管理学知识点

1、什么是管理？管理具有普遍性吗？
答：管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。

管理是人类的一种普遍的社会活动,是人类社会任何发展阶段上都具有的现象。

各种不同的管理活动过程具有共同的规律性,每一种管理活动都是为了实现特定的目标而协调人们的活动,进行决策、计划、组织和控制的过程,因而管理具有普遍性。

2、简述管理的科学性和艺术性？
答：管理的科学性与艺术性并不相互排斥，而是相互补充，相辅相成的。

所以，管理是科学性与艺术性的有机统一。

①管理的科学性是艺术性的前提和基础。

②管理的艺术性是科学性的突破和创新。

③管理的科学性与艺术性可以相互转化。

④管理的科学性和艺术性各有自己发挥作用的场合和时机
3、管理的一般环境与具体环境包括哪些因素？环境对管理实践有何影响？
答：一般因素有国际因素，经济因素，社会文化因素，技术因素，法律政治因素。

任务因素的利益相关者有顾客，供应商，竞争对手，监管者，特殊利益代表组织。

环境对管理实践的影响，从经济上看，其他同类产品价格上的升降及原材料、劳动力工资等经济上的变化可能会使价格相应的上升或者下降；
从政治条件上看，国家政策的出台和变动都对经营决策者的管理方法有影响，有促进生产销售的政策的提出可能会使得管理者提高生产量，反之减少；
从社会、自然等因素上看，社会的变革，社会上重大事件的影响，以及自然方面自然灾害或其他方面的变化都对管理者有影响；在技术上，技术的进步或者后退都会使得管理者改变其决策。

4、管理者应具有何种技能？不同层次的管理者应具备的技能上有何侧重？
答：（1）技术技能：对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要。

（2）人际技能：对于所有层次的管理者重要性大体相同。

（3）概念技能：对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。

各级管理者最基本的管理技能是，能识别和确认本企业或本部门所有控制过程，和各个过程之间的相互关系。

在管理过程中，不同层次的管理者都必须盯住各层次的所有控制过程，所不同的是，层次越高的管理者注重的是核心过程，而层次较低的管理者不但要注重层次内的所有过程，而且还要盯住过程中的所有细节。

5、人际关系学说的主要观点是什么？
答：（1）工人是社会人而不是经济人
（2）企业中存在着非正式组织
（3）生产力主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

6、需要层次理论和双因素理论的主要内容是什么？你认为二者之间有何联系？
答：(1)需求层次理论。

需求层次理论是由美国心理学家马斯
洛提出的。

其理论强调两个基本论点：人是有需求的动物，其需求取决于他所得到的东西，只有尚未满足的需求才能影响行为；人的需求都有其轻重的层次，一旦某种需求得到满足，又会出现另一种需要满足的需求。

马斯洛将人的需求划分为五个等级：生理的、安全的、社会的、尊重的、自我实现的。

这五级需要相互关联，按其重要性和发生的先后次序，可排成一个需要等级。

具体如下：①生理的需要。

②安全的需要。

③社会的需要。

④尊重的需要。

⑤自我实现的需要。

(2)双因素理论。

双因素理论是由赫兹伯格提出的，他把企业中影响人的积极性的因素分为两大类，即激励因素和保健因素。

具体如下：①在工作中有些因素不具备时，会引起员工的不满意，然而具备这些因素。

并不能使员工受到巨大的激励。

赫兹伯格称这些因素为保健因素。

保健因素往往与工作环境或外在条件有关。

②在工作中有些因素可以构成很大程度的激励和对工作的满足感，然而如果不具备这些因素。

也不会构成很大的不满足。

赫兹伯格称这样的因素为激励因素。

(3)需求层次理论和双因素理论的关系：马斯洛的需要层次理论与赫茨伯格的双因素理论是相通的。

需求层次理论中较低层次的需要与双因素理论中的保健因素类似，而需求层次理论中的较高层次的需要与双因素理论中的激励因素很相近。

总之，双因素理论在一定程度上验证并发展了需求层次理论第三章
1、什么是决策？决策有哪些特点？
答：（１）决策是指管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程特点：决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能
（２）决策的本质是一个过程，这个过程由多个步骤组成。

决策的目的是解决问题或利用机会。

2、决策可以划分为几个阶段？各个阶段的主要任务是什么？答：（1）诊断问题（识别机会）：使管理者了解潜在的机会或存在的问题明确目标：明确组织所想要获得的结果的数量和质量。

（2）拟定方案：提出达到目标和解决问题的各种方案
（3）筛选方案：确定所拟定各种方案的价值或恰当性，选择最满意方案。

（4）执行方案：协调资源或组织工作，确保方案朝着管理者所期望的路线演进
3、计划系统设计应规定的基本的、共同的方面是什么？
答：①计划制定者②计划范围
③与资源配置的协调④与业绩评价的协调⑤计划形式。

4、什么是目标管理？实施步骤如何？
答：（1）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

（2）其过程是：制定目标——明确组织的作用——执行目标——评价成果——实行奖惩——制定新目标并开始新的目标管理循环
第四章
1、简述矩阵组织结构的特征？
（1）矩阵型组织结构是由是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构。

一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统。

横向和纵向的职权具有平衡对等性。

(2)矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。

(3)它的优点是由不同背景，不同技能，不同专业知识的人员为某个特定的项目而工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各个职能部门获取他们所需要的的各种支持活动。

资源可以在不同产品之间灵活分配，加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间之间相互脱节的弱点同时易于发挥事业单位机构的灵活性的特点，增强职能人员的直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织实施的责任感和工作热情。

(4)其缺点是组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，另外，一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟能力和平衡协调矛盾的技能。

成员之间还可能存在任务分配不明确，权责不统一的问题，这同样会影响组织效率地发挥。

2、管理的幅度和管理的层次的关系如何？影响管理幅度的因素有哪些？怎样使组织扁平化？
答：（1）管理层次与管理宽度有关。

较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽意味着较多的层次。

这样，按照管理宽度的大小及管理层次的多少，就可成两种结构：扁平结构和直式结构。

所谓扁平结构，是管理层次少而管理宽度大的结构；而直式结构的情则相反。

（2）①主管理人员的素质和能力
②下级人员的素质和能力
③沟通的程度
④授权的程度
⑤计划的完善程度
⑥组织的稳定性程度。

（3）提高创新管理思想。

夯实企业内部基础管理，不断完成管理制度。

在推行扁平化管理创新的基础上，企业应不断根据实际需求，修改管理制度，再造管理流程，为管理创新提供基本的前提和保障；同时，逐步分阶段推行目标成本管理、全面预算管理和ERP企业资源管理，每一个阶段都要抓基础管理、员工培训。

3、什么是直线？什么是参谋？管理者应怎样正确发挥参谋的作用？
答：①直线：是点在空间内沿相同或相反方向运动的轨迹；
②参谋：出谋画策的人。

给人出主意、建议以供参考；
③决策前进行有机互动，集思广益、择优定夺；决策时，注重引导选择和运用正确的思维方式；保持参谋积极性。

4、集权和分权各有何利弊？怎样判断一个组织分权的程度？影响集权和分权的因素有哪些？
答：⑴集权：有利于组织目标的一致。

但绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均有该主管做出。

分权：组织运转需要组织内部专业化分工，进行分权。

但绝对的分权意味着将全部权力分散下放到各个部门，甚至分散到各个具体的操作层，这是统一的组织也不复存在。

影响因素有：组织规模大小；政策的统一性；员工的数量和基本素质；组织的可控性；组织所处的成长阶段；经营环境条件和业务活动性质；决策的重要性。

5、管理者为什么要进行授权？授权的基本过程和原则如何？答：⑴原因：当今组织注意到纵向权力高度集中地层级模式组织会导致组织僵化和臃肿，把权力分解下去可以更好地行驶组织成员圆满、高效的完成组织各项任务。

⑵基本过程：分派任务-授予权力-明确责任-监控权的确认。

原则：重要性原则，适度原则，职权一致原则，差级授权原
则。

6、典型的组织结构类型有哪些？各有什麽优缺点？适合于哪些情况？
答：①直线职能制。

组织内按职能、专业来化分部门的组织形式。

优点：指挥权集中、决策快、易贯彻；分工细、职责明；充分发挥职能部门专家特长；易维持组织纪律、确保组织秩序
缺点：不同直线部门间目标不易统一、易产生矛盾不协调；不易培养熟悉全面情况的管理者；分工细规章多
②事业部制。

组织按照地理区域和业务属性来划分部门的组织形式。

优点：既保持管理的灵活性适应性，又发挥事业部主动性积极性；高层从日常事务中解放出来，做更重要的事；克服组织僵化的官僚主义；有助于培养高层管理人员
缺点：本位主义严重，不能有效利用组织全部资源；管理部门重叠费用增加；对管理人员水平要求高；对集权分权关系敏感
③模拟分权制。

不是真正意义上的要权和相互独立的组织单元，是根据业务性质或地理区域，组成相对独立的“组织单元”各“组织单元”独立经营核算，相互间以“内部价格”进行转移核算，模拟市场运作。

优点：权力下放，分层管理负责，突出管理重心；各管理层级灵活性大，适于应变多变的市场环境；优化各组织单元的资源配置
缺点：每个领导不易了解组织的全面信息，沟通、决策方面存在问题④项目组。

为完成某一特定工作任务，而将一部分相关人员组织起来，设立的一个临时性组织单元。

组织按任务的项目来划分单元和进行管理，项目管理者有完全和管理权限。

优点：适应性强、机动、灵活；容易接受新观念和方法；责任明确、积极性高、任务感强
缺点：缺乏稳定性；成员没有归宿感；受组织整体项目成熟度的影响
⑤矩阵制。

介于职能型和项目型组织之间的一种组织形式，根据组织中项目单元（项目经理）职权大小又可分为：弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵三种组织形式
优点：易于跨部门协调；易于充分利用组织资源；既有职能组织专业性的优点，又有项目制和事业部制相对灵活和独立的管理权限，应变性强，对市场敏感和反应快
缺点：结构复杂，管理难度大；一个成员有两个上级；项目经理与职能经理间易发生矛盾；容易产生部门利益间的本位主义
⑥委员会制。

由多个人组织的一个委员会来对组织进行管理的组织形式。

组织决策由委员会共同研究决定。

优点：发挥众人所长，决策科学；分析问题全面，可以充分考虑各方面因素；平衡组织内各相关人员利益
缺点：决策慢，易扯皮；当一人具有绝对影响时，容易左右委员会决策，给组织造成损失
第六章
1、简述管理方格理论中提出的五种典型领导方式。

答：①贫乏型管理：领导者仅付出最低限度的努力以完成任务和维系组织成员的关系,既不关心职工,也不关心任务或生产。

②乡村俱乐部型管理：领导者对员工关怀备至,充分注意搞好人际关系,从而形成友好愉快的组织氛围,但对生产或任务的关心极少。

③任务型管理：工作任务或生产得到精心的组织和安排,而将个人因素的干扰限制到最低程度,以求得到效率,但对人却漠不关心。

④中间型管理：领导者对人,对生产都给予中等程度的关心,在完成必要的工作与保持令人满意的士气之间进行平衡,使组织绩效达到可接受的水平。

⑤团队型管理：领导者对人,对生产都极为关心,把员工的利益与实现组织的目标高度地结合起来,大家齐心协力地完成任务。

2、权变领导理论的特点是什么？试用领导的生命周期理论加以说明。

答：（2）权变理论具体化三个方面：职位权力，任务结构，上下级关系。

权变理论认为不存在一种普遍适用的领导方式和领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响，领导者和领导方式是某种既定环境的产物，领导生命周期理论把下属的城市程度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定领导的成功。

3、激励的本质是什么？其基本过程如何？有哪些方式？答：所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。

激励过程是：未满足的需要和欲望；心里紧张和外部刺激；动机目标；导向行为；目标行为；需要与满足紧张性解除，产生新的需要反馈。

激励方法：1.目标激励2.奖勤激励3.考评激励
4.竞赛与评比的激励
5.领导行为激励
6.尊重和翔激励
7.榜样的激励
4、什么是沟通？沟通的基本过程如何？
答：沟通是为达到一定目的，将信息、思想和感情在个人或群体间进行传递和交流的过程。

沟通的过程：信息，翻译，传递，接受，翻译，理解。

第九章
1、如何理解计划和控制的基础？
答：计划是控制的根据、前提和基础，而且与管理控制活动紧密相联。

计划为各种复杂的管理活动确定了数据、尺度和标准，它不仅为控制指明了方向，而且还为控制活动提供了依据。

计划为控制提供衡量标准。

控制是计划的实施手段，及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划的目标不断靠近。

计划和控制周而复始的默契的配合，能使组织不断的追求并能够实现更高的业绩。

2、事前标准有何重要意义：
答：事前标准具有两方面意义：
一是它是信息反馈的源泉；
二是也是员工努力工作的激励因素。

3、有效控制的特征是什么？
答：1.明确的目的性2.信息的准确性
3.反馈的及时性
4.经济性
5.灵活性
6.适用性
7.标准合理性
8.战略高度管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素，包括组织中关键性的活动和问题。

9.强调例外10.多重标准11.纠正措施
名词解释
1．决策：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。

2.计划：在决策目标的前提下，进一步根据实际情况科学的预先进行未达到目标的未来的行动安排。

3.组织：组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。

4.领导：在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权利和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。

5.控制：对员工的活动进行监督，判定组织是否正朝着既定的目标健康地向前发展，并在必要的时候及时采取矫正措施的过程。

6.激励：是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。

激励用于管理是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

7．沟通：是借助一定的手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递和交换的过程。

8.过程部门化：按完成任务的过程所经历的阶段来划分。

如机械制企业划分出铸工车间、锻工车间、机加工车间、装配车间等部门。

9.流程部门化：是指按照工作或业务流程来组织业务活动，人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。

10.非正式组织：企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。

这就构成一个体系，称为“非正式组织”。

简答题
1.组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动
的含义？
答：决策与计划、组织、领导、控制和创新。

创新：是一种思想及在这种思想指导下的一种实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。

（其它见名词解释）
2.决策过程可以划分为几个阶段？各阶段的主要任务是什么？
答：（1）诊断问题（识别机会）：使管理者了解潜在的机会或存在的问题明确目标；明确组织所想要获得的结果的数量和质量。

（2）拟定方案：提出达到目标和解决问题的各种方案
（3）筛选方案：确定所拟定各种方案的价值或恰当性，选择最满意方案。

（4）执行方案：协调资源或组织工作，确保方案朝着管理者所期望的路线演进。

3．有人讲“只要产品好，人人都能当厂长。

”你同意这种说法吗？为什么？
答：不同意。

产品是满足消费者需求的必要条件，所以产品的好坏对哦与一个企业的发展有着至关重要的作用，也充分体现了厂里管
理以及制度的健全有效，但并不能就因此而可以断言任何人当厂长都可以促进厂子的发展。

产品好与人人都可以当厂长，两者并没有必然的联系。

选择一个好的领导者是对厂子负责任的表现。

作为一个领导者必须要有人际技能、技术、概念技能和有一定的影响力和权威地位。

另外需要有效的领导者，要努力里进取，渴望成功；要有强烈的权力欲望；要正直诚信，言行一致；要充满自信还要追求知识和信息。

这样才是一个合格的领导者，也只有这样的领导者才可以在产品好的情况下带领厂子走向更好，否则随意选领导者可能会给厂子带来不利，不利于厂子的长远发展。

4．试分析马斯洛的需要层次理论的主要观点？对管理有何启示？
答：需要层次理论：马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。

只有前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用。

他认为人的需要是分层次的，由低到高是：生理的需要—低层；安全的需要；社交的需要；尊重的需要；自我实现的需要—高层。

五种需要不是固定的，可以变化。

（一般情况下，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求高一层次的需要就成为驱使行为相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。

）启示：马斯洛的需要层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。

马斯洛从人的需要出发研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一其实基本上符合需要层次规律的。

因此，马斯洛需要层次理论对企业管理者如何有效地调动人的积极性有启发作用。

5．简述法约尔的一般管理理论。

答：法约尔的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和他对管理原则的归纳上。

他提出任何企业都存在六种基本活动（技术、商业、财务、安全、会计、管理活动）
提出管理14原则：1.分工；2.权利与责任；3.纪律；4.统一指挥；
5.统一领导；
6.个人利益服从集体利益；
7.报酬合理；
8.集权与分权；
9.等级链与跳板；10.秩序；11.公平；12.人员稳定；13.首创精神；14.集体精神
6．X理论：
1.员工天生好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；
2.以自我为中心，漠视组织要求；
3.员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；
4.不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

7.职能部门化
优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，搅动员工学习的积极性，并且简化了培训，简化了控制，避免了重复，最终有利于管理目标的实现。

缺点：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。

同时，这种划分方式也可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。

部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。

另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级主管人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。

8.领导方式的基本理论：
一：领导特性论；
二：领导行为论（如管理方格论）；
三：领导情景论（如菲德勒权变理论、路径—目标理论、领导生命周期理论）
9．期望周期理论
期望周期理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。

有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力和期望。

员工对待工作的态度取决于对努力—绩效，绩效—奖赏，奖赏—个人三种关系的判断。

人们在工作中的积极性和努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积。

启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。

管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。

为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件（时间和设备）得到这些结果。

通常，要达到是工作的分配出现所希望的激励效果，根据期望理论，应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于（记不太低、又不太高）工作的要求。

10．沟通障碍：
一：个人因素（包括有选择的接受和沟通技巧的差异）
二：人际因素（包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度）
三：结构因素（包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面）
四：技术因素（包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量）
11.如何理解计划与控制的基础
答：计划是控制的根据、前提和基础，而且与管理控制活动紧密相联。

计划为各种复杂的管理活动确定了数据、尺度和标准，它不仅为控制指明了方向，而且还为控制活动提供了依据。

计划为控制提供衡量标准。

控制是计划的实施手段，及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划的目标不断靠近。

计划和控制周而复始的默契的配合，能使组织不断的追求并能够实现更高的业绩。

12.泰勒的科学管理理论的主要贡献是什么？
答：工作定额原理标准化原理，能力与工作相适应，差别计件工资制计划职能与执行职能相分离
13.目标管理的缺点与问题是什么？
a.目标管理的哲学假设不一定存在：对于人的假设过分乐观，认为多数人能自我控制和自我激励。

b.目标设置困难：真正可以考核的目标是很难确定的，许多岗位难以制定定量化和具体化的目标。

c.目标的制定很费时间：目标的制定是上下级之间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。

d.强调短期目标：大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的，往往会以影响长期目标为代价。

e.目标管理的思想较难统一：目标管理是一种计划技术，也是一种管理思想，这一思想的原理对于大多数组织成员并不一定理解。