运作管理原理自学笔记(第三部分)

第三部分运作管理2012年1月8日23:44第十一章供应链管理第十一章附录电子商务与运作管理第十二章库存管理第十三章综合计划第十四章物料需求计划与ERP第十五章短期调度第十六章准时制与精益生产系统第十七章维护与可靠性供应链管理supply-chain management 是采购物料和服务，将其转换成中间产品和最终产品，并送达顾客等一系列活动的整合。

其目标是整合一系列的供应商，致力于最大化最终顾客的价值。

竞争不再发生在公司之间，而是发生在供应链之间。

供应链管理包括确定：1、运输供应商；2、银行转账与现金支付；3、供应商；4、分销商和银行；5、应付账款和应收账款；6、仓储和库存水平；7、订单履行；8、共享顾客、预测及生产信息。

供应链决策如何影响战略成本领先战略快速响应战略差异化战略供应商的目标以尽可能低的价格满足需求快速响应不断变化的要求和需求，使缺货最小化共同承担市场研究工作，联合开发产品和选用件首选标准主要按照成本筛选主要按照产能、速度和柔性选择主要按照产品开发能力选择工艺特征维持高平均利用率投资于额外产能和柔性工艺使用模块化工艺，以实现大规模定制库存特征最小化供应链的库存，以降低成本开发设有缓冲库存的响应系统，以保证供给最小化供应链的库存，以避免过时提前期特征在不增加成本的前提下，尽可能缩短提前期积极投资，以降低生产的提前期积极投资，以缩短开发提前期产品设计特征最大化绩效和最小化成本采用能缩短调整时间、实现快速量产的产品设计使用模块化设计，以尽可能延迟产品定制时间供应链成本占销售收入的比例行业所有行业汽车食品木材造纸石油运输采购（%）52676061557962第十一章 供应链管理2012年1月8日23:46自制或外购决策的考虑因素自制的原因外购的原因1、维持核心竞争力。

2、降低生产成本。

3、无合适的供应商。

4、保证供应充足（数量和交货及时性）。

5、充分利用剩余人力或设备，带来边际收益。

6、获得满意的质量。

7、消除供应商串谋。

8、独特的商品令供应商望而却步。

9、避免裁员，保护员工。

10、保证专用设计或质量。

11、扩大或维持公司规模（管理偏好）。

1、解放管理层，使其更好地处理主要业务。

2、低购买价格。

3、维持供应商忠诚度。

4、获取技术能力和管理能力。

5、产能不足。

6、减少库存成本。

7、保证来源的可选择性。

8、管理或技术资源不足。

9、互惠互利。

10、商品受专利或商业秘密保护。

外包outsourcing指的是把传统上由企业内部完成的活动或资源转移给外部供应商，但与传统的自制或外购决策略有细微的不同。

供应链战略：1、与多家供应商谈判，并使供应商之间相互竞争。

2、与少数供应商发展长期的伙伴关系，以满足最终顾客的需求。

3、纵向一体化，即企业通过收购供应商实现向上游的纵向一体化。

4、少数供应商伙伴关系与纵向一体化的结合，被称之为企业联盟。

5、建立虚拟企业，根据需要使用供应商。

纵向一体化vertical integration是指开发生产原来需要购买的产品或服务的能力，或者真正收购供应商或分销商。

纵向一体化包括向前整合和向后整合。

企业联盟keiretsu——制造商通常持股或贷款对供应商进行财务支持。

虚拟企业virtual company依靠多种多样的供应商关系，按照需求寻求服务。

虚拟企业有不固定的、变化的组织边界，这样它们就能够根据不断变化的市场需求创造出独特的企业。

虚拟组织的一个传统例子是服装企业。

管理供应链的理念：1、目标的一致认同——链上伙伴必须意识到往整个链上投入资金的唯一实体是最终顾客，因此建立对参与组织的宗旨、战略和目标的一致理解是必要的。

整合供应链是为了增加经济价值，提高产品的内涵。

2、信任——信任是有效和高效供应链的关键。

3、兼容的组织文化。

供应链整合中的问题：1、局部最优。

供应链上的成员，基于自身有限的认识，倾向于最大化局部利润或最小化直接成本。

需求轻微上涨会导致过度供应，因为每个供应商都不想出现短缺。

同样，需求轻微下降会引起供应短缺，因为每个供应商都不想出现库存剩余。

因此，波动就被放大了。

2、激励（销售激励、数量折扣、限额和促销）。

这些技能措施能够推动商品进入供应链进行销售，但这些销售需求尚未真正发生。

由此产生的波动最终使供应链上的所有成员都损失严重。

3、大批量。

牛鞭效应bullwhip effect的产生是因为在订单从零售商到批发商再到制造商的传递过程中，没经过一个环节波动都会增加。

有效管理供应链的机会包括以下10个方面：1、准确的需求拉动数据。

可以通过两种方式获得：①分享销售终端POS信息，以便链上的每个成员能够有效规划；②计算机辅助订购CAO。

2、降低批量。

措施包括：①开发低于卡车运力的经济运量；②提供基于年度总量而不是单词运输量的折扣，采用长期订单和多种形式的电子采购等工具，降低订购成本。

3、单阶段补货控制single stage control of replenishment。

是指指定供应链上的某一成员，在最终用户的需求信息基础上，负责监控和管理供应链上的库存。

这一方法可以避免牛鞭效应和多方预测。

适用于以下情况：①熟知需求模式且经验丰富的零售商；②负责特定分销地区的分销商；③拥有良好的预测、制造和分销系统的制造商。

4、供应商管理库存vendor managed inventory，VMI。

是指由当地的供应商（通常是分销商）为制造者或零售商维护库存。

5、延迟postponement。

是指尽可能长时间地推迟对产品的调整或客户定制（保持产品的一般性）。

6、渠道组装channel assembly。

是指将单个部件或模块而非最终产品运送给分销商，分销商然后在进行装配、测试和上市。

渠道组装是延迟的变化形式。

7、直达货运和特殊包装。

直达货运drop shipping是指供应商将产品直接运送给最终顾客，而不是运送给分销商，因此节省了时间和再次出货的成本。

8、总订单。

总订单是发给供应商的未填写完整的订单。

总订单是为了从供应商那里购买特定物品而与之签订的合同。

它并不是运送任何产品的授权。

只有在收到协议文件时才进行配送，文件可能是出货请求或发货通知。

9、标准化standardization。

10、电子订货和资金转账。

11、预先发货通知advanced shipping notice ASN是电子数据交换electronic data interchange EDI的一个扩展，是直接从供应商传递到购买商的发货通知。

供应商选择vendor selection的三个阶段：1、供应商评估；2、供应商开发；3、谈判。

三种典型的谈判策略negotiation strategyA、基于成本的定价模型B、基于市场的定价模型C、竞争性招标偶发业务通常采用竞标采购物流管理logistics management的目的是通过所有物料获取、移动和存储活动的整合，提高运作效率。

商品进出工厂的成本占产品成本的25%之多。

供应链管理的标杆比对普通企业标杆企业管理成本占采购成本的百分比 3.3%0.8%提前期（周）158下订单所用时间42分钟15分钟交货延迟比例33%2%物料拒收比例 1.5%0.0001%年缺货次数4004第十二章库存管理2012年1月9日23:55库存的四个功能：1、为生产流程的各个部分实现“减震”或分离。

2、减少需求波动对公司的冲击，同时为顾客提供可供选择的商品。

3、享受数量折扣，因为购买大量的商品有时可以降低商品或运输的成本。

4、防止通货膨胀和物价上涨。

企业往往保持四种类型的库存：1、原材料库存raw material inventory是已经购买但未处理的库存；2、在制品库存work-in-process inventory，WIP是经过一些处理但尚未完工的组件或原材料。

3、维护/修理/操作MRO（maintenance/repair/operating）是为了保持机器和流程的正常生产而用于维护/修理/操作的必要库存。

4、产成品库存finished goods inventory是等待发货的完工产品。

因为未来的顾客需求是未知的。

库存管理ABC分析基于年度费用将当前库存分为三类，将资源重点投向少数的关键库存而非多数的无关紧要的库存。

ABC分析是著名的帕累托原理在库存管理中的应用。

帕累托原理认为，在事务中存在“关键的少数和无关紧要的多数”。

A类——年度费用最高，占总库存15%，占总价值70%——80%B类——年度费用中等，占总库存30%，占总价值15%——25%C类——，占总库存55%，占总价值5%。

基于ABC分析的策略：1、对用于供应商开发的采购资源，A类应远高于C类。

2、与B/C两类库存相比，A类库存应该有更严格的控制系统。

也许是将它们放到更安全的区域，也许是对它们精确的库存记录进行更频繁的校验。

3、预测A类库存应该比预测其他种类的库存更加小心。

周期盘存cycle counting——组织除了要对库存进行准确记录的同时，还要进行持续的审计。

A类——频繁盘查，每月一次；B类——盘查频率低一些，大约每季度一次；C类——每半年盘查一次。

注意：周期盘存是每天都需要进行盘查的，而非定期盘查。

周期盘存具有以下优点：1、避免年度实地盘查对生产活动造成的停顿和干扰。

2、避免年度库存调整。

3、经过培训的人员对库存准确性进行审计。

4、有助于识别错误原因及采取补救措施。

5、保持准确的库存记录。

在零售业中，从进货到售出之间所有下落不明的库存被认为是一种损耗shrinkage。

损耗产生于毁坏和偷窃pilferage，也可能产生于粗心的文书作业。

在零售业中，不到销售额1%的库存损失已经是不错的结果，很多商店都超过了3%。

以下是几种库存控制手段：1、良好的人员挑选、培训及纪律。

2、入库物品的严格控制。

目前许多公司都采用了条形码和无线射频识别RFID系统。

3、对所有商品的有效控制可以节省设备。

监控库存模型持有成本holding cost是在一定时间内持有或维持库存的成本。

持有成本同样包括与存储有关的折旧和成本。

类别以库存价值百分比表示的成本（及范围）库房成本（建筑物租金或折旧、运行成本、税金、保险）6%（3%——10%）物料处理成本（设备租借或折旧、电力、运行成本）3%（1%——3.5%）劳动力成本3%（3%——5%）投资成本（租借成本、税金、库存保险）11%（6%——24%）偷窃、报废、过时3%（2%——5%）总持有成本26%说明：所有的数字均为近似值。

低于15%的库存持有成本是可疑的，年库存持有成本常常接近库存说明：所有的数字均为近似值。

低于15%的库存持有成本是可疑的，年库存持有成本常常接近库存价值的40%。

订货成本ordering cost包括供应、表格、订单处理、文书工作等成本。