联想集团的战略绩效管理

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五、薪酬体系（续）
（二）岗位工薪定级 q岗位定级
１、不同岗位有不同的工薪标准 ２、每个岗位有工薪幅度
q人员工资定级
根据人员的适岗程度确定其级别
q年度调整
根据年度考核的结果，适当调整人员工资
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五、薪酬体系（续）
（三）激励 总经理特别奖 q季度评优
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四、绩效评估（续）
二）部门绩效— — Ｐ值考核
Ｐ值：部门季度业绩系数 q方法： 按部门年／季度目标考核标准打分 将分数转化成Ｐ值（０．７－－１．３）
q作用： 体现主体业务与核心价值 体现团队工作成果
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五、薪酬体系
（一）薪酬体系 （二）岗位工资定级 （三）激励
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四、绩效评估（续）
２、考核的类型和时间
类型：季度考核— 以工作业绩为主要内容 年度考核— 在考察工作业绩的基础上， 主要考核工作能力的改进与提高时间 时间：季度考核— 每季度末至下季度首月１５日 年度考核— 按自然年进行
３、考核评分说明
q业绩评分标准 q工作表现和能力评分标准
说明２：红包
红包＝Ｔ＊Ｑ＊Ｈ＊岗位工资 Ｔ：时间系数，Ｔ＝工作月数／１２ 工作月数＝到岗月数－病、事假月数 Ｑ：年度绩效考评表现系数； Ｈ：年度公司业绩系数。
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五、薪酬体系（续）
说明３：红利
红利＝（Ｔ＊Ｑ＊岗位股份＋特殊业绩股）＊每股 红利值
说明４：福利
１、住房公积金 ２、养老保险 ３、免费午餐 ５、带薪休假 ４、医疗 ６、出国休假
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二、联想的战略绩效目标（续）
q联想电脑公司２０００年目标体系
经营 经营 目标 目标
经营成果
盈利能力
运作能力 发展业务 发展业务 服务器、软件
人员资源竞争力 新兴业务 新兴业务 信息服务、其它
内部 内部
业务 业务 目标 目标
成熟业务 成熟业务 台式、QDI、笔记本
外部 外部
用户、渠道 合作伙伴
客户满 客户满 意度目标 意度目标
产品质量指数
运作指数
内部客户 满意度
员工气氛指数
核心 核心 竞争力 竞争力 发展目标 发展目标
产品 产品
• 产品 • 产品 • 研发 • 研发 • 质量 • 质量
供应链 供应链
• 采购 • 采购 • 制造 • 制造 • 商务 • 商务
• 渠道 • 渠道 • 品推 • 品推 • 服务 • 服务 • 大客户 • 大客户
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六、人力资源战略(续)
q联想的人才观（续） 联想需要三个层次的人
J能独立做好一摊事情的人 J能带领一班人做好事情的人 J能审时度势，具备一眼看到底能力，定战略的人
1和 0：领军人物
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六、人力资源战略(续)
q联想的用人与育人
§适才适岗 §“给您没有天花板的舞台” 用人之道 §为每个人提供机会，每个人都有相当 的舞台，每个人都有成长的机会 §“在赛马中识别好马” 联想人应具备综 合素质：把式论 光说不练— — 假把式 光练不说— — 傻把式 能说会练— — 真把式 人才成长机制 做鞋垫：做高档西服从鞋垫做起 撒土夯实：撒土夯实再撒土，再夯实
考
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四、绩效评估（续）
一)员工绩效考核
１、考核的内容 ２、考核的类型和时间 ３、考核评分说明 ４、考核的工作流程
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四、绩效评估（续）
１、考核的内容
q两个维度 工作业绩：８０％ 工作表现和工作能力：２０％ 以业绩考核为主。 q工作表现和工作能力的内容 严格认真 主动高效 客户意识 团队协作 学习总结
经营成果
营业额、净利润及增长率 人均营业额、 人均利润 总编制、平均人数
人力资源竞争力
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二、联想的战略绩效目标（续）
公司２０００年部分业务目标 公司２０００年部分业务目标
销量 （０００） 4PC总体销量 4商用台式电脑 4家用台式电脑 4笔记本电脑 4服务器 4QDI主板 4软件 2,040 1,080 800 120 40 300,000 1亿元 ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ 实现增长(预估) 63% 40% 100% 100% 100% 35%
市场 市场
• 企业规划 • 企业规划 • 人力资源 • 人力资源 • 建设 ＩＴ • ＩＴ建设 • 财务监控 • 财务监控
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二、联想的战略绩效目标（续）
２０００年经营目标框架 ２０００年经营目标框架 盈利能力
毛利率、净利率、 费用率
资产管理能力 （运作能力）
资产周转率、 存货周转天数、 应收款周转天数、 运输、供货时间
q部门目标的确定
ü为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与 交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门 ü各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责— — 时间分解为 部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成 《部门季度计划》； ü处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理 以上干部的考核之中，形成《处季度（月）工作计划》； ü重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划
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三、绩效考核指标确定及分解
q公司战略绩效目标的时空分解
按空间分解 部门年度 计划 部门季度 目标 本月工作 项目
按 时 间 分 解
年度
处年度计划 岗位季度 目标 岗位月工作 项目
季度
处季度目标
月度
处月工作 项目
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三、绩效考核指标确定及分解（续）
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三、绩效考核指标确定及分解（续）
q原则
切合实际的 ü要具有挑战性 ü目标要符合实际、有资源保障 双方认可 ü被双方接受和认可 ü愿意为之努力
为人知道
ü让部门其他人都清楚地知道 ü公开承兑、督促自己达成目标
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三、绩效考核指标确定及分解（续）
三、绩效考核指标确定及分解（续）
q确立岗位工作目标程序
u 主管向下属说明处／团队工作目标 u 下属草拟自己的岗位工作目标 u 主管与下属一起讨论工作目标 u 确定工作目标协议 u 明确目标考核标准
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三、绩效考核指标确定及分解（续）
q衡量标准的写法
u 定性：准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果 完成、认可、批准、同意、通过、使用 u 定量：物理单位或结果。如台数、人次、分析报告
第一：要有客户需求，特别是有益于满足客户 深层次的应用需求； 第二：要有大规模赢利潜力； 第三：要与现有业务有协同效应，就是能够相 互借势。
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一、联想的战略使命（续）
q七大战略
战略路线之一：做深做透国内，积极备战海外 战略路线之二：把握激发、协同满足客户需求，过程强调客户体验 战略路线之三：服务助产品增值，产品带服务成长 战略路线之四：联盟增客户满意，投资助业务腾飞 战略路线之五：建立竞争力保障体系，务求资源最优化管理 战略路线之六：人力资源体系保障，企业文化尊重包容 战略路线之七：加大研发投入，建设研发体系，提升研发能力
计划确认签字：本人
直接上级
=?（评分 *权重） 本人自评结果： 直接上级考核结果： 考核结果
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三、绩效考核指标确定及分解（续）
q岗位季度计划／考核表的制定
１、季度主要工作任务 （经理要有一项内部管理的任务） ２、考核标准 ３、权重 ４、资源支持承诺 ５、计划确认签字
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四、绩效评估（续）
q业绩评分标准 １００分：创造性地、完全超乎预期地达成目标 ８０分： 明显超越目标 ６０分：达成目标并有所超越 ４０分：基本达成目标，但有所不足 ２０分：与目标存在明显差距 ０分： 未进行此项工作 q业绩评分标准 评分超过７５分和低于２５分时，要在述职报告或 上级评定中进行文字说明 q工作表现和能力评分标准 １、５分制 ２、用具体事件说明
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三、绩效考核指标确定及分解（续）
q岗位季度工作计划／考核表
2000财年第
姓名： 季度主要工作任务
1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、
季度计划/考核表
岗位：
(%) 权重
部门： 考核标准
填表日期： 月
资源支持承诺 参与评 价者
日
自评 得分 上级 评分
岗位 岗位 目标 目标 具体化 具体化
个人奖： 优秀员工奖 优秀新员工奖 优秀业绩奖 团队奖： 优秀团队奖
q年度评比
个人奖：十佳员工奖 敬业奖、创新奖、进步奖 优秀员工奖 优秀新员工奖 团体奖：部门优秀业绩奖
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六、人力资源战略
q联想的人才观 联想对人才的要求
§ 立意高远，求实进取 § 德才兼备 德的内涵 § 对高级人才的要求： １．具有极强的上进心，并能上升为事业心 ２．具备一眼看到底的能力、定战略能力 ３．有自知之明，能正确看待自己和他人的成绩
衡量标准写法（定量举例）
数量 产品的数量 处理零件的数量 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额／利润 成本 支出费用的数额 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额／利润 质量 合格产品的数量 错误的百分比 投诉的数量
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四、绩效评估
联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价— — １．定期检查评议 以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的 述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与 直接上级商议，双方认可。 ２．量化考核、细化到人 比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效 考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要 目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队 意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考核的目的是 ２ 使员工了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员 ． 工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效 量 激励，帮助组织进行人事决策。 化
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二、联想的战略绩效目标
q公司年度发展目标 联想集团 联想集团 四层目标体系 四层目标体系 整体经营目标 整体经营目标 业务目标 业务目标 客户满意度目标 客户满意度目标 核心竞争力发展目标（直接增值链） 核心竞争力发展目标（直接增值链） 结果性 目标 基础性 或过程 目标
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五、薪酬体系（续）
（一）薪酬体系 q薪酬体系组成
待遇＝岗位工资＋红包＋红利＋福利
q发展原则
１、工资总额增长率<=销售收入增长率 ２、红利总额增长率<=利润增长率 ３、每股红利增长率<=３０％
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五、薪酬体系（续）
说明 １：岗位工资
月薪＝Ｐ＊Ｑ＊岗位工资 Ｐ— 部门季度业绩系数 Ｑ— 季度考评个人表现系数
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四、绩效评估（续）
４、考核的工作流程
q员工自评 在《季度计划／考核表》、《季度述职／考核表》上打分（对工作业 绩打分及工作表现方面打分）并填写相应说明、填写述职报告 q上级评定 上级评分并写文字说明 q绩效面谈 １）讲明面谈的意义和好处 ２）逐项核对确认工作业绩 ３）鼓励并共同制定改进措施 ４）给予信心
北京锡恩企业管理顾问公司
优秀公司战略绩效管理
联想集团的战略绩效管理
May 21, 2003 节选自锡恩公司大型研究报告 《基于战略实施的绩效管理》， 详细信息见后
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一、联想的战略使命
q远景：
高科技的联想、服务的联想、国际化的联想
q业务选取三原则
q部门指标示例
指标类别 经营指标 具体指标 营业额 利润 销量 客户满意度 直接客户 合作伙伴 代理商 KPI（关键业 绩指标） 存货周转 质量指标 品牌满意度 目标 权重 考核部门
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三、绩效考核指标确定及分解（续）
q岗位目标
要点： １、针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤， 对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施 ２、确定最重要的又确实有能力解决的工作目标 ３、一个岗位一个季度的重点工３至４项；日常职责则不在“ 目 标任务书” 上体现 ４、把企业宗旨和目标分解到个人的“ 岗位责任书” 目标 和“ 任务书” 后，为监控和考核打下了扎实基础 内容 1、岗位季度工作计划考核表 2、岗位季度工作计划/考核表的制定 3、制定岗位目标的程序