杜拉克

杜拉克
「卓有成效」之创建—经典中的精华第一、「有效性」杜拉克研究有哪些是〝卓有成效的领导者〞所做的，而一般人所不做的，又有哪些是一般人常做而〝卓有成效的领导者〞所不做的。

结果他发现：一个人的「有效性」—卓有成效，与他的智力、想象力，或知识之间，几乎没有太大的关联。

有才能的人往往最为无效—因为他们没有领略到才能本身并不就是成就。

他们甚至不晓得：一个人的才能，唯有透过「有条理、有系统的工作」，才能所为有效。

他进一步指出：「有效性是可以学的，而且也是必须学的」。

「有效性」不是天生俱来的，是实务综合，是一种习惯，既然是习惯，应是一种「学而后能」的本领。

人人都需要激励，知识工作者的激励，则有赖于他具「有效性」及能「有成就」。

唯有从事于「对」的工作，才能使工作有效，因为知识工作者是不能加以严密监督的，也不能给予详细指导的。

只能多方面协助而已。

〝卓有成效的领导者〞本人，必须自己引导自己，引导自己朝向绩效与贡献。

换言之，必须引导自己朝向「有效性」。

第二、「认识时间」杜拉克以其无比的洞察力指出〝卓有成效的领导者〞不是从他们的「任务」开始，而是从掌握「时间」开始。

偏偏最稀有的资源，就是时间，然而人们却又最不善于管理自己的时间。

时间既无替代品，又是一种最易流逝的东西，根本无法储存。

令人气馁的，时间我们租不到、借不到、也买不到，更不能以其它方法取得更多时间。

为此，首先应该了解自己的时间实际上是耗用在什么地方为起点，因为时间的应用与浪费，才是攸关有效性和成果的关键因素之一。

第一步：记录自己时间耗用的实际情形，第二步：要做有系统的时间管理。

找出〝非生产性与浪费时间〞的活动来，再问自己：〝这件事如果不做，会有何后果？〞若认为不会有任何影响，那么便立刻取消。

其次，在时间记录所载的活动中，哪一项可以另请他人办理而一样做得好？若是，立即找人代劳。

这些考量的依据，不是工作，而是成果，不是专长而是外界，唯有外界才是绩效表现之所在。

「人人都是时间的消费者，但绝大多数人却是时间的浪费者，时间是最稀有的资源，若不能管理时间，便什么也不能管理。

」第三、「有效贡献」杜拉克一语道破的点出：大多数的管理者都是眼光朝下，他们重视勤奋，而忽略成果。

因为一个人不论是其职位有多高，如果仅仅是勤奋，如果老是强调自己的职权，那么他永远只算是他人的「属下」。

反过来说：一个重视贡献的人、一个注意对成果负责的人，尽管他位卑职小，他还是可以位列于「高阶经营者」。

因为他以整体的绩效为己任。

为此：〝卓有成效的领导者〞必注重贡献，他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标。

他常自问：「对我服务的企业，在绩效和成果上，我能有什么贡献？」他强调是责任。

杜拉克进一步阐述：贡献（contribution）这个名词，他认为每一个组织都是需要三个主要方面的绩效：「直接的成果，价值的实现，与未来的人力发展。

」缺一不可，因之，每一位〝卓有成效的领导者〞都必须在这三方面均有贡献。

当然，三者之间，可以有轻重先后之分。

〝卓有成效的领导者〞他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。

如果他们对自己的要求不严，必将停止成长。

反之，如果对自己要求严苛，则他们必将成长为杰出的人物。

如果人人都已将重视「有效贡献」，养成了一种近乎天性的习惯，必然能成为一位〝卓有成效的领导者〞了。

第四、「长处发挥」杜拉克用人的哲学，乃在于〝机会的开发，问题的消失〞，尤其对人这一点更是特别重要。

因为人之长处，才是真正的机会。

发挥人的长处，才是组织的唯一的目的。

〝卓有成效的领导者〞从来不问：他能跟我合得来吗? 而问的是：「他贡献了些什么？」更不问：他不能做什么？而问的是：他能做些什么？能用己之长、上司之长、属下之长、组织之长才是真正机会的开发，也才是合乎人性与社会的需求。

真正卓有成效的领导者，事实上是懂得用人的主管，大抵都是〝苛求的领导者〞，他们总是先发掘一个人最能做些什么，再来〝苛求〞他做些什么。

因人设事的结果，必将产生恩怨派系；任何企业都承受不起恩怨派系。

人事的重大决策，须凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。

为此，唯有使平凡人足以完成不平凡的事之组织，才是好的组织。

虽然如此，人的品德与正直，其本身并不一定能成就什么。

但是一个人如果在品德与正直方面有缺失，则至足以败事。

长处发挥，乃是以绩效为核心的整体观。

如同圣经中所说的〝按才干受责任〞，正是治国或企业经营之道。

第五、「专注焦点」杜拉克在观察实务中获得结论：首先我们应有的贡献太多，但时间却有限。

其次，我们的事务太多太杂，时常失控。

他进一步说，我们多数人即使专心一致地在同一时间内只做一件事，也不见得真能做好，如果在同一时间内做两件事，那就更不必谈了。

为此，有效性如果有什么秘诀的话，秘诀就是〝专注〞。

有效的领导者做事时〝必其所当先〞（First thing first），而且〝专一不二〞（Do one thing at a time）要〝布新〞，必从〝除旧〞着手。

任何一个组织，都不缺乏新的创意。

所以，严格说来，我们的问题不是在〝创意〞，所缺乏的只是创意的〝落实〞。

因此；除旧才能布新，是放诸四海而皆准的原则。

决定〝何者宜后〞，也是一种不愉快的决定。

我们的〝优后〞，往往是别人的〝优先〞。

列举了一份第一优先的项目单，事事都办，但均浅尝即止，这样常能使人人皆大欢喜。

然而其结果，却是一事无成。

一位〝卓有成效的领导者〞只是专一于当前的某一任务，而不轻易承诺其它任务。

因为〝专注焦点〞是一份勇气，敢于决定真正该做与真正先做的工作，以运用时间及掌握情势的勇气。

唯有如此，〝专注焦点〞才能成为领导者自己的时间与情势的〝主宰〞。

第六、「有效决策」杜拉克对决策有着独到的见解：决策是一种判断；是若干方案中的抉择。

所谓抉择，通常不是〝对与错〞间的选择，至多只是〝似是与似非〞中的选择。

而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于他案时的抉择。

大多数有关于决策的著作，开宗明义，第一步总是说〝先搜集事实〞。

但对物理学家而言，物体的〝味〞与〝色〞，均非〝事实〞。

但在厨师看来〝味与色〞均是其所重视的〝事实〞；在画家看来〝色〞是其所重视的〝事实〞。

这就是说：物理学家、厨师和画家，各有其不同的见解，故其认定的〝事实〞各不相同。

〝卓有成效的领导者〞都能了解他们决策时并非先从搜集事实着手，而是先从其本人的〝见解〞（opinions）着手。

所谓见解，乃是〝尚待证实的假设〞；见解不能获得证实，则无价值可言。

但要确定什么才是事实，必先确定事实的〝适用性〞原则，尤其是有关〝衡量〞的准则。

有效的决策，应以相互冲突的意见为基础，从不同的观点中与不同的判断中选择。

所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

这是决策的第一条原则。

不能先有结论，而后再去搜集〝事实〞来支持理论。

而是应经得起〝事实〞的检验，为此；正确而有效的决策，必须要从正反不同的意见中才能得到。

第七、「高绩效团队」根据杜拉克的研究总结：领导者的工作必须〝有效〞。

领导者对其所服务的企业，富有〝有效性〞的责任。

〝卓有成效的领导者〞应该学些什么，应该做些什么，才不辜负其领导者的职责？〝有效性〞，乃是一个人自我发展的关键也是组织发展的关键，更是现代社会之所以有生机的关键。

知识工作者还需要机会、需要成就、需要现实、需要价值。

知识工作者唯有在成为一位卓有成效领导者之后，才能获得这些满足。

今天的企业，需要的是由〝平凡人〞来做〝不平凡的事〞，必须做到认识自己的时间，专注在一件应该做的重大机会上，贡献自己的长处，发挥统合的力量，使企业的重大决策成为〝有效性〞，人人如此；便能实现杜拉克的最终理想，建构一个〝自由而有功能的社会〞〈 Free ＆ functioning society〉。

今日的社会有两种需要：在组织而言，需要个人提供其贡献；在个人而言需要以组织作为达成其个人目的的工具。

唯有领导者的〝有效性〞，才能使这两种社会需要相辅相成。

因为唯有〝有效性〞〈Effectiveness 〉才是建造高绩效团队的不二法门，今日如此，未来也无列外。