成本管理提高企业经济管理论文

成本管理提高企业经济管理论文
论成本管理的发展趋势
摘要：成本管理对于企业发展而言十分重要，企业若能应用先进科学的成本管理方法，可有效降低生产成本，提高经济效益。

成本管理有四大发展趋势为别是：成本管理主体全
员化;成本管理范围向寿命周期领域方向扩大化;战略成本管理趋势和前馈性控制发展方向。

本文将重点阐述其中的两个趋势。

此外，本文还剖析了传统成本管理的弊端，说明了当代
企业管理方面进行改进的必要性，通过引入战略成本管理来改善企业成本管理现状。

关键字：成本管理;发展趋势;战略成本管理;改革创新管理
为了适应时代的发展和人民生活等各方面的要求，企业必须保持与时俱进，企业管理
过程中，注意以战略为中心，按照战略管理的要求，调整各种管理计划的实际应用，改善
管理子系统的运行机制。

在企业经营管理中，成本管理是其中非常重要的一个组成部分。

它可以衡量一个企业的管理水平高低。

对于企业管理者而言，改善成本管理，以最大程度
提高企业的经济效益是企业的首要目标。

因此，引进和应用战略成本管理，将成本管理从
传统模式提升到以战略成本管理为主的战略高度对于适应现代企业发展要求、适应时代而
言意义重大。

1.我国成本管理的发展历史
成本管理的概念较早出现在西方国家，其之后的发展主要分为三个阶段，即简单的会
计簿记管理阶段、复杂式簿记管理阶段和现代计算机成本管理阶段。

其中经验成本管理阶
段是最初级的管理，它主要采用统计等比较原始的方法来计算成本，这也生成了后来的成
本会计。

随着科技的发展，特别是第一次、第二次科技革命的发展，企业中逐渐诞生了现
代成本管理方法，进入了第三个阶段―现代成本管理阶段。

这个阶段的主要特征是自动化
程度提高，生产力空前进步，市场竞争加剧。

电子计算机的发明和使用使得成本计算和分
析方法变得快捷而完善。

成本管理不仅可以对成本进行统计分析，还可以进行预测和决策，大大提高了管理效率。

因此计算机的产生和广泛应用使得成本管理水平达到了历史的新阶段。

1.1经验成本管理阶段
古代生产力低、商品经济发展滞后，没有先进的成本管理方法可以采用，人们于是运
用会计的簿记形式来进行成本管理。

会计的簿记也只是简单意义上的单式簿记，充当的只
是一种替代劳动的工具，而不是充当管理作用。

随着生产力的发展，慢慢出现复式记账法。

到了18世界中叶的工业革命的完成，机器开始逐渐代替手工生产，手工劳动的个体工场
渐渐被适应机器生产的规模化工厂代替。

工厂的出现导致工厂制度的逐渐产生，后在工厂
中逐渐建立起了简单成本会计，采用的计算方法非常简单，仅仅将直接材料和直接人工包
括到产品成品中。

这一时期，工厂管理处在经验成本管理阶段。

1.2 科学成本管理阶段
工厂出现初期，由于发展还比较落后，产品种类相对少，成本管理理念在那个时期受
各方面因素的限制没有得到广泛的传播和发展。

1880年后，随着商品经济的快速发展，大规模生产开始出现，大量大型机器设备投入使用，生产出的产品种类也得到大量增加，因
此生产的间接费用提高，竞争也随之加剧。

在这种情况下，成本管理开始走向专业化道路。

掌握和管理大型企业的不再是某个个人，而是各个股东和各色的管理者，成本管理方式也
随之有所改变，由原来的简单成本会计转变成了制度化、标准化的科学成本管理方法。

1.3 现代成本管理阶段
随着第二次科技革命的发展，世界科技和经济得到迅速发展，特别是第二次世界大战后，各国开始发展生产，提高生产效率，降低生产成本。

20世界60年代计算机的发明和
使用大大提高了社会生产技术自动化程度。

现代成本管理主要是依靠计算机完成的，通过
计算机进行预测、决策和控制等方面的操作和运用。

现代成本管理法中，应用最为广泛的
是目标成本法，它起源于日本丰田汽车，后逐步渗透到其他领域中。

目标成本管理是在外
部市场竞争压力的驱动下产生的，从上世纪90年代以来，这种发源于日本的成本管理方
法得到了欧美等西方企业家的广泛关注和重视，被引进西方社会，并且得到进一步发展和
改革，成为当代最主要的成本管理方法。

2. 成本管理的发展趋势
2.1成本管理的主体发展趋势
成本管理在主体上的发展趋势是由专职人员转向全员管理发展。

在我国企业中，对于
成本管理设置了专门的机构，有专门的成本管理人员履行管理活动。

问题是，成本管理不
仅仅只需要专门管理人员的控制。

实际上，科学的成本管理应该包括企业内部各部门、各
环节，是对各种要素、各项活动的共同作用，而不仅仅在企业设立一个成本管理部分独立
于所有其他部分之外。

企业的成本管理还与很多其他方面的因素相关，如在企业中掌握决
策权的管理人员;企业的成本管理的基础条件也是受到决策层的影响和制约的。

可以说，企业的成本与企业各个阶层，各个部门甚至每一名在职员工的活动有着必然
的联系。

全体员工包括决策层、部门负责人、技术人员等在企业进行成本管理时，都应该
参入其中，并且加强培养成本控制意识和效益意识，使其成为企业文化不可分割的重要部分。

积极调动每位成员的主观能动性，来降低企业生产成本，提高经济效益。

2.2由传统成本管理向战略成本管理发展
传统的成本管理有许多弊段。

例如：传统的成本管理过度地将目光放在“降低成本”上，往往容易盲目，导致不良后果。

虽然降低生产成本对企业而言是十分重要的，但是在
竞争日趋激烈的情况下，有时候为了培养产品的差异化，适当提高生产成本是合理可行的。

掌握特殊分析管理方法的管理人员提供分析资料给自己的公司和竞争公司，公司根据这些
资料数据等来评估企业的发展状况，并且以此来拟定适合今后快速健康发展的战略计划，
这样可以做到知己知彼，才能在市场竞争中取得胜利。

这就是战略成本管理。

目前，战略
成本管理已经成为不可逆转的科学成本管理发展，其发展趋势势不可挡。

提高对战略发展
空间、公司发展过程以及企业每季度业绩的关注是战略成本管理的首要任务。

“降低成本”和“成本优势”显然是两个不同的概念，从字面上可以体现出传统的成
本管理和战略成本管理在内涵上是有很大差别的。

战略成本管理在同传统成本管理的比较
下显得更能经历时间的考验，更全面更具有包容性和对抗性。

战略成本管理对于更新我国
成本管理观念，提高企业环境适应力等方面均起着有利的作用。

结论
成本管理从产生到发展都伴随着人类生产力的发展而来，每个时期成本管理方法都必
须以当时的经济发展状况相适应。

现如今这个经济迅速发展的时代，竞争日益激烈，成本
管理也需要与时俱进，需要进行改革和创新。

其中成本管理主体全员化和战略成本管理趋
势是适应当今时代发展的两大成本管理趋势，是值得学习和采用的。

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浅谈加强成本控制强化成本管理
摘要：电力施工企业面临的严峻形势使其利润空间越来越小,为了保证项目获得预期
的效益,施工企业成本管理成为最有效的途径。

本文从现阶段电力施工企业成本管理存在
的问题着手,提出了适合企业自身发展的成本管理措施,对电力施工企业的发展起到积极的
作用。

关键词：电力施工成本控制管理
2002年国家电力体制改革实施以来,“打破垄断,引入竞争,提高效率,降低成本,构建
政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系”的改革思路不
断深化,电力行业的垂直垄断模式被打破,电力市场竞争达到了白热化阶段。

电力施工企业
所面临的竞争空前激烈。

同时,受政策、经济、市场等各种因素的影响,加上企业的内部管
理不善,使越来越多的电力施工企业举步维艰,利润空间越来越小。

在当前激烈的市场竞争
下,施工企业要想创造效益,唯一的出路就是强化内部管理,控制施工成本。

如何能够有效
控制工程施工成本就成为电力企业能否立于不败之地的根本所在。

一、电力施工企业成本管理存在的问题
电力工程成本是电力系统中进行变电站、输电线路和技术革新改造工程以及用户用电
工程的生产、经营管理过程中各种耗费的总和,贯穿于项目管理活动的全过程,从项目最初
的规划设计、投标、中标签约到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开
成本管理工作。

但是,纵观电力施工企业的成本管理现状,普遍存在管理混乱、责任推诿、
观念不强等问题。

具体而言,主要包括以下几方面。

1.传统成本管理认识上的误区
受计划经济时代的影响,半个多世纪以来电力施工项目不需要进行招投标,因此,施工
企业没有成本控制的概念,更加没有进行成本预测的动力,但自从国家电力体制改革以来,
工程招投标制度进入了电力行业,这就需要施工企业必须做好成本预测,进行竞争报价,防
止报价过高揽不到工程,报价过低又会使企业失去利润空间。

目前,电力施工企业传统的成本控制方法,从范围上看,局限于施工领域;从内容上看,
局限于施工成本;从时效上看,局限于事后成本分析。

管理者较重视生产成本,而忽略成本
预测以及对设计成本、技术成本和服务成本等的控制,其实,工程成本控制应该是一个全员
全过程的管理,要通过施工生产组织和实施过程来实现。

成本管理的主体不仅仅是财务人员,而应包括施工组织者和直接生产人员,财务人员仅仅是成本管理的组织者,而不是成本
管理主体,若不走出这个认识上的误区,传统的成本管理就不是真正意义上的项目成本管理。

2.没有形成一套完善的责、权、利有机结合的成本管理体制
任何管理活动,都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。

电力企业从目标的制定、分解、到目标的组织实施、考核都与落实技术经济责任制的权、责、利密切相关,但目前,大多数的电力施工企业各部门责、权、利关系不明确统一,
导致工作相互推诿,绩效考核无法实现。

3.忽视“质量、成本、工期”三者之间的辩证统一关系
在项目管理研究领域中,质量、成本、工期三者的协调关系一直是众多管理学界大师
们苦心研究的课题。

长期以来,企业未能充分认识到这三者的辩证统一关系,习惯于强调工
期和质量,而对工程成本的影响关心不够,造成工程质量虽然有了较大的提高,工期也有所
缩短,但增加了因为二者所必须付出的质量成本,经济效益不理想。

4.全员成本意识差,综合管理理念不强
领导对成本管理的重视程度不够,轻视成本降低的重要性,成本决策随意性强,不惜以
提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解不到位,奖罚不明确,在工作中不注
重精打细算,损失浪费较为严重。

二、电力施工企业加强成本管理的措施
电力施工企业项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程,横向
涉及市场开发、技经、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。

因此,成本管理
工作应从多方协调、全员参与、全过程入手。

1.树立新的成本管理理念
施工项目从投标开始,经过施工生产到工程竣工,整个运行过程都将影响企业成本的变化。

而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节,使传统的成本管理模式
向事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核转变;成本管理对象除生产成本外,扩展到
预测决策成本、技术成本、质量成本、工期成本、方案设计成本、人才培养成本等。

整个
成本控制过程既有事前事中的成本管理,又有事后的成本管理;既有对已发生的实际成本进
行核算,又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测;既有以财务收支数据为依据的成
本报告,又有以方案、工期、质量、技术等数据为依据的成本报告。

这些新的成本管理理念,必将从生产领域扩展到企业的各个领域,因此,树立新的成本管理理念将是搞好企业成
本管理工作的前提条件。

2.强化责任成本管理,建立工程成本管理责任体系
责任成本管理,就是将目标成本进行细分,纵向分解到项目经理部、各施工班组,横向
分解到各职能部门,形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局,并把管理人员绩效与
成本指标密切挂钩的一种方法体系。

具体应包括以下几个方面:
首先,工程项目经理要对整个工程项目的成本管理负责、制定周密的成本目标管理计划、协调各部门和各个环节的关系,杜绝由于不负责任造成返工、窝工等现象的发生,并对
整个工程成本指标的管理负责。

其次,企业各职能部门要加强对工程质量、工程进度、财务指标等进行跟踪监督,定期、不定期地组织有关人员进行抽查,并对由于本部门的监督检查不力等原因导致工程质量下降、工期拖延等造成的经济损失负责。

第三,工程项目的技术部门要加强对施工人员的培训,指导和解决在施工过程中出现的
各种疑难技术问题,要对由于施工组织不当而造成的严重影响工程进度负责,对因技术原因
造成的质量和安全问题以及由此增加的各种费用负责。

这样层层落实、逐级负责的成本管
理制度,使项目成本管理工作做到责、权、利清晰分明、杜绝推诿扯皮,一切有章可循、有
据可查,形成一个完整的成本管理责任体系。

3.寻求“质量、工期、成本”三者的动态平衡关系,找到最优平衡点
高质量的产品、最短的工期,势必花费较高的成本。

如何处理质量、工期、成本的动态平衡关系,是施工项目成本管理工作中的重大难题。

成本管理的目标就是正确处理三者的关系,使成本总和达到最小值。

工期成本主要表现在两方面,一是项目部为保证工期而采取的措施费用,二是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。

质量成本则体现在因偷工减料而引起的故障成本以及应对突发事故做好的预防措施成本等。

综合三者关联的各种因素,找到一个工期短、质量好、成本低的最优点,使三者处于一种动态平衡的关系中。

4.强化经济观念,树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识,统一思想认识,从项目管理人员到施工人员要进行经济教育,灌输节约意识,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置,只有在施工项目中培养强烈的成本意识,成本管理目标才能在施工企业成本管理中得到贯彻和实施。

三、结论
电力施工企业,对降低工程成本、改善项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位,实施成本控制经营管理、提高职工的劳动积极性都有极其重要的作用。

只有加强成本控制,强化成本管理、才能实现企业自身的良性循环,达到项目利益最大化的最终目标。

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