战略决策：战略匹配与评价
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从理论上来说，可以将每个方案能否以最少的资源及最 低的负效应实现共识的目标作为战略选择的最主要依据， 这也就是通常所说的“两利相衡取其重，两害相衡取其 轻”的意思。
在实际决策过程中，由于不同战略方案之间客观上总存 在着一些互不可比的特点，从而使得战略方案的最终选 定，还是不可避免地受到了各种难以量化的主客观因素 的影响，在某种意义上成为了一个非理性的过程。
优势
1.员工有较高的专业素质 2.工艺先进、技术含量高 3.产品质量业内领先 4.产品在其细分市场上有一定竞争力 5.企业将得到X公司全方位的支持
弱点
1.长期债务负担沉重 2.市场占有率低，品牌价值不高 3.一些零部件成本较高 4.营销和服务体系尚不完善
总计
权重
0.10 0.15 0.10 0.10
威胁（T）
T1 T2 T3 ……
SWOT矩阵构成
优势（S）
S1 S2 S3 ……
SO战略
发挥优势 利用机会 组合方法：1、2、3等
劣势（W）
W1 W2 W3 ……
WO战略
利用机会 克服弱势 组合方法：1、2、3等
ST战略
利用优势 回避威胁 组合方法：1、2、3等
WT战略
减少弱势 回避威胁 组合方法：1、2、3等
引力得分值。 步骤5.计算战略方案对应于各要素的加权吸引
力得分值。 步骤6.计算综合加权吸引力得分值。
QSPM
定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略 中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。
关键外部因素 1 2 3 n 关键内部因素 1 2 3 n
3.同业竞争对手正在融入跨国公司全球战 略，竞争力正在得到加强
……
1.争取X公司的支持，在华设立研发中心 ，开发第二、第三代产品和环保轿车 （S1，S5，T1，T2，T3）
2.大力培育以质量和技术为中心的核心 竞争力（S2，S3，S4，T2，T3）
3.争取X公司的支持，尝试设立公司融资 中心，进行公司对客户的消费贷款业 务（S4，S5，T4）
（W4、O4）
ST战略 1.增加广告费50%（S1、T1） 2.开发节油型汽车
（S5、T2、T3）
WT战略 1.退出某些业务
（W1、W2）
优势－S
1.大部分员工受过高等教育，有较高的 专业素质
2.工艺先进、技术含量高 3.有科学的产品质量保证体系，产品质
量业内领先
弱点－W
1.资金需求大，长期债务负担沉重 2.市场占有率低，品牌价值不高 3.一些零部件成本较 4.营销和服务体系尚不完善
1.改善营销和服务体系，强化与经销商的 利益共享关系，也可考虑与实力雄厚的 大经销商建立战略联盟（W4，T2，T3， T5）
2.帮助零部件配套企业降低成本、改善管 理，用零部件标准化、采供市场化、业 务长期化来降低零部件成本（W3，T2， T3，T5）
战略制定与选择分析框架图
第一阶段：信息输入阶段
这种匹配的依据来自于战略分析所 提供的信息。
机 会（O）
威 胁（T）
制定战略
优 势（S）
劣 势（W）
范例： 为制定备选战略而将内外关键因素进行匹配
关键内部因素 + 关键外部因素 = 所得战略
过剩资金(内部优势)+有线电视产业20%的年增长率(外部机会) = 收购有线电视公司
能力不足(内部弱点) + 两家竞争者退出本产业(外部机会) = 收购竞争者设施（横向一体化）
1.争取早日在境内或境外上市，增加资金 来源（W1，O1）
2.加强市场营销和广告投入，突出企业在 质量、技术方面的优势，树立优质优价 的产品形象。（W2，W3，O2，O4）
威胁－T
ST战略
WT战略
1. 我国对新动力汽车技术的研发和应用 都相对落后
2.“入世”后世界著名汽车公司大举进入 中国汽车市场，竞争将更加激烈
影响企业战略决策的非理性因素
1.企业过去战略的影响 2.企业对外界的依赖程度 3.管理者对待风险的态度 4.企业文化与内部政治关系 5.时间因素
7.3.3 战略选择陷阱（误区）
1.东施效颦 2.墨守成规 3.军备竞赛 4.多方出击 5.航母情结 6.本末倒置 7.克服缺点
讨论
对于一个企业来说，发扬优势与克服缺点， 哪个更重要？
外部因素评价(EFE)矩阵、竞争态势评价矩阵（CPM） 内部因素评价(IFE)矩阵
第二阶段：匹配阶段
SWOT矩阵、波士顿矩阵、通用矩阵、 战略聚类矩阵、内外要素匹配矩阵
第三阶段：决策阶段
定量战略计划矩阵(QSPM)
7.2 战略形成与匹配方法 1. SWOT矩阵
关键竞争要素
关键环境要素
机会（O）
O1 O2 O3 ……
——把本来需要一次性作出的带有主观性的战略决策分解成为 多个阶段性的小决策，从而在一定程度上减少了最终决策的主观性。
——通过矩阵的形式列出所有的关键要素，由于各要素都排列 在一起，可以避免各要素权重赋值的主观偏差。
局限性：
该方法的有效性在很大程度上仍依赖于战略决策者的主观判断 与猜测。
7.3.2 战略决策的影响因素
威胁-T 1.外国汽车增加对美国市场 占有; 2. 中东局势不稳定使油价上 涨; 3.福特一种节油型新车推出
优势-S
劣势-W
1.近3年汽车零配件产品质量提 1.购买美国汽车公司,
高35%;
负债上升60%;
2.劳动力成本比福特和通用低; 2.固定资产占40%;
3.在航天工业中处于领先地位; 3.缺少合资企业;
定量战略规划矩阵，利用从EFE矩阵、IFE矩阵 得到的有关企业内外部环境的关键战略要素，以及 从SWOT矩阵、IE矩阵、GS矩阵等所得到的备选战 略方案，对所提出的战略方案作出尽可能客观的选 择。
定量战略规划矩阵的运用步骤
步骤1.列出至少五项企业内部优势及弱点与五 项企业外部机会及威胁的要素。
步骤2.为每个要素确定一个权重。 步骤3.列出经筛选后的备选战略方案 。 步骤4.确定战略方案对应于每个战略要素的吸
权重
备选战略
战略1
战略2
AS TAS
AS
TAS
战略3
AS
TAS
AS=吸引力分数； TAS=吸引力总分； 吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力
14
定量战略规划矩阵(QSPM矩阵)示例
备选战略方案
吸引力
关键战略要素
权重
接管金融公司 接管餐饮公司
AS TAS AS
备选战略
国内合作 研发战略
外资支持 研发战略
AS
TAS
AS
TAS
4
0.40
3
0.30
3
0.45
4
0.60
4
0.40
2
0.20
2
0.20
1
0.10
0.10
1
0.10
3
0.15
3
0.05
－
0.15
3
0.10
4
0.30
4
0.45
4
－
－
0.45
2
0.40 0.40 0.60 -－
0.30
0.10 0.15 0.20 0.05 0.10
销售增长率 +13 +13 +3 +3 +25 +25 -7 -7
7.3 战略方案的评价与选择
7.3.1 定量战略规划矩阵(QSPM矩阵)
用于确定各战略方案的相对吸引力的一种定量 分析工具——定量战略规划矩阵(quantitative stratigic planning matrix-QSPM)。
综合加权吸引力得分值
4
16
2
8
3
9
3
9
2
2
4
4
0
0
0
0
2
2
4
4
2
4
3
6
4
12
3
9
4
16
2
8
1
2
4
8
0
0
0
0
63
56
AS与TAS分别表示吸引力得分值与加权吸引力得分值；权重值取1、2、3、4，对于内部要素而言，各表 示主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势，对于外部要素而言，各表示主要威胁、一般威胁、一般机 会、主要机会。
较强的研发能力(内部优势) + 青少年人数减少(外部威胁) = 为成年人开发新产品
员工士气低下(内部弱点) + 政府调整最低工资标准(外部威胁) = 提高员工工资福利
美国克莱斯勒汽车公司战略多重匹配的例子
内部环境
外部环境
战略匹配
机会-O 1.美元贬值; 2.航天工业每年增长20%; 3.消费者税后收入年增5%; 4.利息率下降; 5.通用的新车计划遇到问题.
1.同心多样化 2.复合多样化 3.合资经营
竞争地 位较强
市场增长缓慢
3. 内外要素匹配矩阵（IE矩阵）
加速成长和 改进提高
E F高
E 加 权中 总 评 分低
4.0 3.0~3.99
3.0 2.0~2.99
2.0 1.0~1.99
IFE加权总评分
强
中
弱
3.0~3.99 3.0 2.0~2.99 2.0 1.0~1.99 1.0
0.20 0.05 0.05 0.10
2.0
3
0.30
4
3
0.45
1
3
0.60
2
－
－
－
1
0.10
4
2
0.40
4
3
0.15
4
－
－
－
2
0.20
1
4.95
0.40 0.15 0.40
－ 0.40
0.80 0.20
－ 0.10
5.35
QSPM矩阵的优点及局限性
主要优点：
——可以用于进行多种类型、多个战略方案的比较分析。具有 广泛的适用性。
第7讲 战略选择：战略匹配与评价
7.1 战略制定与选择的一般框架 7.2 战略形成与匹配方法 7.3 战略方案的评价与选择
7.1 战略制定与选择的一般框架
企业战略本质上是一种行动方案， 这种行动方案是根据企业内外环境 条件来制定与选择的，也就是说企 业战略是将企业内部的资源、能力 与外部因素带来的机会、威胁相匹 配而产生的。
TAS
评分依据 （略）
内部要素
高层经理有15年管理经验
4
有2000万元盈余营运资金
3
八个下属企业分布
ROI为12%<同行平均水平
1
外部要素
预计2010年利率高达5%
2
今后20年人口将增百万
3
2008年金融业将增长20%
4
三家外国竞争者准备进入
2
预计政府将放松金融控制
1
4.盈亏平衡点从240万辆降为150 万辆;
4.经营区域局限于美, 加,墨
5.拥有50%的中小型面包车市场.
SO战略
1.收购一个航天行业内的公司; （S3、O2、O4）
2.增加50%的小型面包车出口量 （S2、S5、O1）
WO战略
1.建立一个航天工业的 合资企业;
（W3、O2） 2.在欧洲建立一个小 轿车生产基地.
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ
Ⅷ
Ⅸ
1.0 坚守阵地和
维持现状
收获或剥离
练习
下表是一个复合多元化经营企业各经营单位的年终资料， 根据这些资料把每个经营单位填写入战略选择矩阵相关象限， 并给每个经营单位提出战略方向。
经营单位
1
2
3
4
5
6
销售增长率 +45 +25 -3 +40 +35 -1
78 +1 +16
产业
汽车 汽车 石油 石油 电脑 电脑 森林 森林 零件 零件 燃料 燃料 软件 软件 产品 产品
关键因素
机会
1.轿车市场继续快速增长 2.环保政策利于公司技术能力的发挥 3.国内代用燃料汽车技术研发取得进展 4.大多数经销商最关心产品质量
威胁
1.我国新动力汽车研发和应用都相对落后 2.“入世”后竞争将更加激烈 3.同业竞争对手竞争力正在得到加强 4.国内银行在汽车消费信贷方面还未起步 5.未来较长时期内，国内轿车可能供过于求
机会－O
SO战略
WO战略
1.政府支持消费的政策、中国经济持续稳 定发展和居民购买力提高将使轿车市场 继续保持快速增长的态势
2. 国家即将制订和出台一系列涉及环境 保护等方面的政策法规，有利于公司技 术能力的发挥。
…….
1.与国内科研机构或高校合作研发环保 轿车（S1，O2，O3）
2.营销战略中强化对企业技术水平和产 品质量的宣传，以过硬的质量塑造品 牌形象（S2，S3，O4）
2.大战略矩阵（战略聚类模型）
这是根据波士顿矩阵修改而成，在市场增长率和企业竞争地位不同组 合情况下，供企业选择各种战略的一种模型。 又叫GS矩阵。
市场增长迅速
竞争地 位较弱
1.密集性增长 2.横向一体化 3.放弃 4.清理
1.收缩规模 2.复合多样化 3.放弃 4.清理
1.密集性增长战略 2.纵向一体化 3.同心多样化
在实际决策过程中，由于不同战略方案之间客观上总存 在着一些互不可比的特点，从而使得战略方案的最终选 定，还是不可避免地受到了各种难以量化的主客观因素 的影响，在某种意义上成为了一个非理性的过程。
优势
1.员工有较高的专业素质 2.工艺先进、技术含量高 3.产品质量业内领先 4.产品在其细分市场上有一定竞争力 5.企业将得到X公司全方位的支持
弱点
1.长期债务负担沉重 2.市场占有率低，品牌价值不高 3.一些零部件成本较高 4.营销和服务体系尚不完善
总计
权重
0.10 0.15 0.10 0.10
威胁（T）
T1 T2 T3 ……
SWOT矩阵构成
优势（S）
S1 S2 S3 ……
SO战略
发挥优势 利用机会 组合方法：1、2、3等
劣势（W）
W1 W2 W3 ……
WO战略
利用机会 克服弱势 组合方法：1、2、3等
ST战略
利用优势 回避威胁 组合方法：1、2、3等
WT战略
减少弱势 回避威胁 组合方法：1、2、3等
引力得分值。 步骤5.计算战略方案对应于各要素的加权吸引
力得分值。 步骤6.计算综合加权吸引力得分值。
QSPM
定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略 中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。
关键外部因素 1 2 3 n 关键内部因素 1 2 3 n
3.同业竞争对手正在融入跨国公司全球战 略，竞争力正在得到加强
……
1.争取X公司的支持，在华设立研发中心 ，开发第二、第三代产品和环保轿车 （S1，S5，T1，T2，T3）
2.大力培育以质量和技术为中心的核心 竞争力（S2，S3，S4，T2，T3）
3.争取X公司的支持，尝试设立公司融资 中心，进行公司对客户的消费贷款业 务（S4，S5，T4）
（W4、O4）
ST战略 1.增加广告费50%（S1、T1） 2.开发节油型汽车
（S5、T2、T3）
WT战略 1.退出某些业务
（W1、W2）
优势－S
1.大部分员工受过高等教育，有较高的 专业素质
2.工艺先进、技术含量高 3.有科学的产品质量保证体系，产品质
量业内领先
弱点－W
1.资金需求大，长期债务负担沉重 2.市场占有率低，品牌价值不高 3.一些零部件成本较 4.营销和服务体系尚不完善
1.改善营销和服务体系，强化与经销商的 利益共享关系，也可考虑与实力雄厚的 大经销商建立战略联盟（W4，T2，T3， T5）
2.帮助零部件配套企业降低成本、改善管 理，用零部件标准化、采供市场化、业 务长期化来降低零部件成本（W3，T2， T3，T5）
战略制定与选择分析框架图
第一阶段：信息输入阶段
这种匹配的依据来自于战略分析所 提供的信息。
机 会（O）
威 胁（T）
制定战略
优 势（S）
劣 势（W）
范例： 为制定备选战略而将内外关键因素进行匹配
关键内部因素 + 关键外部因素 = 所得战略
过剩资金(内部优势)+有线电视产业20%的年增长率(外部机会) = 收购有线电视公司
能力不足(内部弱点) + 两家竞争者退出本产业(外部机会) = 收购竞争者设施（横向一体化）
1.争取早日在境内或境外上市，增加资金 来源（W1，O1）
2.加强市场营销和广告投入，突出企业在 质量、技术方面的优势，树立优质优价 的产品形象。（W2，W3，O2，O4）
威胁－T
ST战略
WT战略
1. 我国对新动力汽车技术的研发和应用 都相对落后
2.“入世”后世界著名汽车公司大举进入 中国汽车市场，竞争将更加激烈
影响企业战略决策的非理性因素
1.企业过去战略的影响 2.企业对外界的依赖程度 3.管理者对待风险的态度 4.企业文化与内部政治关系 5.时间因素
7.3.3 战略选择陷阱（误区）
1.东施效颦 2.墨守成规 3.军备竞赛 4.多方出击 5.航母情结 6.本末倒置 7.克服缺点
讨论
对于一个企业来说，发扬优势与克服缺点， 哪个更重要？
外部因素评价(EFE)矩阵、竞争态势评价矩阵（CPM） 内部因素评价(IFE)矩阵
第二阶段：匹配阶段
SWOT矩阵、波士顿矩阵、通用矩阵、 战略聚类矩阵、内外要素匹配矩阵
第三阶段：决策阶段
定量战略计划矩阵(QSPM)
7.2 战略形成与匹配方法 1. SWOT矩阵
关键竞争要素
关键环境要素
机会（O）
O1 O2 O3 ……
——把本来需要一次性作出的带有主观性的战略决策分解成为 多个阶段性的小决策，从而在一定程度上减少了最终决策的主观性。
——通过矩阵的形式列出所有的关键要素，由于各要素都排列 在一起，可以避免各要素权重赋值的主观偏差。
局限性：
该方法的有效性在很大程度上仍依赖于战略决策者的主观判断 与猜测。
7.3.2 战略决策的影响因素
威胁-T 1.外国汽车增加对美国市场 占有; 2. 中东局势不稳定使油价上 涨; 3.福特一种节油型新车推出
优势-S
劣势-W
1.近3年汽车零配件产品质量提 1.购买美国汽车公司,
高35%;
负债上升60%;
2.劳动力成本比福特和通用低; 2.固定资产占40%;
3.在航天工业中处于领先地位; 3.缺少合资企业;
定量战略规划矩阵，利用从EFE矩阵、IFE矩阵 得到的有关企业内外部环境的关键战略要素，以及 从SWOT矩阵、IE矩阵、GS矩阵等所得到的备选战 略方案，对所提出的战略方案作出尽可能客观的选 择。
定量战略规划矩阵的运用步骤
步骤1.列出至少五项企业内部优势及弱点与五 项企业外部机会及威胁的要素。
步骤2.为每个要素确定一个权重。 步骤3.列出经筛选后的备选战略方案 。 步骤4.确定战略方案对应于每个战略要素的吸
权重
备选战略
战略1
战略2
AS TAS
AS
TAS
战略3
AS
TAS
AS=吸引力分数； TAS=吸引力总分； 吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力
14
定量战略规划矩阵(QSPM矩阵)示例
备选战略方案
吸引力
关键战略要素
权重
接管金融公司 接管餐饮公司
AS TAS AS
备选战略
国内合作 研发战略
外资支持 研发战略
AS
TAS
AS
TAS
4
0.40
3
0.30
3
0.45
4
0.60
4
0.40
2
0.20
2
0.20
1
0.10
0.10
1
0.10
3
0.15
3
0.05
－
0.15
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0.10
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0.30
4
0.45
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0.45
2
0.40 0.40 0.60 -－
0.30
0.10 0.15 0.20 0.05 0.10
销售增长率 +13 +13 +3 +3 +25 +25 -7 -7
7.3 战略方案的评价与选择
7.3.1 定量战略规划矩阵(QSPM矩阵)
用于确定各战略方案的相对吸引力的一种定量 分析工具——定量战略规划矩阵(quantitative stratigic planning matrix-QSPM)。
综合加权吸引力得分值
4
16
2
8
3
9
3
9
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0
0
0
0
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16
2
8
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2
4
8
0
0
0
0
63
56
AS与TAS分别表示吸引力得分值与加权吸引力得分值；权重值取1、2、3、4，对于内部要素而言，各表 示主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势，对于外部要素而言，各表示主要威胁、一般威胁、一般机 会、主要机会。
较强的研发能力(内部优势) + 青少年人数减少(外部威胁) = 为成年人开发新产品
员工士气低下(内部弱点) + 政府调整最低工资标准(外部威胁) = 提高员工工资福利
美国克莱斯勒汽车公司战略多重匹配的例子
内部环境
外部环境
战略匹配
机会-O 1.美元贬值; 2.航天工业每年增长20%; 3.消费者税后收入年增5%; 4.利息率下降; 5.通用的新车计划遇到问题.
1.同心多样化 2.复合多样化 3.合资经营
竞争地 位较强
市场增长缓慢
3. 内外要素匹配矩阵（IE矩阵）
加速成长和 改进提高
E F高
E 加 权中 总 评 分低
4.0 3.0~3.99
3.0 2.0~2.99
2.0 1.0~1.99
IFE加权总评分
强
中
弱
3.0~3.99 3.0 2.0~2.99 2.0 1.0~1.99 1.0
0.20 0.05 0.05 0.10
2.0
3
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1
0.10
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0.40
4
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0.15
4
－
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2
0.20
1
4.95
0.40 0.15 0.40
－ 0.40
0.80 0.20
－ 0.10
5.35
QSPM矩阵的优点及局限性
主要优点：
——可以用于进行多种类型、多个战略方案的比较分析。具有 广泛的适用性。
第7讲 战略选择：战略匹配与评价
7.1 战略制定与选择的一般框架 7.2 战略形成与匹配方法 7.3 战略方案的评价与选择
7.1 战略制定与选择的一般框架
企业战略本质上是一种行动方案， 这种行动方案是根据企业内外环境 条件来制定与选择的，也就是说企 业战略是将企业内部的资源、能力 与外部因素带来的机会、威胁相匹 配而产生的。
TAS
评分依据 （略）
内部要素
高层经理有15年管理经验
4
有2000万元盈余营运资金
3
八个下属企业分布
ROI为12%<同行平均水平
1
外部要素
预计2010年利率高达5%
2
今后20年人口将增百万
3
2008年金融业将增长20%
4
三家外国竞争者准备进入
2
预计政府将放松金融控制
1
4.盈亏平衡点从240万辆降为150 万辆;
4.经营区域局限于美, 加,墨
5.拥有50%的中小型面包车市场.
SO战略
1.收购一个航天行业内的公司; （S3、O2、O4）
2.增加50%的小型面包车出口量 （S2、S5、O1）
WO战略
1.建立一个航天工业的 合资企业;
（W3、O2） 2.在欧洲建立一个小 轿车生产基地.
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ
Ⅷ
Ⅸ
1.0 坚守阵地和
维持现状
收获或剥离
练习
下表是一个复合多元化经营企业各经营单位的年终资料， 根据这些资料把每个经营单位填写入战略选择矩阵相关象限， 并给每个经营单位提出战略方向。
经营单位
1
2
3
4
5
6
销售增长率 +45 +25 -3 +40 +35 -1
78 +1 +16
产业
汽车 汽车 石油 石油 电脑 电脑 森林 森林 零件 零件 燃料 燃料 软件 软件 产品 产品
关键因素
机会
1.轿车市场继续快速增长 2.环保政策利于公司技术能力的发挥 3.国内代用燃料汽车技术研发取得进展 4.大多数经销商最关心产品质量
威胁
1.我国新动力汽车研发和应用都相对落后 2.“入世”后竞争将更加激烈 3.同业竞争对手竞争力正在得到加强 4.国内银行在汽车消费信贷方面还未起步 5.未来较长时期内，国内轿车可能供过于求
机会－O
SO战略
WO战略
1.政府支持消费的政策、中国经济持续稳 定发展和居民购买力提高将使轿车市场 继续保持快速增长的态势
2. 国家即将制订和出台一系列涉及环境 保护等方面的政策法规，有利于公司技 术能力的发挥。
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1.与国内科研机构或高校合作研发环保 轿车（S1，O2，O3）
2.营销战略中强化对企业技术水平和产 品质量的宣传，以过硬的质量塑造品 牌形象（S2，S3，O4）
2.大战略矩阵（战略聚类模型）
这是根据波士顿矩阵修改而成，在市场增长率和企业竞争地位不同组 合情况下，供企业选择各种战略的一种模型。 又叫GS矩阵。
市场增长迅速
竞争地 位较弱
1.密集性增长 2.横向一体化 3.放弃 4.清理
1.收缩规模 2.复合多样化 3.放弃 4.清理
1.密集性增长战略 2.纵向一体化 3.同心多样化