>成本驅動因子+企業&供應商間的議價關係
為降低總成本，要與供應商間鏈結 發揮鏈結作用的前提＝＝企業＆供應商有效溝通
供應商的成本特性與採購項目成本
依供應商之成本特性來決定是否以大量採購來降低成本 了解供應商成本特性之好處：
Defining the value chain
for cost analysis
企業的基本設施
人力資源管理
技術發展
利
採購
進 流動生資本 出
料
產
貨
行服 銷
潤
後 固定作資本 後
與
勤
業
勤
作業成本
銷務 售
分解價值鍊應有的結果
價值活動所顯現的成本規模與成長狀況 價值活動的成本特性 相同價值活動中競爭者的差異
成本驅動因素間具互動關係，交互影響 決定企業的成本地位
企業的相對成本地位是基於它與重要成 本驅動因素的對應關係
Cost drivers-----1/10 Economies or diseconomies of scale
規模經濟的成因
以與眾不同而且更有效率的生產方式
以龐大的銷售量，分攤無形成本的能力
當企業全部心力貫注在某個精心挑選的產業區段 時,成本會顯著降低.
採用與眾不同以目標客戶為基礎量身定做的價值 鏈
成本優勢的持續力
要實現成本領導策略,須發展能形成成本 優勢並有持續力之來源
當競爭者無法模仿時,企業的成本優勢便 可持續下去.
有持續力的成本驅動因素如: -規模.交亙關係.鏈結.學習效應.選擇造專利
適當的規模指標為地區規模，地方 性規模或單一客戶規模
Cost drivers-----2/10 Learning and spillovers
學習會提升效率，價值活動的成本也隨 時間下降
經由供應商、顧問、離職員工、產品的 逆向工程，學習成果將外溢到其他同業
Cost drivers-----3/10 Pattern of capacity utilization
Cost drivers-----10/10 Institutional factors
社會制度因素包括
政府法規 獎勵投資條例 其他財稅誘因 工會活動 關稅 課稅 當地法規特色
Diagnosing cost drivers
資產與作業成本的成本驅動因素相同
成本是好幾項驅動因素互動的結果
Cost drivers-----5/10 Interrelationships
有形的交互關係
事業體旗下的各部門因共用行銷和通路而 獲益
無形的交互關係
某部門營運過程中所獲得的專業技能，協 助其他事業部達到相同的結果 同時符合規濟規模與學習效果
Cost drivers-----6/10 Integration
分析產業區段成本特性的程序
１．先確認產業區段的價值鏈 ２．分攤歸屬成本和資產 ３．決定每項價值活動的成本驅動因素
動態成本
企業價值活動的成本，有隨著時間改變所生的變動的特 性，謂之動態成本
分析動態成本可使企業預測其價值活動的成本驅動因素 如何變化．而能洞悉動態成本的企業，較能預測變化並 做迅速反應，進而得到成本優勢．
1.控制規模 2.控制學習期 3.控制產能使用率 4.控制鏈結 5.控制交亙關係
6.控制整合 7.控制時機 8.控制企業自訂的政策 9.控制地點 10.控制社會制度因素 11.採購和成本優勢
一．控制成本驅動因子 ~(1)控制規模
獲得最適規模 對有規模敏感性的價值活動,訂出強化規模經
濟的政策 在對企業最有利的方面發展規模經濟 在企業擁有優勢的價值活動上強調規模經濟
(10)控制社會制度因素
-社會制度絕非既定的條件
(11)採購和成本優勢
-使採購項目的規格更符合需求 -透過採購政策增加議價能力 -選擇適當的供應商並管理它們的成本
二．重新規劃價值鏈
重新規劃價值鏈的途徑:
-不同的製造流程 -不同的自動化型態 -直接銷售而非依賴中間商 -新的銷售通路 -新材料 -向上與向下垂直整合的重大差異 -改變廠房設備和客戶及供應商的相對地點 -新的廣告媒體
Competitive advantage
Cost advantage
德信诚培训教材
成本優勢
成
差
本
異
領
化
導
策
策
略
略
本章主要架構
成本特性的分析架構
形成相對成本地位的要素
企業如何持續成本優勢或 如何降低成本劣勢
成本分析的基本工具
價值鍊
界定分析成本所需的價值鍊 建立成本、資產與價值鍊的關聯
(7)控制時機
-利用率先行動或觀望的優勢 -找出商業週期中的採購時機
一．控制成本驅動因子
(8)控制企業自訂的政策
-修改既昂貴又無法建立差異化的政策 -投資於使成本驅動因子對企業有利的技術
ex:發展低成本製程技術. 自動化設備.低成本產品設計
-避免累贅
(9)控制地點
-地點最佳化
一．控制成本驅動因子
企業所選擇的政策也將影響到價值活動 的成本
政策通常是差異化策略中的核心因素
Cost drivers-----9值活動之間的相對地理位置
生產地導向或市場導向 多國公司或跨國公司 生產程序中各部門的位置 庫存商品的放置．．．．．
活動規模擴大，基本設施成長比例趨緩
規模經濟與提高產能使用率
提高產能使用率: 將現有人力、設備的固定成本等，分攤 到更大的生產量上
經濟規模: 在產能完全利用情況下，大規模活動會 更有效率
規模指標（measure of scale)
EX：研發 適當的規模指標為全球或全國性規
模 EX：運輸業
價值活動的垂直整合可以減少運用外界 市場的成本
但有時分散可能更為合理
Cost drivers-----7/10 Timing
先進者優勢
成為主要品牌，高知名度 具有高度市場佔有率．．．．
追隨者優勢
學習效果 低風險．．．
Cost drivers-----8/10 Discretionary policies independent of other drivers
動態成本
動態成本起源於： －產業實質成長 －不同的規模敏感度 －不同的學習速度 －技術變革的差異 －相對通貨膨脹的成本 －老化 －市場調整
動態成本改變產業結構及成本地位.
若能提早辨認動態成本,將使企業掌握住對未來 成本地位影響大,但目前仍未被重視的價值活動,
進而取得重要的成本優勢.
成本優勢
何時擁有成本優勢? 當企業所有價值活動之累計成本 < 競者者 如何判斷成本優勢是否具策略價值 ～視其持續力而定 企業的成本地位反應在：
使企業能建立更理想的採購政策 有助於確認並運用供應商鏈結
產業區段的成本特性
留意產業區段之成本特性，才能做正確的定價 成本分析是劃分區段的基礎要件 區段成本分析的起點－－了解不同產業區段在價值活
動上的差異 企業應對以下三項做成本分析：
－價值鏈具有明顯差異 －顯然具有不同成本驅動因素 －成本的分攤程序有問題