《组织效能释放——行动学习》
行动学习法在高校《组织行为学》课程教学中的应用
行动学习法在高校《组织行为学》课程教学中的应用作者：贺小敏谢琼来源：《教育教学论坛》2016年第40期摘要：行动学习法是管理学中的实用方法，它可以应用于《组织行为学》教学中。
教师首先要为学生解读行动学习法并与学生达成方法共识，其次则要帮助学生建立学习团队并开展团队建设，再次设置课堂规范并实践奖惩措施，然后鼓励学生利用团队共创法进行案例分析，最后利用网络资源加强师生交流。
关键词：行动学习法;教学应用;团队共创中图分类号：G642.41 ; ; 文献标志码：A ; ; 文章编号：1674-9324（2016）40-0158-03一、行动学习法的介绍行动学习法源自英国人雷吉·雷文斯（Reg Revans）的管理学思想，是一种通过行动实践来完成学习的科学方法。
俗称“做中学”或者“干中学”，是一种广泛应用于商业管理学领域的方法。
在一个共同学习的目标环境下，以团队建设和团队共创为基础，以组织面临的重要问题为载体，参与者通过对组织工作中所遇到的问题和任务进行分析和讨论，并提出积极的建议和实施解决方案，从而解决问题和完成任务，然后展开总结和反思，同时对组织中出现的新问题进行分析、计划、实践，这样形成了一个良好的工作循环。
这样的一种问题分析、计划、实践、总结反思的过程，也就是行动学习的过程，采用的就是行动学习的方法。
我们可以用这样的公式解读行动学习：行动学习=问题分析+行动计划+实践+总结反思行动学习法是一种简单实用的方法，它有助于职业经理人通过实际的团队建设获得系统的管理知识培训，获得包括通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）和美国西南航空公司总裁赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）在内的许多人的推崇。
杰克·韦尔奇在通用电气公司推行的“成果培训计划”就是一种行动学习法，而赫布·凯莱赫则是公司商业活动中行动学习理论实践的先行者。
此后，世界各国掀起了一股行动学习的高潮，产生了国际行动学习协会（The World Institute for Action Learning），即WIAL，它成立于1995年，由行动学习之父雷吉·雷文斯的研究伙伴迈克尔·马夸特（Michael Marquardt）创立，是一家致力于推动行动学习法在企业、政府与高校中管理应用与发展的非营利性国际机构，它作为行动学习的唯一认证机构，在全球各地提供培训和认证课程并定期举行国际行动学习大会。
行动学习简要介绍
附件
行动学习法简介
一、行动学习法创始人
雷格·瑞文斯，英国人，剑桥大学物理学家，欧洲首位管理艺术教授。
1940年发明行动学习理论并应用于英格兰和威尔士煤矿业组织培训，1965年于欧洲推广，1971年正式形成行动学习法，著有《行动学习的本质》等著作。
二、行动学习的定义
行动学习是一群人就“管理实践中重要问题的解决”组成团队，在现有知识（结构化知识）的基础上通过质疑和反思获得解决方案的学习过程。
行动学习是利用一套行之有效的流程和工具，把散落的、不同个体脑海中对于同一个事情或同一个领域智慧和经验的萃取和整合。
三、行动学习的流程
行动学习的研讨从问题出发，分成若干行动学习小组，以目标为导向，在研讨过程中学习、聆听、提问与反思。
小组成员按照催化师要求，严格遵守规则与程序，运用专业工具进行研讨。
研讨流程如下：
1. 提出问题。
根据研讨主题，提出工作中遇到的痛点、难点问题。
运用头脑风暴、同类整理、矩阵分析等工具对问题进行澄清、整理。
2. 分析问题。
聚焦小组确定的问题，运用因果分析、5W、鱼骨图等工具对问题进行深入分析。
3. 解决问题。
运用PE-SMART、五级落地、六顶思考帽等工具聚焦小组目标，创新工作方案、制定行动计划。
四、行动学习小组的角色与职责。
《行动学习法》PPT课件
“双循环”学习理论
突然浮现的新认知
新的理解
思考方式转换
反思
体验 行动试验
概括理论
28
5 群策群力
29
6 五种研讨方法
30
谢谢！
31
第2天： 创造客户价值 催化者：——
12、引入“建立客户价值” 13、建立客户价值
第3天： 实现价值 催化者：——
20、引入“实现价值” 21、实现价值
第4天：—— 建设市场导向的组织 催化者：——
27、引入“建立市场导 向的组织” 28、建立市场导向的组 织
29、上午议题结束 14、上午议题结束 午餐 15、360度反馈 16、团队开始执行所布置的 任务 17、为“鱼缸”法讨论（围 成内外圈进行讨论）做准备 晚餐 22、上午议题结束 午餐 23、“鱼缸”法讨论 24、团队建设活动 午餐 30、行动规划 31、结束议题 休会 晚餐 25、引入客座演讲人 26、客座演讲人：成长 型公司的CEO 晚餐
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步骤2:陈述问题,明确任务
行动学习召集人向成员阐述问题 成员根据自己的理解自由表达看法 对成员的理解进行归纳总结并统一认识 给问题一个规范表述,并确定解决的问题时间要求 确定任务的具体负责人
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步骤3:制定行动计划(1/2)
5W2H1R法
Why 为什么？——行动学习的目标、方针是什么？ What 什么？ ——行动学习要解决的问题是什么？ Who 谁？——谁是解决问题的决策人，谁有解决问题的专 业知识，谁能提供解决问题的必要资源？ When 何时？——行动学习什么时间能达到目标，我们怎样 计划安排时间？ Where 何地？——小组在什么地方集合开会？我们到什么 地方去调查研究、收集资料？ How 如何做？——在行动学习中如何小组更有创造性？ How much 多少？——我们要投入多少时间、精力和经费？ Result 结果是什么？——结果是什么？怎样用定量和非定 量的办法描述行动学习的效果和成绩。
行动学习法名词解释
名词解释：行动学习法2012-01-10 整理：田成杰 【释义】行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动实践学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目，或解决组织的一些重大实际问题，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等，来发展他们的领导能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应，达到开发人力资源和发展组织的目的。
行动学习建立在反思与行动相互联系的基础之上，是一个计划、实施、总结、反思进而制定下一步行动计划的循环学习过程。
行动学习的过程有两种交替进行的活动：一是集中的专题研讨会，参与者在研讨会上得到促人警醒、发人深思的观点和信息，学习开展行动学习项目工作的方法；二是分散的实地活动，包括行动学习小组为解决实际的项目问题去实地搜集资料、研究问题的活动，也包括辅助性的团队建设活动。
通过历时数星期乃至数个月的几聚几散，参与者的领导能力和解决问题能力得以提高，组织的战略和策略问题得以解决。
行动学习法实际是一种看似复杂实际简单的概念。
它是如此简单，以至于其蕴藏的力量多年来一直被人们所忽视。
行动学习之于商业管理方面的基本概念就是，经理人们获得管理经验的最好方法是通过实际的团队项目操作而非通过传统的课堂教学。
行动学习法的目的不仅是为了促进某一具体项目或个人的学习发展，更致力于推动组织变革，将组织全面转化成“一个学习系统”。
为了说明行动学习法，该方法的提出者雷吉•雷文斯（Reg Revans）教授使用了一个简单的方程式（如图），即：L=P+Q。
其中：L是通过把掌握相关专业知识（Learning），P代表系统化、程序化（Programmed），Q代表提问、质疑（Questioning）。
【起源】行动学习法是由英国管理学思想家雷吉•雷文斯（Reg Revans）教授在1940年提出的。
他在二战之后受英国政府的委托，进行管理发展研究，开始对行动学习法进行探索。
行动学习法---团队智慧的结晶1
行动学习法团队智慧的起点行动学习法是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯在1940年发明的，他用一个简单的方程式来阐释行动学习法，即：L=P+Q。
行动学习法中的学习（L）是通过把掌握相关专业知识（P）与提出深刻问题能力（Q）相结合来完成的。
目前，行动学习法在通用电气、美国南航空公司、波音公司等著名企业中倍受推崇。
成为企业提高管理，增强效益的杀手锏。
行动学习法的过程有两种交替进行的活动：一是集中的专题研讨会，参与者在研讨会上得到促人警醒、发人深思的观点和信息，学习开展行动学习项目工作的方法；二是分散的实地活动，包括行动学习小组为解决实际的项目问题去实地搜集资料、研究问题的活动，也包括辅助性的团队建设活动。
通过历时数星期乃至数个月的几聚几散，参与者的领导能力和解决问题能力得以提高，组织的战略和策略问题得以解决。
它是一种学以致用的良好方法，包括学习知识、分享经验、创造性的研讨问题和开展实际行动四个部分。
行动学习围绕着发现、解决、反思最重要、最困难、最复杂的问题开展活动。
它可以创新性地解决问题、创造经营业绩；它可以激发团队智慧、促进团队共识和承诺、加强团队建设；它可以提升个人、团队、乃至组织的领导力；它可以促进个人的专业成长和职业发展；它可以推动组织的文化再造和知识开发；它可以改善心智模式、提升组织智商、为建设学习型组织奠定基础。
一、行动学习的特点1、在行动中学习，在学习中行动。
行动学习最突出的特点就是实践性，不仅仅要根据实际情况提出问题。
更要提出行之有效的方案解决问题，行动学习的参加者就是行动的执行者。
行动学习不是沙龙、不是空谈，所有行动学习的参与者基于对经验的反思，在分析问题、解决问题的过程中反思并相互质疑，找到有效办法并付诸行动。
行动学习不是武装嘴巴，不是为了学新名词、新概念，不是用来炫耀，而是用于武装思想并付诸实践。
行动学习也不是做给别人看的，不能因为领导号召了，就做给领导看，而不是踏踏实实地用于解决实际问题。
行动学习主促工作流程
行动学习主促工作流程行动学习主要是一种基于实践的学习方式，它以实践为基础，通过经验积累和反思认识，提高个人能力和组织绩效。
该方法更加注重行动和实践，因此它是一种非常有效的方法，可以帮助个人和组织提高自身的实践能力，促进工作流程的顺畅进行。
一、行动学习的特点行动学习的核心是“行动”，因此它和传统学习方式不同，具有以下特点：1. 实践性：行动学习更加关注实际操作和体验，注重参与和实践，通过不断的试错和反思，逐步提升自身的实践能力。
2. 反思性：行动学习强调反思和总结，通过对实践过程的回顾和思考，发现问题、总结经验。
3. 合作性：行动学习需要与他人合作完成任务，通过互相学习和帮助，提高个人和团队的实践能力。
4. 持续性：行动学习是一个不断迭代的过程，需要不断地反思和调整，以不断提高自身的实践能力。
二、怎样进行行动学习？1. 制定学习计划：确定学习目标和计划，将目标和计划写下来，制定可行、具体、可测量的学习计划。
2. 培养学习习惯：行动学习需要自我主动性和学习习惯，需要有长期坚持的信心，建立起科学合理的学习方式。
3. 学习实践技能：行动学习需要通过实践学习技能，需要将理论知识与实践操作结合起来，这样才能更好地获得成长和提高。
4. 参与学习活动：行动学习需要参与组织的学习活动，参与交流、分享经验，发现不足之处，发掘自身潜力，增强学习动力。
5. 进行反思总结：行动学习需要不断地反思和总结实践过程，反思自己的行为和结果，分析产生问题的原因和解决方法，总结经验，为未来的实践提高经验。
三、行动学习与工作流程1. 形成有效的工作计划：在工作前制定有计划、有条理的执行计划，并尽可能在执行过程中对计划进行调整，确保任务按时完成。
2. 不断反思提高：根据工作实践，在实践中不断地反思和调整，总结经验，发现问题所在并及时做出调整，使得工作流程更加高效、稳定。
3. 优化工作流程：针对工作流程中出现的问题，进行持续的优化和改进，不断提升工作效率和质量，并使得工作流程更加顺畅和完整。
如何有效组织“行动学习”
如何有效组织“行动学习”1971年，英国物理学家雷吉·瑞文斯教授在《培养高效能管理者》一书中，正式提出“行动学习”的理念和方法，随后这种培训方法在一些国外知名大型企业得到广泛应用。
所谓行动学习法培训，就是通过行动来实践学习，即参加者围绕组织发展中遇到的实际问题，学习解决问题所需要的知识，反思自己的经验，相互交流和学习，形成创造性解决实际问题的方案并在实践中付诸行动。
行动学习法是提升组织执行力、开发领导能力、推动组织变革的有效工具。
近年来，国内一些企业、政府机关和干部教育培训机构也尝试组织开展行动学习项目。
笔者结合近年来在国家行政学院参与组织澳门特区政府高级公务员公共决策行动学习研修项目（以下简称“澳门项目”）、国机集团中青年领导干部行动学习研修项目（以下简称“国机项目”）的工作实践，谈一谈如何正确组织行动学习。
科学研发设计是核心任何一个产品，核心在于研发设计。
行动学习项目是一项复杂的系统工程，也好比一个产品，核心是要做好问题诊断和路径规划。
1.问题诊断：行动学习是以问题为载体，以解决问题为导向，通过解决问题实现组织绩效提升和个人能力发展的培训形式。
准确诊断问题，是获得高层领导重视和支持，激发学员内在动力，确保行动学习项目取得实效的关键。
问题诊断是一个全方位调研的过程，具有较强的技术性和专业性。
“澳门项目”通过问卷调查、关键事件分析和特区政府施政报告研究等方式，将“决策能力提升”作为行动学习主题。
“国机项目”则通过对企业董事长、总经理年度报告研究和关键词统计、人力资源部门座谈交流、学员案例分析等方式，将“市场开拓”“内部协同”“变革创新”作为行动学习主题。
适合通过行动学习项目解决的问题应符合以下几个方面的特征：一是组织发展中遇到的急需解决的重点难点问题；二是没有现成答案或唯一答案的问题；三是多个部门或多人协作才能解决的问题。
2.路径规划：不像某些传统培训“毕其功于一役”，行动学习项目是按照“学习—思考—实践—反思—实践”的学习路径，分阶段组织实施。
行动学习工作实施方案
行动学习工作实施方案2023-11-28•行动学习概述•行动学习核心概念•行动学习实施步骤•行动学习支持工具与技术•行动学习实施风险与应对措施•行动学习成功案例分享目录CONTENTS01行动学习概述行动学习是一种以解决实际问题为中心，通过团队协作、反思与实践相结合的学习方式。
行动学习的定义行动学习强调问题解决与实践应用，注重团队协作与反思，是一种灵活且具有实效的学习方法。
行动学习的特点行动学习的定义与特点通过行动学习，员工能够在实际问题解决中不断成长，提高自身技能与知识水平。
提高员工能力促进组织发展推动组织变革行动学习能够培养员工的团队协作与问题解决能力，提升组织绩效与创新能力。
行动学习能够促进组织文化与制度的变革，推动企业适应市场变化与技术更新。
030201行动学习的重要性行动学习的发展随着时间的推移，行动学习逐渐应用于更广泛的领域，包括商业、教育、政府与社会组织等。
行动学习的未来趋势随着数字化与技术进步的发展，行动学习将更加注重数据驱动的问题解决，结合人工智能、大数据等技术提升学习效果。
行动学习的起源行动学习起源于20世纪50年代的英国，最初用于解决工业领域的实际问题。
行动学习的历史与发展02行动学习核心概念行动学习是“做”与“学”的结合，通过实际项目或问题解决来促进学习者的发展。
行动学习关注的是解决实际问题，强调在实践中学习与反思。
行动学习强调团队合作，鼓励学习者在共同的目标下互相支持、分享经验和知识。
明确学习者需要提升的能力和解决的具体问题。
确定学习目标与问题根据项目或问题需求，组建具有不同背景和技能的学习小组。
组建学习小组制定实施计划，执行实际项目或问题解决活动，并定期进行反思与总结。
开展行动学习对学习过程与结果进行评估，提供反馈，并对学习成果进行推广与应用。
成果评估与反馈积极参与行动学习过程，发挥自己的专长与能力，与其他成员合作解决问题或实现目标。
学习者为学习者提供指导和支持，帮助他们解决实践中的困难和挑战，促进他们的成长与发展。
行动学习法经典培训教程
策略制定
针对问题，制定具体的改 进策略，如优化培训内容、 改进教学方式、加强团队 协作等。
策略实施
将改进策略落实到具体的 行动计划中，明确责任人、 时间节点和所需资源，确 保策略的有效实施。
成果分享和经验传承机制建立
成果展示
通过报告、案例分享、经验交流 等方式，将行动学习法的成果充 分展示出来，提高学员的认同感
发展历程
行动学习法起源于20世纪70年代 的欧洲，随后在全球范围内得到 广泛传播和应用，逐渐成为企业 培训和组织发展的重要手段。
行动学习法核心理念
01
问题导向
行动学习法关注实际问题的解决，以问题为驱动，激发 学习者的主动性和创造性。
02
团队协作
行动学习法强调小组成员间的协作与交流，通过集体智 慧共同寻找问题解决方案。
制定行动计划
根据目标和问题定义，制定具体的行 动计划和步骤。
时间表安排
为行动计划设定合理的时间表，包括 阶段性目标和最终完成时间。
03 关键技能培养与提升
沟通技巧与团队协作能力
沟通技巧
掌握有效的倾听、表达和反馈技巧，能够清晰、准确地传达信息，理解他人的需 求和观点，促进良好的沟通和合作。
团队协作能力
足，明确需要提升的能力点。
目标设定
根据自我评估结果，设定明确 的个人能力提升目标，包括短 期目标和长期目标。
计划制定
针对设定的目标，制定具体的 提升计划，包括学习内容、学 习方式、学习时间等。
计划执行与跟进
按照制定的计划进行学习提升，并 定期跟进学习进度和效果，及时调
整计划以确保个人能力的提升。
05 效果评估与持续改进策略
为了应对日益复杂的商业环境，行动学习法将更加注重跨界合作，包括
行动学习法心得体会（通用18篇）
行动学习法心得体会（通用18篇）行动学习法篇1此次学习对我影响很大，首先从思想上是一个重大的变革。
再是行动学习法是一种有效的学习方法，通过催化师的引导，从而获取能够指导实际工作的知识与能力。
行动学习法的特征是以实践活动为重点，以学习团队为单，以真实案例为对，以角色扮演为手段，以团体决断为要，以终结汇讲为形式。
通过行动学习法中头脑风暴法和团体列名法、六顶帽子法等的应用，使我们在短短1天的时间里，掌握和运用这种全新的、富有针对性的、高效的讨论与决策方法。
通过这次学习，我有以下体会几点体会：一、这次培训的时间虽然短暂，但是只要掌握了科学的学习与决策方法，就可以在工作中遇到问题时有了很好的分析问题、解决问题，运用这些方法，利用团队的力量处理问题。
在行动中学习，在学习中行动。
不断提升自己发现问题和解决问题的能力。
二、在形式上区别以往的学习，思想上的一种飞越。
分组学习时每个组员关系是平等的，在行动学习过程中，小组成员没有领导与被领导之别，也没有职务高低之分，大家选举组长，取队名，定。
将平等、开放、自由的理念贯穿于学习研究的全过程。
三、集体研讨方式，在认真细致描述症状、分析原因，查找对策、制定方案等一系列程序基础上，探索解决问题的最佳方案，培养学员的创意、创新和创造力。
将工作中的销售输差作为主题，通过头脑风暴、深度分析、层层分解，把有关影响输差原因一一列出，系统归类，从源头上解决问题。
四、行动学习法有助于理念与思想的融合，真正成为学习的自我创新：把行动学习中的思考、互动、感受运用到日常工作，注重围绕中心拓展多维视角，在学习和反思中汲取团队智慧，从而实现自我发现和自我创新，把行动学习真正变为学为所用、学以致用、活学活用、边学边用的自觉行动。
行动学习法心得体会篇2行动学习法是一种有效的学习方法，强调通过行动来学习，从而获取能够指导实际工作的知识与能力，学以致用，并在运用中继续通过新一轮的行动来开展新一轮的学习，形成良性循环。
快速提升组织管理领导力——行动学习在领导力开发中的应用模式
快速提升组织管理领导力——行动学习在领导力开发中的应用模式根据企业发展的一般的规律，大多数企业在经历一段高速发展时期后往往都会陷入停滞的现状态。
企业发展惯性所导致的对过去成功模式的固守是陷入困境的根本原因。
由于企业的人员特别是各阶层的领导人已经习惯于经营活动按部就班的状态，即使在内部或外部环境发生变化而导致经营活动的结果出现误差时，他们也只是简单地调整某个或某几个变量，依然重复和维持着现有的运营范式，而不会有丝毫怀疑。
更重要的一点是，企业中的各级领导人正是由于依靠过去的运营范式获得成功并得到步步晋升，因此越是高层的领导人越是不愿意对现有范式进行怀疑，有的甚至通过手中的权力以制度的名义排除“越轨的行动”。
3M就经历过这样一个阶段。
在经过30年（1960年—1990年）高速增长之后，在1990年—2000年间，3M业务出现了“滞涨”的严峻现实，沦落为被业界所称的“GNP公司”。
（在上世纪90年代，美国将一些增长缓慢，只能保持与国内经济生产总值（GNP）增长率（2％？4%）相当的大企业形象地称之为“GNP Company”。
）1995 年到 2000 年间，3M每股收益平均仅增长了 8.8%，而股东回报率则落后于道琼斯成分股和标准普尔 500 大公司。
2001年，3M公司迎来了其百年历史上的第一位空降CEO——麦乐年（Jim McNerney）。
在加入3M之前，麦乐年是GE航空业务集团总裁兼CEO，并且是接替韦尔奇（Jack Welch）的三个最后候选人之一。
麦乐年决定对3M进行变革，决定安装“行动学习”和“六-西格玛”两个新的轮胎。
“行动学习”旨在使现有管理者“恢复活力”，加速领导力的开发和领导人的培育；而“六-西格玛”则是在维持现有整体模式不变的前提下进行流程再造的首选工具。
这两种工具正是曾经使GE取得巨大成功而得到实践验证的企业变革方法。
在开展行动学习之前，麦乐年做了两项基础性的工作：建立以行动为导向的领导力素质模型、提出了领导力开发的5个战略层次。
什么是行动学习
什么是行动学习行动学习来自于实践，也在实践中得到了应用和发展。
行动学习之父当属英国的雷格·瑞文斯教授（Reg Revans）（1907-2003）。
二战后利用在英国煤炭委员会负责教育的机会，瑞文斯教授于1954年首次组织了煤矿管理者们的行动学习项目。
这一独特的学习方式自此吸引了越来越多商业组织的关注，在商业领域大放异彩。
近二十年来，创新与变革导致组织学习开始流行，许多知名公司认为行动学习是管理者教育和发展最有效的方法之一。
据多项研究报道，组织中业务范围的行动学习投资收益是其成本的5-25倍。
曾经担任肯尼迪、里根等四位总统顾问的美国当代杰出的组织与领导理论大师沃伦·本尼斯(Warren G.Bennis)甚至认为行动学习是未来的潮流。
当今的领导者要获得成功，最为重要的是需要理解行动学习，以及如何将这种独特的学习方法应用到团队情境之中。
据统计，美国三分之二以上的高管领导力培训项目使用了行动学习，《商业周刊》杂志认为行动学习是领导力发展中最新出现但发展最快的组织工具。
除此之外，行动学习也被广泛应用到教育、政府、医疗卫生、军队。
甚至一些联合国等国际组织的扶贫项目等国际合作之中。
瑞文斯是剑桥大学卡文迪许实验室（Cavendish Laboratory）第三任主任、电子的发现者J.J.汤姆逊教授的关门博士，他提出了行动学习理论。
行动学习是一群人就管理实践中的重要问题的解决组成团队，在现有知识（结构化知识）的基础上通过质疑与反思来获得解决方案的学习过程。
实践中，强调质疑与反思以及团队学习的方式是行动学习区别于其他学习方式最主要的特征。
图行动学习的诞生普遍认为行动学习是一种“个人和组织发展的方法”（Pedler，2008），其潜在假设是正式教育不足以达到真正的学习目的，知识更多的来自书本之外，尤其是对组织中的学习更是如此。
学习不仅仅是通过书本或者听课获得知识或技能，而是要将知识和技能应用到行动之中，只有实现了知行合一才可以说是真正的学习（Weinstein，1995）。
组织效能概述和提高组织效能的方法
衡量组织效能的方法—— 价值竞争方 法
价值竞争方法：所谓“竞争价值”，是指它同时传达了相互冲突的信息，说出了人们内心的矛盾与冲 突——我们同时期待组织具有弹性与适应力时，也会期待组织得到稳定与控制。
提倡这个方法的雷蒙德·奎因等人指出，不同人对组织 的看法大致可以划分为两大价值维度：其一是着重外部 焦点抑或内部焦点；另一是架构上着重控制抑或弹性。 外部焦点是指个人看重整个企业的营运状况，尤其是与 外在环境的互动关系。内部焦点指个人关注雇员的工作 状况及内部效率。“控制”是指个人强调组织的稳定性 及由上而下的监管工作。最后，“弹性”是指个人看重 组织本身的应变能力及因时制宜的转变。
提高组织效能的方法有许多，其中包括一下四种：
一
二
良好的战略导向
搭建优秀的高 层管理团队
三
设计适合的组 织结构
四
建立优良的组 织文化
提高组织效能的方法—— 战略导 向
在战略取向方面，成功的企业大体有以下三个特征：
接近顾客 快速响应 焦点清晰
提高组织效能的方法—— 组织设 计
精简结构和人员
要提高雇员的办事效率及加强 内部沟通，企业需要一个精简 的架构，权责清晰，减少过 多 的支援人员，压抑官僚作风 。
行为描述：
面对变化不抱怨，充分沟通，全力配合 对变化产生的困难和挫败，能自我调整，并正面影响 和带动同事在工作中有前瞻意识，建立新方法、新 思路 创造变化，带来突破性的结果
今天最好的表现是明天最低的要求
诠释：在阿里最困难的时候，正式这样的精神，帮
助我们渡过难关，活了下来逆境时，我们懂得自我激 励；顺境时，我们敢于设定dream target。 面的未来，不进则退，我们仍要敢想敢进，自我挑战， 自我超越。
行动学习九步法PPT课件
实现这个方案需要完成哪些工作?这项工作明确吗?还有呢?
行动计划模板
问 题： 小组成员：
序号
行动
责任人
时间
进度跟踪检查负责人/时间
开始
结束
1
2
3
4
5
6
7
8Leabharlann 9…备注： 1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人； 2、进度检查通常为上级领导；
行动计划质量评估工具
提问
导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些原因重要?哪些原因不重要?为什么说这些原因不重要?
3、思：要质疑
问题
发生了什么事情?（困扰事件+情景）它是什么问题?(深层原因分析后归纳出来的问题)它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题）给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）
序号
准则
符合程度
5
4
3
2
1
1
行动计划非常具体
2
目标是可以测量的
3
计划符合实际，具备可行性
4
计划的执行对个人和组织带来显著的收益
5
行动计划非常清晰明确
6
充分考虑了行动可能产生的不良影响
7
行动计划是从一系列方案中优选出来的
8
行动计划对问题所有人具有吸引力
好的行动计划，平均得分不低于4分，单项得分不能低于3分。
问题2
问题3
组织当前的重要难题，具有迫切的现实意义
参与面广，有助于提高个人与组织的能力
问题的解决过程可以提供学习机会
需要持续性解决
问题没有现成答案
方法和成果在组织内分享
成员有权针对问题采取行动
好的行动学习的问题，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于3分。由于问题的选择对行动学习非常重要，因此，评估和选择过程一定要严格。
《行动学习》项目方案
《行动学习》项目方案企业《中层管理人员》行动学习方案【培训背景】目前企业培训或多或少都存在着“学”与“习”结合不紧密、“学”与“用”脱节的现象，有些培训想起来“心动”、听起来“激动”、回到岗位上“原地不动”，企业的培训管人员想尽办法来提高培训的实效性，但总是收效不大，这也是人力资源部门的一大困惑。
该课程是依据成年人学习的原理，结合企业的实际情况而设计开发的主要针对支行长群体的实战类课程，因为成年人必须自己想学才能学，必须有用才会学，必须见到成效才会学，但是，成年人有着非富的工作和生活经验，这些经验非常保贵，所以该课程设计了“课程+实践+行动学习”教学方式，用科学的方法激发学员已1.习，在学习中行动，在行动中学习”的创新培训理念。
【实施方案】一、建议安排课程：1.用提问来领导（2天）2.创新思维工具训练（2天）3.复盘：（行动学习）A.复盘的步骤：➢回顾目标➢评估结果➢分析原因➢总结规律。
B.复盘的态度：➢开放心态➢坦诚表达➢实事求是➢反思自我➢集思广益【工具与方法】A.行动学习行动学习是一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法。
行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。
简单而言，行动学习就是：带着组织存在的真实问题开始学习，学习的过程同步为组织解决问题，提升绩效。
B.提问力提问力能够通过提出引发他人思考的问题，促进个人/团队去发现其所需的行动，同时使人们承诺与实践。
提问力相关知识结构图：提问力的促动技术——聚焦式会话法C.对话力对话力-提升创造力对话力相关知识结构图：对话力的促动技术——世界咖啡D.共识力共识力相关知识结构：A.共识力的促动技术——愿景共识➢发掘共同愿景➢团队共创4.决策力决策力相关知识结构决策力的促动技术——群策群力1、激发团队的积极性和创造性从一开始的目标制定，整个团队参与其中。
团队的积极性、创造性和对目标达成的渴望均被激发到最高点2、最大限度展示解决方案在头脑风暴环节将可以最大限度的将可能的解决方案展示出来，从而极大扩展决策的空间。
行动学习——组织绩效提升
学习了！
理性思考
2010行动学习热浪涌动中国。在为行动学习这股 热浪鼓与呼的同时，我们真的可以忘记前两年关于行动 学习的感叹“时尚过客还是基因植入”了吗？作为舶来 品的行动学习，怎样才能在中国的土壤上开花结果，为 了使之不陷入“无理论则盲”的盲动困境，又不会重蹈 “无实践则空”的空谈覆辙。我们能做些什么呢？
- 整个系统的学习
行 动
学 习
- 个人绩效的提高 - 整个系统绩效的提高
基于组织战略层次的行动学习应用模式
全球管理 总部
组织 战略层次
全球业务 总部
地区枢纽 总部
子公司 （分公司）
子公司 职能部门
绩效范式：
- 个人绩效的提高 - 整个系统绩效的提高
主导 范式
学习范式：
- 个人学习 - 以绩效为导向的学习 - 整个系统的学习
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在“确定选题”环节引入RWW筛选法
在“确定选题”环节引入RWW筛选法
R-W-W筛选法是一个典型的以客户为导向的创新筛选工具。
客户凭什 么选择我 们？ 面对客户 市场，是 否有商业 价值？
筛 选 第 一 关
历史渊源
Reg Revans – 英国
“行动学习之祖父” (“Grandfather” of Action Learning)
Marquardt-美国 “行动学习之父” (“Father” of Action Learning)
17
发扬广大
‚GE向全世界宣布：行动学习是 GE改变成‘全球思想、快速转变组 织’的主要策略。‛
行动学习让企业绩效倍增的秘密：解读1234N1行动学习流程
行动学习让企业绩效倍增的秘密：解读1234N1行动学习流程前言促动师的作用就是通过设计和主导一套有效的团队工作流程，引导团队深度沟通、形成共同愿景和自动自发行动，解决企业的实际问题，提升组织绩效。
于是，促动师又有了另一个称谓--“绩效改进的魔术师“。
众行行动学习研究院实施的某企业行动学习项目现场美国曾有几家专业机构这样定义行动学习促动师：促动师拥有群体流程（group processes）的知识，他通过设计和主导组织有效运作所必需的流程来保证互动的有效性。
促动师是有效对话的专家，是管理过程的专家，是解决问题的专家，他以学员为中心开展研讨。
更简捷的讲，促动师的作用就是通过设计和主导一套有效的团队工作流程，引导团队深度沟通、形成共同愿景和自动自发行动，解决企业的实际问题，提升组织绩效。
于是，促动师又有了另一个称谓-“绩效改进的魔术师“。
促动师是如何通过流程玩转绩效改进的魔术的呢？下面的案例可以让你看得很清楚：项目背景及项目成果广州某银行已开展多年的传统培训，效果越来越不明显，于是邀请众行行动学习研究院促动师团队进驻该银行开展“营销团队建设与绩效提升”项目，最终成果使该行业绩由总行排名第6名晋升到第2名。
同时为其培养出4-5名优秀后备行长，多名明星客户经理。
1234N1的项目及促动师工作流程促动师（Facilitator）设计和引导整个项目流程，为了能够更直观发现“促动师究竟在哪个环节？其在过程中又做了什么？”，我们提供本次项目流程1234N1的模式作为参考：第一步，“1”深度访谈。
促动师面对高层会涉及的问题包括：行长的智慧：行长们在促动师的引导下首先确认了该银行的长远目标和短期定位、目标（涉及保密，本处略）。
并把项目目标修订为：以营销团队建设为组织目标，以业绩提升为根本目标，并细致对其下属8大支行进行能力和绩效提升的可行性分析。
并定义了主题，包括：新客户开发、深度挖潜、计划达成、效率提升四大主题。
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金牌课程
《组织效能释放——行动学习》
课程背景
企业的发展离不开“全员参与”下的“持续改善”，一味依靠行政指令下推动的“各自为政”的提升计划，导致相互矛盾的目标和冲突的资源配置，无人愿意承担改善责任。
而在这种环境下，组织内信息传递的有效性无法得到保障，导致大家的动力下降，无论是问题的发现与解决，还是工作中的反思与学习成长，都会遇到瓶颈。
组织变革难有成效、绩效无法得到改善，最终战略也将难以落地。
传统的解决之路往往会首先提升大家的能力，因为人们之所以不能承担挑战性的任务，是因为能力不足。
看似合理，但我们更多的忽略了人们在提升能力之前首先要有学习的动机。
因此脱离了挑战性的任务或问题，一味的提升能力，只会导致大家“什么都知道，但却没有实效”的结果。
行动学习法作为国内、外众多500强企业实践验证，对攻克组织难题、核心人才培养、活化组织管理、推动战略及绩效等诸多方面都有着巨大的作用。
《组织效能释放之——行动学习法》课程系统的解析了行动学习法的内在原理、实施方法以及常用的工具，围绕组织中真实问题进行攻克的过程中，通过大家全员参与，进行集体的发现与反思，从而进行学习。
将“解决问题”与“学习发展”统合在一起，通过“解决问题”带来“学习发展”，而“学习发展”又为“解决问题”探索出新的路径，最终带来“业绩增长”和“人员成长”。
课程特点
➢以实践活动为重点。
➢以学习团队为单位。
➢以真实案例为对象。
➢以角色扮演为手段。
课程受益
➢学习“行动学习”、“促动师”、“促动技术”的基本概念及应用；
➢改善心智模式，活化组织管理
➢体验式学习促动技术，提高组织沟通效率，达成团队知行共识；
➢掌握三种“促动师”能力以及流程设计
➢掌握如何运用三种促动技术来促进群体有效聚焦、对话与共识；
➢推动组织难题的攻克；
培训课时
➢1~2天（6小时/天）
课程纲要
前言：
思考：组织各层级人员不同角色下的真实情况
解析：问题在哪里？产生的内因是什么？
✧管理效果提升的三个发展阶段
✧行动中的“完善组别化”趋势
✧打通企业信息传递的“静脉”与“动脉”
✧塑造企业持续发展的核心引擎——“动力要素”
第一部分：行动学习与促动技术
✧行动学习的起源与介绍
✧行动学习的6要素
✧行动学习中常用的促动技术
✧“行动学习阶梯”
✧“促动师”的角色定位和注意事项
第二部分：组织信息传递的“动脉”与“静脉”
✧聚焦式会话法
✓什么是聚焦式会话法？为什么要使用它？
✓聚焦式会话法案例分享和讲解
✓演练聚焦式会话法、聚焦式会话法适用场景介绍
✓结合真实课题，小组演练聚焦式会话法
✓常用工具-ORID
✧教练式提问法
✓什么是教练式提问？为什么要使用它？
✓教练式提问法案例分享与讲解
✓演练教练式提问法
第三部分：“行动”中的组织效能释放
✧团队共创
✓团队共创的原则：求同存异，促进对话
✓团队共创的四个行为要求：一发言、两追求、三不许、四学习✓团队共创的方法与步骤
◆选择行动学习的课题
◆组建行动学习小组
◆召开行动学习启动会
◆研究问题，转变范式
◆执行行动计划
◆复盘评估，持续提升
◆固化分享，融入文化
✓促进团队共识的常用工具
◆K.T分析法
◆群策群力五步法
◆矩阵分析法1、紧急、重要矩阵
◆矩阵分析法2、难易、收益矩阵。