谁在干扰企业的转型之组织系统外在阻力

谁在干扰企业的转型？——组织系统外在阻力解析组织变革的系统阻力（之一）企业转型过程中，让领导层觉得困扰转型的问题背后，似乎总是有着一些莫名其妙的阻力在制约着转型变革的推进。

这些个阻力或隐蔽、或明显、相互牵扯、顽固难除。

与我们日常的管理问题相比，会占用管理层大量的时间精力来被动应对，但是常常是效果并不明显，按下葫芦浮起瓢、总是会有新的问题不断涌现的现象出现。

那么，到底谁在制约着变革的顺利进行？是什么原因构成了这个顽固的制约？变革系统阻力，这个似曾相识的问题是确实是我们需要认真面对、仔细了解的东西。

在本文中，我们希望通过对组织变革阻力的系统剖析，帮助管理者了解组织变革阻力的来源、组成、影响因素，从而可以根据自身企业的实际情况，找到解决问题的出路和方向。

组织变革阻力的构成：组织系统的外在阻力+员工的内在阻力组织变革的系统阻力由源于组织系统的外在阻力、和员工的内在阻力两部分构成。

其中，组织系统阻力是导致组织效能下降的直接原因，而阻碍组织系统变化的深层次的原因则是来自员工的内在阻力。

组织系统的外在阻力：如图？？所示，外在系统阻力由组织硬件阻力和组织软件阻力两部分构成。

其中，组织硬件阻力主要源于：组织流程与组织结构、目标与资源配置、员工能力不支撑、变革方法不得当；组织软件阻力主要源于：价值牵引不协调、动力系统不匹配、文化氛围不适应、领导推动不积极、沟通参与不到位等。

1)组织系统的硬件阻力：来自流程和组织结构的阻力。

在组织变革的过程中，当战略和业务模改变需要调整组织架构、或者流程体系时，由于组织惯性、权力惯性、行为惯性的原因，我们就会发现组织变革阻力的存在，就会发生调整结构和流程时出现的组织能力下降的现象。

组织结构和组织流程是支撑企业业务与管理运作的基本平台，由于旧的组织流程和组织结构是基于大家习惯的思维和行为方式建立的，是符合企业一贯的价值观念和价值主张的。

在过往的日常工作中，员工和各级管理者已习惯于这些组织结构、组织流程带来的工作方式、合作方式、权力分配，甚至有些重要的流程未必有着明确的文字规定，而是融入员工的思维和行为习惯，在一种无意识的状态中自然运行着。

这些流程、部门与岗位划分、责任与权力分配方式通过大家日常工作的反复强化，已经成为习惯的工作方式的一部分，甚至是员工交往、合作和生活习惯的一部分。

越是组织能力强、过往业绩表现优秀的企业，原有的组织架构和流程越是被大家深信不疑，越是被员工认为是理所应当，越是不容易改变。

这种现象发生在几乎所有的转型变革企业中，不管是由计划经济体制向市场经济体制转型的国有企业，还是规模壮大以后调整组织结构、运作方式的民营企业，还是发生收购兼并以后的重组改造企业。

当企业因转型变革需要调整组织架构或者流程体系是时，来自组织架构不被接受、组织流程不能快速重建的问题，会成为导致组织业务活动混乱、组织管理失控、组织效能低下的一个重要阻力体系。

来自目标和资源配置的阻力。

目标体系，使企业战略目标、运营目标、部门目标落实成为岗位和个人目标，目标体系是企业目标通过员工工作行为变成业绩结果的价值牵引链条。

不同的业务组合形式、不同的组织结构、不同的企业规模，其目标体系的传递方式、表达形式不同；对于不同的战略目标和业务模式，由于关键驱动要素不同，形成的目标体系内容也会有所不同。

比如，某企业在建立初期，由于采取低成本占领市场的方式，在目标体系中，廉价劳动力、便宜的原材料、尽量节省开支是企业目标的构成主体；在企业发展到一定市场规模时，由于战略定位调整，提升组织整体的运营效率、产品的科技含量、市场份额和品牌地位成为了企业的主要目标，成功关键驱动要素的改变，必然伴随着整个目标体系需要彻底调整。

如果我们不彻底改变强调廉价劳动力、廉价原材料的组织目标体系，目标体系的混乱、矛盾必然产生变革阻力。

虽然目前有很多的工具可以帮助我们澄清、建立、优化这些目标体系，比如平衡记分卡、目标管理等等，但是由于多数情况下，企业的各级管理者在推动企业的转型变革、对员工提出新的目标要求时，往往会忽略对目前已有的目标体系进行审计清理；往往会忽略对新的战略模式要求的关键成功要素（KSF）、关键风险防范问题进行系统的梳理和确认。

结果就导致了，要么是关键的目标没有变成员工自上而下、前后衔接的目标系统；要么是员工承担了有新老指标组合而成的复合指标，甚至可能是相矛盾的指标。

新旧目标体系之间的不协同，必然会导致产生阻碍变革进行的阻力；而基础工作的缺失，又导致员工的努力没能得到期望的进步，再加上其它的原因，就会出现我们在后面会提到的心理疲倦、变革迷茫症，也会导致变革的阻力不断上升。

与目标体系相伴的是资源配置体系带来的阻力。

对于多数企业，特别是发展比较稳定的企业，资源配置、资源预算有着比较固定的方式和规则，也有些是约定成俗的规则。

在进行组织变革时，对于大部分企业来讲，改变预算和资源调整的规则往往是落后于业务目标的，对于职能预算，比如人力、研发、质量等等情况更是如此。

这样就会出现一种失衡现象，支撑新的战略目标的重要工作得不到应有的资源支撑，（包括财务资源、人力资源、信息资源、社会资源等等），而有限的资源仍然在按照旧的习惯配置在过去的关键目标和业务活动中，事实上是这些旧的关键活动已经不再是今天的成功关键活动，这就导致了资源配置带来的变革阻力；另外，由于利益所在，曾经拥有资源的部门和人员也不会愿意那么简单地改变自己的利益格局，这也加重了资源不匹配带来的变革阻力。

来自员工能力状况的阻力。

随着战略定位和业务模式的调整，企业的关键成功要素往往会发生较大的变化；同时，运作模式、流程体系的改变，员工实现工作目标的方式需要比较大的改变，对于员工完成工作、实现目标需要具备的能力也会与以往有比较大的不同。

比如，对于像中国电信这样的企业，在旧的战略模式下，员工管理控制运行网络的好坏是主要目标，当转向网络内容提供商时，了解客户需求、快速满足需求、留住老客户、开发新客户和新需求的要求对于员工应当具备的营销、服务、团队合作提出了很高的要求，对于管理者发掘员工潜能、提升团队学习创新能力提出了很高的要求。

在面对新的关键成功要素、运作模式对员工能力挑战时，员工所掌握的能力相对于新的业务模式、组织流程体系需求的滞后，必然会造成对组织转型变革的阻力。

而且，在制定转型任务目标时，管理者往往会忽视员工能力提升的难度、工作量和时间跨度，往往会觉得员工很快就能够掌握新的能力、习惯了新的合作默契，忽视了员工能力这个关键要素需要先行改变才能支撑组织变革的问题，这个滞后行动也必然会导致能力阻力；同时，一个特别容易忽视的一个环节是，由于企业缺乏对新战略要求的能力从总体上作系统的需求审计、需求规划和提升安排，管理者比较容易从各个局部对员工的能力提出要求，这就造成企业提升员工能力的努力与需求整体不匹配，也导致了员工在转型任务压力下，由于能力不足疲于奔命的现象。

在组织效能下降的同时，还会导致员工心理疲倦和对变革的对抗，进而加剧阻力的增长。

来自变革方法不当的阻力。

这方面的问题，在其它的几个阻力系统中都有涉及，主要是表现在几个方面，一是由于对变革的阻力规律不了解，没有采取应对阻力的措施导致；二是小视变革阻力的作用，采取简单的命令、高压的方式推进变革导致的阻力；三是盲目乐观、夸大自身的变革应对能力，或者将系统变革当成简单的业务调整导致的系统阻力。

总体来讲，在掌握了变革规律和系统阻力的应对方法后，这方面的阻力还比较容易解决，关键是面对变革阻力时不能够视而不见，不能够采取简单应付的方式对待阻力。

2) 组织系统的软件阻力：来自价值牵引不协调的阻力。

随着战略定位、业务模式的调整，相应地，组织的价值观念、价值主张，会发生一些改变；随着组织模式、流程模式的调整，对于员工在工作中的体行的价值理念、衡量标准也需要做出相应的改变，才可能将新的价值观念和主张落实成为对业绩的支撑。

比如，企业可能更加需要关心客户了、更加需要关心创新了、更加需要关心团队合作了，也可能对于原先的技术、质量、效率、成本等的内涵作出了新的界定，如此等等。

多数情况下，决策层都会意识到企业原有的价值理念体系对变革的制约，意识到需要对企业的理念体系进行调整。

但是，在我们的咨询实践中发现，企业往往还是会在这个体系上出现问题：要么是忽视了理念改变是组织变革的基础、理念改变需要先行，出现了大的障碍以后才开始关注；要么是理念没有形成体系、或者理念没能够与新的业务模式有效匹配，管理者各行其是；要么是没有掌握系统推进理念体系建设的方法，写写文章、讲讲话了事。

结果，由于决策层没能对新的价值理念、价值主张给出清晰准确的界定，或者由于中高层对于新的理念没有达成统一的认识，各级管理者按照自己的理解在主管的领域里各自为政，导致的结果是支撑理念的流程标准不协同、行为标准不协同、资源配置不协同、激励考核标准不协同。

等等现象的出现，转型过渡期间各种理念的共存，带来了组织系统的混乱，造成组织变革的阻力。

虽然，价值理念看似无形的软系统，但是其带来的系统阻力决不可小视。

来自动力系统不匹配的阻力。

动力系统包括审计监察系统、考核激励系统、培训辅导的使能系统。

在行动目标、责任标准、能力标准确定以后，有效的审计监察可以及时发现并调整偏离的目标和行为；准确有效的考核激励可以鼓励员工和管理者正确、持续地提升业绩；按照正确的目标实施的培训辅导可以帮助员工提升技能、加强沟通、提升业绩。

在推进组织变革的过程中，当组织体系的目标、责任、能力标准发生改变时，动力体系必须及时作出有效的系统调整和跟进。

否则的话，一味按照旧的价值观念、目标和责任体系的惯性要求，甚至可能是错误的目标作为动力体系的指引，动力体系必然会成为阻力体系。

事实上，在我们的咨询和管理实践中发现，企业在推动组织转型变革的过程中，动力系统成为阻力系统的例子不在少数。

有些是由于变革过程中价值理念、目标和责任体系不清晰、不准确带来的；有些是由于对员工能力的要求界定不清或根本就没有界定带来的；有些是由于没有对新的动力体系作系统的澄清、规划带来的；也有文化和价值理念不认同导致的。

总之看到的现象是：企业需要的是一系列行为，但是鼓励、支持的却是另外一些行为；这就好比是，我们希望火车开到北京，但是却将火车驶入向新疆方向的轨道、而且还不断的添加马力。

不难想象，这种状况会带来怎样的变革阻力。

来自文化氛围不协调的阻力。

虽然说，文化氛围是由于企业的价值观念、员工行为习惯长期作用形成的群体感觉和结果。

但是，文化氛围一旦形成，它就变成了组织群体习惯与员工个人习惯相辅相成、相互强化的感觉氛围，这个文化氛围具有相当的稳定性，它的改变就有着很强的滞后惯性，不可能是企业一宣布改变价值观念和行为标准，文化氛围就发生转变。

同时，由于人类对于被集体认可、获得归属感的基本需要，在转变文化氛围的过程中，人们会相互比较、相互依托、共同改变；而且，在文化氛围的转变过程中，员工与企业环境、与组织硬件体系和制度的转变也需要同步。