现场管理与现场改善之低成本管理方法(PPT 78页)
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低成本管理改善方法培训教材PPT(共 153张)
以防止原来的问题再次发生，
或者是再设定新的改进目标。
我再拿出脑图、 清单和流程出来， 我就能当总统啦！
新的工作流程
任何一个新的工作流程，在初期都是 呈不稳定的状态。
开始进行P D C A改善时，必须先将任 何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程 称之为：标准化( S t a n d a r d i z e )→执行 (Do)→查核(Check)→处置(Action)SDCA的 循环。
能听到：管理层的声音
改善：5分钟 现场： 10分钟
“现场－管理”的关系： ●具有同等效用。“现场”与“管理”共同分享同等
的重要性。 ● “现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而
“管理”则是通过策略的设定和方针展开，以达 成在现场的目标。 ●现场管理人员必须承担达成QCD的责任。 ●应给予现场充分的自由以便改善。 ●管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标， 但应对其结果加以负责。
SDCA循环
PDCA循环
改进
AP CD
AP CD
维持
AS CD
SDCA循环
流程发生异常
在当前的流程里，每当发生异常时，便 必须反问自己下列的问题：是否因为没有标 准而发生的？是否因为没有遵守标准而发生 的？或者因为标准不适当而发生的？惟有建 立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程 稳定下来，才能再进行下一个PDCA的循环。
2 过程导向
关
最高管理部门的承诺和参与
管理部门的承诺和参与，必须
键
适时地、持续地表现出来，以确保
在“改善”的过程中获得成功。
结
过
程
果
改善的过程步骤
PDCA循环
计划( P )： 建立改善的目标。
现场改善——低成本管理方法
现场改善——低成本管理方法现场改善是指在生产现场上对工作流程和操作进行优化和改进，以提高效率、质量和安全性。
低成本管理方法是指在改善过程中不需要大量投资和资源的管理方法。
本文将介绍一些低成本管理方法，帮助企业实现现场改善。
首先，应用价值流映射（Value Stream Mapping，VSM）方法来分析现场，确定工作流程中的浪费和瓶颈。
VSM以图表的形式展示了整个价值流，包括物料流和信息流。
通过绘制VSM图，可以清楚地看到价值创造和非价值创造的活动，从而确定哪些活动可以被消除或优化。
这个方法可以帮助企业降低时间和资源浪费，提高生产效率，而且不需要额外的投资。
其次，实施5S管理方法可以改善现场的整洁度和组织性。
5S是由一系列日本词汇首字母组成的术语，分别是整理、整顿、清扫、清洁和维护的意思。
实施5S可以帮助企业消除现场的杂乱和混乱，提高工作效率。
这个方法的成本相对较低，只需要培训员工并购买一些基本的整理和清洁工具即可。
除此之外，精益生产（Lean Production）也是一个低成本的管理方法。
精益生产通过消除生产过程中的浪费来提高生产效率和质量。
这个方法注重从顾客的角度来思考生产流程，并通过标准化和流程改进来降低成本。
在实施精益生产的过程中，企业可以利用员工的经验和创造力来进行改进，而不需要额外的投资。
通过减少浪费和提高生产效率，企业可以降低成本并提高竞争力。
另外，对现场操作进行持续改进也是一个低成本的管理方法。
持续改进是指不断寻找和解决问题的过程，以减少浪费和提高工作效率。
企业可以培养员工的问题解决能力和创新意识，在日常工作中持续发现和解决问题。
这个方法不需要大量投资和资源，只需要一些培训和支持。
最后，推行零库存管理可以降低库存成本并提高供应链的响应速度。
零库存管理是指通过精确的需求预测和及时的补充，实现库存量的最小化。
通过减少库存，企业可以降低存储和管理成本，并提高现场生产的灵活性和响应速度。
现场改善——低成本管理方法
• 所产生具有附加价值的时间又是多少？
2020/11/23
现场改善——低成本管理方法
•4 解决现场问题的步骤
•1. 当问题(异常)发生时，要先去现场。
•D
•2. 检查现物(有关的物件)。 •3. 当场采取暂行处置措施。
则8
•4. 发掘真正原因并将之排除。 原
• J I T 生产方式奠基于如下的观念：
• ●产距时间( Takt Ti m e):生产一个产品 的目标时间
• ●周期时间(Cycle Ti m e )
2020/11/23
现场改善——低成本管理方法
•●一个流( O n e - P i e c e F l o w •●后拉式生产(Pull Production) •●自动化( A u t o n o m a t i o n ) •●U型细胞式生产线 •●缩短换模时间。
• C指控制或流程控制。在TQC/TQM中，为了
改进成果，必须对关键的流程加以认定、控制及持
续不断地改进。
2020/11/23
现场改善——低成本管理方法
2020/11/23
现场改善——低成本管理方法
•2 及时生产方式(JIT)
• JIT的目的:
• 是要消除各种没有附加价值的动作，同时 达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹 性地去适应顾客订单的需求变化。
•
或者是再设定新的改进目标。
2020/11/23
现场改善——低成本管理方法
•我再拿出脑图、 •清单和流程出来， •我就能当总统啦！
2020/11/23
现场改善——低成本管理方法
•新的工作流程
• 任何一个新的工作流程，在初期都是 呈不稳定的状态。
• 开始进行P D C A改善时，必须先将任 何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程 称之为：标准化( S t a n d a r d i z e )→执行 (Do)→查核(Check)→处置(Action)SDCA的 循环。
2020/11/23
现场改善——低成本管理方法
•4 解决现场问题的步骤
•1. 当问题(异常)发生时，要先去现场。
•D
•2. 检查现物(有关的物件)。 •3. 当场采取暂行处置措施。
则8
•4. 发掘真正原因并将之排除。 原
• J I T 生产方式奠基于如下的观念：
• ●产距时间( Takt Ti m e):生产一个产品 的目标时间
• ●周期时间(Cycle Ti m e )
2020/11/23
现场改善——低成本管理方法
•●一个流( O n e - P i e c e F l o w •●后拉式生产(Pull Production) •●自动化( A u t o n o m a t i o n ) •●U型细胞式生产线 •●缩短换模时间。
• C指控制或流程控制。在TQC/TQM中，为了
改进成果，必须对关键的流程加以认定、控制及持
续不断地改进。
2020/11/23
现场改善——低成本管理方法
2020/11/23
现场改善——低成本管理方法
•2 及时生产方式(JIT)
• JIT的目的:
• 是要消除各种没有附加价值的动作，同时 达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹 性地去适应顾客订单的需求变化。
•
或者是再设定新的改进目标。
2020/11/23
现场改善——低成本管理方法
•我再拿出脑图、 •清单和流程出来， •我就能当总统啦！
2020/11/23
现场改善——低成本管理方法
•新的工作流程
• 任何一个新的工作流程，在初期都是 呈不稳定的状态。
• 开始进行P D C A改善时，必须先将任 何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程 称之为：标准化( S t a n d a r d i z e )→执行 (Do)→查核(Check)→处置(Action)SDCA的 循环。
现场改善：低成本管理方法PPT课件
4
我们的思路 基本概念
关于作者
主要内容
改善的主要观念
过程 > 结果 遵循PDCA/SDCA循环
SDCA：标准化→执行→ 核查→处置
标准化和稳定现有流程
PDCA：计划→执行→核 查→处置
用以提高流程水准
品质第一 用数据说话 下一流程就是顾客
5
我们的思路 基本概念
关于作者
主要内容
什么是现场？
制造产品或提供服务的地方 直接创造利润的场所 常被管理部门忽略
处理掉。 2.整顿(Seiton)将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。 3.清扫(Seiso)保持机器及工作环境的干净。 4.清洁(Seiketou)延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述3
个步骤。 5.教养(Shitsuke)以设立目标的方式，未建立自律以及养成从事5S
的习惯。
10
我们的思路 基本概念
现场改善
用常识性、低成本的方法来管理工作场所—— 产生附加价值的地方
6
我们的思路 基本概念
关于作者
主要内容 现场之屋
每天发生在现场的资源管理 活动，主要可分为两种：“维持” 和“改善”。现场管理人员便是 从事其中之一种的工作，而质量、 成本和交期(QCD)即是其成果。
现场之屋：用来表示在现 场达成QCD活动的鸟瞰图
7
我们的思路 基本概念
关于作者
主要内容 现场之屋
如何管理现场的质量、成本和交期
质量：不仅是指“结果面的质量” 现场的质量管理——运用统计质量控制工具 （SQC） 现场的成本降低——剔除过度的耗用资源 交期——JIT生产方式
当顾客要求更好的QCD的时候，管理阶层必须强调质量第一 的正确优先顺序，以达成此3项目标。要抗拒削减质量以降低成 本的诱惑！而且不要为了交期而牺牲了质量！
《降成本与现场改善》PPT课件
※6.设计组-VA/VE改善案 例
改善重点：下角边残材料的再利用 改善例：C12后隔音棉边料利用于B11后地毯产品
C12边残材料
B11隔音棉
利用于
原本
C12后隔音棉材料有 效利用率
75%
边残材料处理 每月20.7立方米
B11后地毯成本
100%
VA/VE改变 90%
每月8.3立方米
60%
※7.技术组-工艺改进案例
主办单位 技术中心
〔5〕对策实施效果确认：首次合格率98%，对策有效， 我公司已将相关对策列入管理文件，并在日常管理抽查 均有落实执行。
敬请指教
VA/VE改善调查
* 涵盖全面性影响产品本钱之原低视点 * 涵盖任何存在于生产活动之原低视点
商企面 检规面
系统 共用化 规格 造型 外观 生产设计
共用基准 适用基准 防误措施
3.5H
3
3.5
95.6%
2
1
2
96% 96.6%
1
2
1
95.4%
15
2
5
23
27
4
9.5 3 18
15 4 15 27 11.5 28.7
93.2% 96.1%
※1.制造组-工艺改进案例
改善重点：更低本钱的新工艺 改善例：M5产品部份隔间棉以超音波取代胶水黏贴
M5后围贴合废纺毡是用C12前毯边 料制作，需喷胶两块贴合后才能使用
原卡扣工装1000颗/袋
以小定额称重换算每台车扣卡数量
原配发料领用 大数量包装
防误 小数量定额、秤重确认数量 工作结束时有剩余，就查觉工件有漏装！
※2.生管组-效率提升改善案例
现场改善重点：每周针对效率低的末位对象，每周进展「三现」 观察，找出4M1E〔人机料法环〕关键问题，去对应解决。 改善例：C12组立线的4M1E改进案例
现场改善管理低成本管理方法
.
34
关注现场将会产生 什么好处？
如果我们称顾客为国王， 那么就应该称现场的人员为 佛祖了。
.
35
2 现场鸟瞰图
质量及 安全管理
利润管理 成本管理
物流管理
工人的
产
作业
信息 设备
品
及
标准化 5S(良好的厂房环境维持)
材 料
House
消除浪费
团队合作 可视管理 士气强化
质量圈 自律 提案建议
.
36
3 改善现场的基本原则
●统计质量控制( S PC )是常在现场被使用。 S P C是一种用以限制流程变异的工具。
.
55
6Sigma管理
.
56
现场流程质量改善（一）
A 首先要检查现有程序，询问如下问题： • 我们有标准吗？ • 现场的环境维持(5S)做得怎样？ • 现场里有多少浪费存在？
下一流程就是顾客
高层管理 中层管理 督导人员 作业人员
创新 改善 维持
.
6
改善 ( K a i z e n )：是由于持续不断的努 力，所产生的诸多的小步伐改进，而 逐次累积而成。
创新 ( I n n o v a t i o n )：则是借助大笔资 源投资于新技术或设备，而产生戏剧 性的变化的改进。
.
7
改善
目
标
.
46
标准化以防止再发生
每天在工厂里都会发生各式各样的异常 现象：有不合格品、机器故障，生产目标未 达成及员工迟到。不论何时，问题发生了， 管理阶层就必须去解决，并且确定不会再因 同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新 的作业程序就必须予以标准化，接着就要开 始“标准化—执行—查核—处置”的循环。
现场改善管理--低成本管理方法共39页PPT
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
Thank youΒιβλιοθήκη 现场改善管理--低成本管理方法
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
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主要的改善活动
全面质量控制/全面质量管理（TQM） 及时生产方式（JIT） 全员生产保全（TPM） 方针展开 提案建议活动 小集团活动
改善活动的终极目标
质量 成本 交期
现场与管理
在现场里，生产顾客满意的产品，才能 使公司生存和兴旺发达。
顾客的 期望
现场
管理阶层 的支援
检查现物
现物，是指有形的实体东西。一有问题或异常的 状况时，管理人员应该到现场去检查现物。借在 现场详细检视现物，重复地问：“为什么？”并 且只须用一般常识和低成本的方式，而用不着那 些高深的科技。
假如生产出一个不合格品，简单地握在你的手中， 去接触、感觉、仔细地调查，然后再去看看生产 的方式，便可能暴露出问题的原因。
现场的质量管理
首先要检查现有程序，询问如下问题： 我们有标准吗？ 现场的5S做得怎样？ 现场里有多少浪费存在？ 然后，开始采取行动 推行现场管理的金科玉律； 训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程； 鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题； 收集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并解决之； 开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，结果更可
二、改进生产力以降低成本
当以较少的资源“投入”，生产出相同的产 品“产出”，或以相同的“投入”，生产出 较多的“产出”时，生产力就改进了。
降低生产线上的人数，尽量越少越好。这不 仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题。
当生产力提高的时候，成本也就跟着下降了。
三、降低库存
库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬 运和储存的需求，而且蚕食财务资产。产品 或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里， 是不会产生任何的附加价值。相反地，它们 恶化了质量，甚至当市场改变或竞争对手导 入新产品时，会在一夜之间变成废品。
顾客的 满意
顾客的 期望
管理阶层的 控制
现场
顾客的 满意
现场之屋
利润管理
质量及 安全管理
成本管理
物流管理
工人的 作业
情报
设备
产品及 材料
标准化
5S（良好的现场环境维持） 消除浪费
团队合作 目视管理
士气强化 质量圈
自律 提案建议
标准化
为了实现QCD，公司每天必须正确地管理 各种不同资源。这些资源包含了人力、信 息情报、设备和材料。有效的资源管理需 要予以标准化。
现场管理的金科玉律
当问题（异常）发生时，要先去现场 检查现物 当场采取暂行处置措施 发掘真正原因并将之排除 标准化以防止再发生
先去现场
管理阶层的职责，包含了工人的聘用及训 练，为他们的工作设定标准、设计产品及 流程。管理阶层设定现场的作业条件，使 得无论发生了什么事，都能反映给管理阶 层知道电科技股份有限公司
EPSOLAR TECHNOLOGY
太阳能控制器 & 逆变器
现场管理与现场改善
—低成本管理方法
陈象老师 主讲主:讲易剑波
2016年08月02日
改善与管理
高层管理 中阶管理 现场管理 作业人员
创新
改善
维持
过程与结果
“改善”是着重在“过程为导向”的思考模 式上，这是因为要改进“结果”，必须先 改进“过程”。预期的计划成果未能达成， 表示其“过程”是失败的。管理部门必须 确认及改正这种“过程面”的错误。
遵循PDCA循环/SDCA循环
处置 查核
改进 计划
AP CD
执行
改进
处置
标准化
AS CD
查核
执行
品质第一
就质量、成本、交期的主要目标而言，要 经常将质量视为最优先的目标。不管价格 和交期的条件，对顾客有多大的吸引力， 若是产品缺少了质量，仍无法竞争。要实 践“质量第一”的理念，需要管理阶层的 承诺。因为，管理人员经常会因屈服交期 和降低成本的压力，而对质量妥协让步， 因此便冒着牺牲质量和危及企业生命的风 险。
现场管理人员的任务就是实现QCD。不过， 每天在工厂里都会发生各式各样的异常现 象。不论何时，问题发生了，管理人员就 必须去解决，并且确定不会再因同样的理 由而发生。一旦问题被解决后，新的作业 程序就必须予以标准化，接着就要开始 “标准化—执行—查核—处置”的循环。
不能主动制订工作程序标准化的管理人员， 就是对现场管理失职了！
四、缩短生产线
生产时，愈长的生产线需要愈多的作业员、 愈多的在制品以及愈长的生产交期。生产线 上的人越多，表示越多的错误，回导致质量 的问题。
管理部门应当鼓励工程师们，去设计更好的 生产线布置—去设计更短的装配线，雇用少 之又少的员工。经常不断地挑战员工，把工 作做得比上次更好，应当是任何一位管理人 员不可或缺的工作。
靠。
现场的成本降低
在现场，降低成本的最佳方法，是剔除过 度的耗用资源。为了降低成本，必须同时 实施下列7项活动。
一、改进质量
在现场，改进质量特指产品的制造及送
达的方法。它主要是指在现场的资源管
理。
人 Man
环境
机
Environment
Machine
5M1E
测 Measure
料 Material
法 Method
特性要因图
材料 （大骨）
测定
（背骨）
特
性
机械 作业人员 （要因）
作业方法
环 湿度大
油污多
机 炉温未控制好
升温慢
台车真空度不够
悬挂链运行速度快 通电电压偏小
主绕组未通电 通电插头与端
子接触不良
快速接头密 封性不好
炉温偏低
快速接头拨过早
法
人
真空泵漏油
整
控制阀 机 体内脏 含
水
量
高
责任心不强
用数据说话
“改善”是一种解决问题的过程。为了能正 确地了解及解决问题，首先必须收集及分 析相关的资料，以确定问题的真相。收集 现状资料，有助于了解目前专注的地方， 以此作为改善的出发点。
下一流程就是顾客
所有的产品与工作，都是经历一连串的加 工流程来完成。
此一信念中顾客，包含了两种形态的顾客： 内部的顾客和外部的顾客。
当场采取暂行处置措施
有问题，出故障，采取暂时的处置措施， 仅是排除了问题的现象，并没有找到问题 的真正原因。这就是为何你必须去查核实 物，持续问“为什么？”直到找出问题的 真正原因。
找出真正原因
发掘现场原因的最有效方法之一，就是持 续地问“为什么？”直到找到问题的原因 为止。
标准化以防止再发生