第十章 团队管理
直营公司团队管理制度
直营公司团队管理制度第一章总则为了规范公司团队管理行为，提高公司整体运营效率，特制定本《直营公司团队管理制度》。
第二章团队组建1. 团队设置：公司根据业务发展需要设立相应的团队，包括销售团队、市场团队、客户服务团队、运营团队等。
2. 团队规模：团队人员规模根据业务需求和市场状况确定，具体人数由部门经理根据业务情况提出申请，并经公司领导批准。
3. 团队成员选拔：团队成员由部门经理根据业务需要提出人选，并经过人力资源部门审核确认。
4. 团队分工：团队成员根据各自专业能力和业务特点分工合作，形成良好的团队合作机制。
第三章团队管理1. 目标管理：团队成员需根据公司制定的业务目标进行任务规划和落实，并确保按时完成。
2. 绩效考核：公司将根据团队成员的实际工作表现进行年度绩效考核，绩效考核结果将影响个人的晋升和薪酬待遇。
3. 知识培训：公司将定期组织团队成员参加业务培训和知识更新，提高团队整体素质和竞争力。
4. 业务会议：团队成员需参加公司组织的业务会议，及时了解公司的业务情况和市场动态。
5. 团队建设：公司将定期组织员工活动，提高团队凝聚力和归属感。
第四章团队沟通1. 沟通渠道：团队成员可以通过公司内部邮件、电话、即时通讯工具等多种方式进行沟通交流。
2. 沟通原则：团队成员的沟通需遵循明确的沟通原则，包括真实、及时、清晰、尊重等。
3. 沟通规定：团队成员需严格遵守公司的沟通规定，不得泄露公司机密信息和违反公司规章制度。
4. 沟通记录：团队成员需及时记录沟通内容和结果，以备查阅和备案。
第五章团队协作1. 团队协作：团队成员需积极参与团队协作活动，共同完成任务和解决问题。
2. 团队合作：团队成员需相互支持和合作，发扬团队精神，共同为公司的发展贡献力量。
3. 团队奖惩：公司将设立团队奖励机制，激励团队成员积极参与团队合作并取得优异成绩。
第六章团队约束1. 团队纪律：团队成员需遵守公司的各项规章制度和纪律要求，不得违反公司规定和利益。
mdt团队管理制度
mdt团队管理制度第一章总则为了规范和提高MDT团队管理工作，促进团队成员之间的协作和有效沟通，特制定本制度。
第二章团队构成MDT团队由项目经理、产品经理、技术经理、设计师、开发工程师、测试工程师等成员组成。
第三章团队目标MDT团队的主要目标是开发高质量、高效率的移动端产品，满足客户需求，提高市场竞争力。
第四章团队职责1. 项目经理负责团队的整体管理，包括项目计划、进度控制、资源调配等。
2. 产品经理负责产品规划、功能设计、市场分析等工作。
3. 技术经理负责技术架构设计、开发规范制定、技术人员培训等。
4. 设计师负责产品界面设计、用户体验优化等。
5. 开发工程师负责根据需求开发产品功能。
6. 测试工程师负责产品质量检测、BUG修复等工作。
第五章团队管理1. 团队成员应当遵守公司规章制度，严格履行职责。
2. 项目经理应当合理安排团队工作，确保项目进度和质量。
3. 产品经理应当与业务部门密切合作，了解市场需求。
4. 技术经理应当及时更新团队技术，保持竞争力。
5. 设计师应当关注用户体验，确保产品界面简洁易用。
6. 开发工程师应当按时完成任务，并提交高质量的代码。
7. 测试工程师应当全面检查产品功能，确保产品质量。
第六章团队沟通1. 团队成员之间应当建立良好的沟通机制，及时交流工作情况和困难。
2. 项目经理应当定期召开团队会议，汇报项目进展，听取团队意见。
3. 团队成员应当遵循积极主动的沟通原则，及时报告问题。
4. 团队成员应当尊重他人意见，积极参与团队讨论。
第七章团队考核1. 项目经理应当定期评估团队成员的工作表现，包括工作态度、工作成果等。
2. 团队成员应当接受团队内部评价，提高工作水平。
3. 团队成员应当按时完成任务，保证工作质量。
第八章团队奖惩1. 对于表现优秀的团队成员，应当给予奖励，包括奖金、晋升等。
2. 对于工作不力的团队成员，应当进行批评教育，并根据情况给予适当的惩罚。
第九章团队培训1. 技术经理应当制定团队培训计划，定期组织技术培训。
什么是团队管理
什么是团队管理？团队管理（team management）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各团队管理项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。
基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队（hetero geneous team），其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。
团队管理基础在于团队，其成员可从2至25人之间，理想上少于10人较佳。
而团队建立适当与否，直接影响团队管理成效。
史东和傅立曼（James A. F. Stone & R. Edward Freeman）在管理学一书中提出团队建立有两种形式：1、管理人员和部属所组成永久性团队，常常称为家庭式小组（family group）；2、为解决某一特定问题所组成的团队，称为特定式小组（special group）。
后者可以说是一种临时性或任务性的组织，一旦问题解决，可能就解散了。
一般而言，团队建立要能成功，必须具有下列要件：小组成立有其自然的原因；小组成员之经验和能力彼此能够相互依赖；小组成员之地位和身分最好相当，不能相差太大；小组的沟通必须具有开放性，才能有效沟通，以利问题解决。
团队管理：/channel.asp?id=18团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理（collaborative management），亦是一种参与式管理（par-ticip ative management）。
随著组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理（cross- func-tional team management）。
因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。
大一管理学十二章知识点
大一管理学十二章知识点作为一名管理学专业的大一学生，了解管理学的基本知识和概念是非常重要的。
管理学作为一门学科，研究的是如何有效地组织和管理一个组织或企业。
在大一的学习过程中，我们会学习到管理学的十二章知识点，这些知识点涵盖了管理学的核心内容。
下面我们来详细了解一下这十二章知识点。
第一章：管理的基本概念和原则管理是指通过规划、组织、领导和控制等一系列活动，实现组织目标的过程。
管理的基本原则包括目标导向性、系统性、科学性、效益性和协调性。
了解管理的基本概念和原则对于我们理解管理学的基本框架非常重要。
第二章：管理思想与管理学派管理思想是指对管理问题的思考与探索，管理学派是一种关于管理的理论思想体系。
了解不同的管理思想和管理学派对于我们理解管理学的历史发展和不同的管理观念非常有帮助。
第三章：组织与组织管理组织是指为实现某种目标而形成的、具有规模和结构的人们的集合。
组织管理是指对组织进行规划、组织、领导和控制等活动。
了解组织的结构和管理对于我们理解企业的组织形式和管理方式非常重要。
第四章：领导与领导力领导是指通过影响和激励他人，使他们共同努力实现组织目标的过程。
领导力是一个人具备的在工作中影响他人的潜能或能力。
了解领导与领导力对于我们理解领导的职责和技能非常重要。
第五章：决策与决策模型决策是指在面临多个选项时，选择其中一个或多个并采取行动的过程。
决策模型是指为了辅助决策制定和决策选择而设计的理论模型。
了解决策过程和决策模型对于我们在工作和生活中做出明智的决策非常重要。
第六章：沟通与沟通技巧沟通是指通过传递信息和理解信息，实现信息交流和共享的过程。
沟通技巧是在沟通过程中运用的技巧和方法。
了解沟通和沟通技巧对于我们在工作和社交中有效地沟通和交流非常重要。
第七章：人力资源管理人力资源管理是指通过招聘、培训、评估和激励等活动，以达到组织目标的过程。
了解人力资源管理对于我们理解如何管理和发展人才非常重要。
第八章：绩效管理绩效管理是指通过设定目标、评估绩效和给予奖惩等方式，追求个人和组织最大化绩效的过程。
健全团的各项规章制度
健全团的各项规章制度第一章总则第一条为了促进团队发展，实现成员共同目标，建设和谐团队氛围，制定本规章制度。
第二章团队目标第二条团队的目标是通过团队合作，实现各项任务和项目的高效完成，提升团队整体能力和绩效。
第三章成员资格第三条任何热爱团队，具有相关专业知识和技能的人员，均可申请加入团队。
第四章组织结构第四条团队设立领导小组，包括团队负责人、副负责人和各个部门主管成员。
领导小组负责决策、协调和监督团队工作。
第五章团队职责第五条团队负责人负责团队整体工作的规划和组织。
副负责人协助负责人处理日常事务。
部门主管负责部门工作的组织和管理。
第六章工作制度第六条团队制定每日、每周和每月的工作计划，每个成员根据计划完成任务，并每日进行工作汇报。
第七章集体活动第七条团队定期开展团建活动，包括团队聚餐、户外拓展等，增进团队成员之间的沟通和友谊。
第八章奖惩制度第八条优秀成员将获得团队表彰和奖励，不良行为将受到相应处罚，影响团队形象者将被纳入团队讨论并处理。
第九章团队管理第九条团队管理采取民主集中制原则，领导小组成员依法行使团队管理权，成员有权监督领导小组工作。
第十章财务管理第十条团队成员按规定缴纳团队经费，经费使用需经领导小组批准。
团队财务由专人管理，每月公布经费使用情况。
第十一章附则第十一条本规章制度自颁布之日起生效，团队内其他事宜由领导小组统一规定。
如有修改，需全体成员通过定夺。
以上就是我们健全团的各项规章制度，希望所有成员能自觉遵守，并共同努力实现团队目标。
愿我们的团队更加团结、和谐，不断前行！。
团队建设与管理实务 第4版 第10章 团队冲突
可以促使组 织或小组内 部发现存在 的问题
可防止思想 僵化，推进 思想大解放
釆取措施及 时纠正问题， 推进事务的 健康发展
Team
团队建设
相信我们 相信未来
2.破坏性冲突
破坏性冲突又称非建设性冲突，是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分 配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降， 并最终影响到组织发展的冲突。
人际关系观点 ：认为冲突无法避免，并对组 织发展有利。
相互作用 ：一定水平的有益的冲突 会使组织保持旺盛的生命力。
相互作用
Team
团队建设
相信我们 相信未来
第一节 团队冲突概述
一 团队冲突的含义
二 冲突的类型
Team
团队建设
相信我们 相信未来
二、冲突的类型
（一）按冲突的性质 分类
1.建设性冲突 2.破坏性冲突
冲突被认知 注入个人情感
冲突处理意向 竞争 协调 迁就 回避 折中
公开冲突 一方行为 双方行为 多方行为
提高群体 绩效
降低群体 绩效
Team
团队建设
相信我们 相信未来
冲突的过程记录
Team
团队建设
相信我们 相信未来
团队冲突的过程 扫一扫 学一学
Team
团队建设
相信我们 相信未来
阶段一：潜在的对立（冲突的先前条件）
Team
团队建设
相信我们 相信未来
第10章 团队冲突
团队冲突概述 团队冲突的过程 团队冲突的处理
Team
02 第二节 团队冲突的过程
团队建设
相信我们 相信未来
第二节 团队冲突的过程（五阶段理论）
团队建设与团队管理(第五版)
团队建设与团队管理（第五版）•目录：•前言••第一章团队总论——和谐互信共发展••第一节团队的产生••第二节团队的范畴••第三节团队的类型••第四节团队的功用••第二章创新型团队——奏响时代音符的乐章••第一节团队面临创新压力••第二节团队创新的探索••第三节团队现象的新发展••第三章团队文化——组织也有无形的手••第一节文化与组织••第二节组织文化的结构••第三节团队文化分析•第四节团队文化培养••第四章跨文化团队——人类社会也有“嫁接”••第一节民族文化与差异••第二节企业中的团队文化••第三节全球化中的跨文化团队••第四节团队跨文化管理措施••第五章团队精神与价值观建设——让共同理想生根开花••第一节团队精神建设••第二节团队价值观••第三节团队建设活动••第六章团队沟通——从人相近到心相印••第一节沟通概述••第二节团队沟通的类型••第三节非语言沟通••第四节网络沟通•第五节促进团队沟通的措施••第七章团队中的冲突——矛盾并非“窝里斗”••第一节团队冲突概述••第二节团队冲突的过程••第三节冲突的处理••第八章团队绩效——添柴送风旺火焰••第一节团队绩效概述••第二节团队绩效测评的流程••第三节团队绩效测评的内容••第四节实行绩效奖励••第九章团队激励——让这里众志成城••第一节激励概述••第二节团队激励的方法••第三节团队激励的应用••第十章团队与领导——工作与团队的CEO•••第一节领导与领导者概述••第二节团队的领导艺术••第三节高层领导团队••第十一章团队创新——让思想冲破牢笼••第一节创新概述••第二节创造力与创造型人才••第三节技术创新••第四节管理创新••参考文献。
健全的团队管理制度
健全的团队管理制度第一章总则第一条为推动团队健康发展，建立健全团队管理制度，不断提高团队绩效和效率，增强团队凝聚力和执行力，达到团队整体价值最大化，特制定本制度。
第二条本制度适用于团队管理各个环节，旨在规范团队运作，明确各项职责和权利，明确团队目标和任务，提高团队凝聚力和执行力。
第三条团队成员应切实履行本制度规定，保持团队管理的秩序与稳定，同时发挥个人特长，积极参与团队建设和发展。
第四条团队管理应遵循公平、公正、公开原则，保持团队内部的和谐氛围，确保团队工作的高效、有序进行。
第五条团队管理遵循民主、科学、依法治团原则，尊重每一位团队成员的意见和建议，共同推进团队事业的发展。
第二章团队建设第六条团队建设是团队管理的基本内容，促进团队成员之间的交流和合作，共同实现团队目标。
第七条团队建设包括制定团队发展规划、确定团队目标、制定团队计划、推动团队工作等内容。
第八条团队建设需明确团队的发展方向和目标，根据团队的实际情况和发展需求，制定合理的发展规划和计划。
第九条团队建设需建立规范的工作制度和流程，确保团队工作的有序进行，提高工作效率和质量。
第十条团队建设需充分发挥团队成员的主观能动性，激发团队的创新和创造力，不断完善团队管理模式和方法。
第三章团队目标第十一条团队目标是团队工作的核心，是团队成员共同努力的方向和动力源泉。
第十二条团队目标应符合团队的发展规划和计划，明确团队的使命和愿景，激励团队成员为之努力奋斗。
第十三条团队目标应具体、明确、可操作性强，可以通过量化指标和时间节点来进行衡量和评估。
第十四条团队目标应是团队成员共同确定和参与制定的，每个成员都应清楚知道自己的责任和义务。
第十五条团队目标需要不断调整和完善，根据团队实际情况和市场需求，及时调整目标和计划，确保团队工作的顺利进行。
第四章团队任务第十六条团队任务是实现团队目标的具体行动和措施，是团队成员共同努力的方向和动力源泉。
第十七条团队任务分为长期任务和短期任务，长期任务为团队发展的基础和基石，短期任务为团队目标的具体实现方式和步骤。
第十章 组织力量整合
兴趣型
情感型
亲缘型
这种非正式组织是由于亲缘关系形成的，具有比较稳定、 凝聚性强的特点。
按非正式组织作用划分的类型
类 型
积极型 消极型
特ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
点
这类非正式组织的目标以及活动对正式组织的目标具有积 极的作用。 这类非正式组织的存在对于正式组织目标的达成具有消极 的影响，而且其活动还未超过法律或规章许可的范围。 这种非正式组织的行为同正式组织的目标及行为没有明显
第十章 组织力量整合
第一节 正式组织与非正式组织 第二节 直线与参谋 第三节 委员会
1
联想公司发展过程中的
“孙宏斌事件”
孙宏斌事件:
孙宏斌在上世纪八十年代末九十年代初， 是联想集团职员，负责联想集团除北京以 外全国各地的业务发展，他领导的团队管 理着当时联想在各地的分公司。
在此期间，孙宏斌和他领导的团队在管理理念 上与集团发生了激烈的冲突，乃至发生了严重 违反公司规章制度的行为，其中最重要的表现 是试图独立掌控资金，使其所管理的业务独立 于公司的监控体系之外，也确实造成了资金在 公司财务体系之外的运行缺乏监督监控的事实。
3、非正式组织的特征
（1）主要以感情和融洽的关系为标准。 （2）权力的实施不具有强制性和稳定性。 （3）具有自然形成的核心人物。 （4）具有很大的不稳定性。
（5）具有一套不成文的行为准则。
（6）组织成员具有高度的行为一致性以及很强的群体意识。
足球队
管理沙龙
11
班主任找学生马某了解晚自习课上哪些学生故 意破坏纪律的事。马某直言不讳地说：“老师 ，这几个同学和我非常要好，要是告了他们的 状，那就太不够意思了。”无奈，班主任找来 班长了解此事，班长心存顾虑，欲言又止。学 生马某和班长都知道“现场情况”，然而他们 又都向班主任“保密”，直到后来，班主任通 过多方面了解才知道他们和当事人都是一个圈 子内的人。这种由几个同学(有的跨班级或跨年 级)自发地形成的小团体，我们称之为“非正式 组织”。
十人小团队管理手册
十人小团队管理手册第一章概述作为一家企业，小团队是整个组织中至关重要的一部分。
本手册旨在为十人小团队的管理提供指导，帮助团队成员更好地协作、沟通，共同实现团队和组织的目标。
小团队的有效管理对整个企业的发展至关重要，因此每个团队成员都有责任和义务遵循本手册，并努力实践其中的管理理念和方法。
第二章团队建设1. 目标设定：定期召开团队会议，明确团队的长期和短期目标，确保每个成员对目标的理解和认同。
2. 角色分工：根据每个人的专长和兴趣设定团队成员的工作角色，确保每个人都能发挥自己的优势。
3. 团队文化：培养团队文化，鼓励团队成员积极合作，相互支持，共同学习和成长。
第三章沟通与协作1. 开放沟通：鼓励团队成员之间的开放、坦诚的沟通，及时解决问题和调整工作计划。
2. 团队协作：培养团队合作意识，鼓励成员之间相互帮助，共同完成任务。
3. 团队会议：定期召开团队会议，确保每个成员都了解团队的工作进展和目标。
第四章工作效率1. 时间管理：鼓励团队成员高效利用工作时间，合理安排并完成工作任务。
2. 任务分配：根据每个成员的能力和工作量，合理分配任务，确保工作的高质量完成。
3. 效果评估：定期评估团队的工作效果，总结经验，不断改进工作方法。
第五章团队激励1. 奖惩机制：建立激励机制，鼓励成员积极工作，同时对表现不佳的成员适当进行约束和指导。
2. 成长培训：为团队成员提供专业技能培训和职业发展机会，鼓励不断学习和提高。
第六章团队凝聚1. 团队活动：组织团队建设和文化交流活动，增强团队的凝聚力和归属感。
2. 团队关怀：关注团队成员的工作和生活，及时发现并解决问题，营造和谐的团队氛围。
第七章团队管理1. 领导者指导：作为团队负责人，要发挥好领导者的作用，指导、激励和引导团队成员，带领团队实现目标。
2. 团队监督：对团队成员的工作进展和成果进行监督，及时发现问题并进行调整和解决。
第八章风险管理1. 风险意识：鼓励团队成员树立风险意识，预见潜在风险并采取措施进行预防和化解。
第十章 团队工作分析
通用团队工作技能
人际KSAs
A.解决冲突的KSAs 1.认识和鼓励积极的冲突，但是消除积极的冲突 2.认识破坏团队的冲突的类型和来源并实施合适的解决策略 3.适用一种综合的解决方案，避免传统的解决方案
B.合作解决问题的KSAs 1.确认需要团队参与问题解决的情况并利用合适的参与方式和参
与程度 2.认识到合作团队问题解决的障碍并实施合适的纠正活动
团队 共享领导角色 个体责任与共同责任 团队自定具体的团队目标 集体的工作产出 鼓励开放式和问题导向的会议 直接依靠集体的工作产出来评 价团队的绩效 讨论、决定和合作
三、团队的类型
团队划分标准 团队类型
团队特征
根据团队存在的 目的和拥有自主 权的大小
问题解决型团队 自我管理型团队 跨部门团队
问题导向，团队成员每隔一段时间交流方案，但无权采取行动
少量成员
•2-25人 •8-12个为最佳
互补技能
•技术和功能方面的特长 •解决问题和决策技能 •人际技能
对一个共同的和绩 效目标做出承诺
•绩效的分离单元 •管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来 指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力 量大于单个个体力量之和 •团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 •具体的绩效目标有助于团队跟踪进步
共同的方法 （APPROACH）
•成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一 起工作 •参照目的与目标不断调整
彼此负责
•在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐 步形成默契的配合 •彼此 强有力的领导者 个体责任 群体目标与组织使命一致 个体的工作产出 执行有效的会议 间接地依靠公司的业绩来 评价其有效性 讨论，决定和委派代表
组织行为学(10章-领导)
2．领导与管理的职能和行为方式不同 第一，领导和管理都有决策的职能，但这两种决策的依据、 内容和方法却迥然有别。 第二，领导与管理职能的区别，不仅突出地表现在决策职能 的不同上，同时也表现在其它一些方面。影响力与监督、控制； 用人；沟通；协调；激励。 第三，领导的职能还包含了变革与创新，相比之下，管理则 更多地侧重于维持秩序、完善规则。 第四，管理的着眼点是人的行为，而领导的着眼点却是人的 思想。 第五，从行为方式上看，领导是一种艺术，即领导行为是艺 术化的；而管理行为则更注重规范性、程序性、角色的定位及 其行为规范。 3．领导与管理的行为主体不同
关注未来
引起变化 创造一种共同价值观的文化 建立与下属的情感纽带 运用个人权力 注重人力资源
关注现在
保持现状与稳定 实施政策与程序 对下属冷漠、客观公正、控制 使用位置权力 注重组织结构
领导行为和管理行为的具体比较
行为
确定工作进度
管理
制定计划，精打细算，作好准备和预算工作---将 目标、任务做细致划分，建立时间表，然后将任 务斟酌分派，以取得最佳效果。 组织和调度—确定完成既定目标所需要的人员结 构，然后调动得力人员来充实它，确定相应的规 定、政策来对工作人员进行指导和适当约束。
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成功欲和进取 责任心 主动 任务导向 合作性 善于交际 领导意愿
三、 为什么特质论在解释领导行为方面并不成功？
三、管理方格论（managerial grid）
布雷克和莫顿（Black & Mouton）发展了 领导风格的2维度观点，在“关心人”和“关心 生产”的基础上提出了管理方格论。充分概括 了上两所大学的研究。 9×9（等级）生成81种不同的领导类型。
员工团队管理
员工团队管理方法有：
•以任务和目标为导向。
定好目标，周计划、月计划、年计划；
分配好任务，设计和架构合理，安排详细，分配任务要让员工清晰的明确任务的详细内容。
•营造积极向上的工作氛围。
激励鼓励鞭策员工，看到员工的优点，发挥长处。
•保持技术实力。
从技术层面得到员工认可，获取除了岗位职权外的专家权。
•培养指导员工。
关心员工成长，关注员工情绪波动及时疏导，建设学习型组织，让大家有成长。
•以身作则。
保持高标准要求自己，各方面成为员工的榜样。
•保持宽阔的心胸和格局。
能容人缺点，看人优点。
•不断招聘新人。
保持团队活力和竞争力，及时淘汰不合适的员工。
第十章：领导的一般理论(思维导图)
优点
通过激励下属的需要，能够充分的积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会 得到长足提高
独裁、民主与放任
放任型
缺点
权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，导致决策速度降低，增大组织 内部的资源配置成本
放任型的领导认为权力来源于被领导者的信赖，应该采取俱乐部式的领导方式给 下属充分的自由
勒温等人的研究结果显示，民主型的领导方式最为有效。在实际工作中，要么独 裁、要么民主的极端领导风格并不多见，大多数是介于两者之间的
两个重要命题
领导者的行为是否被下属接受另下属满意 是否有激励作用，取决于工作绩效
指示型
让下属知道他们被期望做什么
领导者行为
支持性 参与型
对下属关心、支持 咨询下属意见
成就导向型
设定具有挑战性的目标
认知能力
豪斯的路径—目标领导理论
领导者在选择领导行为时
下属的特征
知识与经验 独立性 控制点 任务结构
环境的因素
R2:成熟度较低，下属愿意承担工作，但不具备能力，采用推销型领导方式 R3:成熟度较高，下属具有承担工作的能力，却不愿意去做，选择参与型领导方式
R4:成熟度高，下属既愿意也有能力去完成任务，选择授权型领导方式
赫塞和布兰查德的情境领导模型提供了一种动态的视角，领导者的行为需要与情 境相匹配，因此，领导者需要不断评估下属的工作能力和工作意愿，并调整自己 的任务行为和关系行为与之相适应，以取得真正有效的领导
坦南鲍姆和施密特的连续统一体理论
领导行为可以是一个连续统一体
弗莱西
俄亥俄州立大学的研究（领导行为四分图理论）
定规维度是指领导者确定和构建自己和下属的角色，以实现组织的目标 关怀维度是指领导者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖和谐的人际关系
监理团队管理制度
监理团队管理制度第一章总则第一条为规范监理团队的管理，提高项目管理效率，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于监理团队的所有成员，包括监理工程师、监理工程师助理等。
第三条监理团队的管理应遵循“依法、规范、公正、安全、高效”的原则。
第四条监理团队的管理应遵循适应性、灵活性和实用性原则，保持与时俱进。
第五条监理团队的管理应遵循风险管理原则，保障项目质量和安全。
第六条监理团队应建立健全的管理制度和组织架构，明确职责分工，确保监理工作有序开展。
第七条监理团队应注重人才培养和团队建设，不断提高监理人员的专业素养和管理能力。
第八条本管理制度由监理团队负责人组织实施，并不断进行修订和完善。
第二章监理团队管理机构第九条监理团队管理机构设置监理团队负责人，设立项目部、技术部、质量部、安全部等职能部门。
第十条监理团队负责人直接对项目业主负责，行使监理团队的管理权利，任命、调配、奖惩团队成员。
第十一条项目部主要负责项目的日常管理和推进，技术部主要负责技术支持和监理技术管理，质量部主要负责质量监督和验收，安全部主要负责安全管理。
第十二条监理团队管理机构应建立科学的绩效评价体系，对团队成员的工作进行考核和评价。
第十三条监理团队管理机构应建立健全的信息沟通和反馈机制，及时处理团队成员的问题和困难。
第三章监理团队管理制度第十四条监理团队管理制度包括岗位职责、考核奖惩、培训发展、绩效管理、纪律管理等方面的规定。
第十五条监理团队成员应根据岗位职责，认真履行监理工作职责，维护国家和项目业主的利益。
第十六条监理团队成员应根据工作要求参加培训，提升专业能力和管理水平。
第十七条监理团队成员应根据绩效评价结果获得相应的奖励或惩罚。
第十八条监理团队成员应严格遵守工作纪律，不得私自泄露项目信息，不得违规操作。
第十九条监理团队成员应积极参与团队协作，保持良好的团队作风。
第四章监理团队管理流程第二十条监理团队的管理流程包括项目启动、监理计划编制、监理过程管理和监理验收等环节。
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第十章 团队管理
团队管理 team management；
团队建设 team building；
团队纲领 team program； 头脑风暴法 brainstorming； 鱼骨图法 fishbone diagram； 帕累托法 pareto law； 工作团队 work team； 群体思维 group think；
第四节
监控团队进程
四、甘特图法
（二）图形结构
在甘特图中水平线条表示一个项目每一重要阶段的起点和终点，把图表的
左上角称之为最早的行动，把下面的图表作为以后的行动，把底端的时间线标
上日期。然后靠近每一阶段画上线条，根据时间线从开始时间开画，在结束时 间画完，最后得到的图表形象地展示了行动的流动，并且可以同时表现行动的 阶段。
所谓团队（team），就是指多个具有共同愿景和奋斗目标的个人所组成
（3）成员都被充分赋权。
的工作团体，这些团队成员往往性格类型不同，专业特长、技能互补，彼此相 互依靠、有机组合，成员间能够形成良好的协调与沟通，从而实现共同目标并 一起承担成败的责任。
（4）互补的技能，包括：解决问题和决策的技能；技
术性或职能性的专业技能；人际关系技能。
（三）绘制步骤
在绘制鱼骨图的时候，首先应定义问题的特性，然后画出主要图形。接着， 在画出大原因之后再画小的原因，找出主要原因，以它为问题特性，重复上述 步骤，直至原因非常明确，解决方案就比较容易形成了。 “人”指的是造成问题产生的原因中人为的因素； “机”形象地讲就像是战斗的武器，通常指软、硬件 条件对于事件的影响； “料”就像武器所用的子弹，指基础的准备以及物料； “法”指与事件相关的方式与方法问题是否正确有效； “环”指的是内外部环境因素的影响。
（2）发展团队阶段。 （3）成熟团队阶段。
第一节
团队的定义与类型
二、团队的类型
（1）梦幻团队。
（三）按表现分类
（2）常规团队。 （3）地狱团队。
第二节
设定团队纲领
一、什么是团队纲领
团队纲领是一份清楚的、团队成员一致认可的书面文字，它描述了团 队的使命以及团队与企业的目标具有怎样的联系。团队纲领包括权利、资 源以及完成任务所需要的关键机制。 它的作用就是成为团队成员之间以及团队和其主办者之间的一份契约。
第四节
监控团队进程
二、鱼骨图法
（四）使用要领
在分析要因时，应采用头脑风暴法，并配合专业知识和经验进行。 鱼骨图可以与层别法一起运用，绘制成层别鱼骨图。 鱼骨图除了用作结果和原因间的分析外，还可用作目的和手段间的分析 以及全体和要素间的分析。 分析要因时，若发现不同要因间彼此互相关联（有因果关系），要改用 关联图进行分析。
第四节
监控团队进程
三、柏拉图法
（一）定义
1897年，意大利经济学家柏拉图(V．Pareto) 曾对当时的财富分配不平 均现象做了深入的研究，分析了该国财富与收入之分配，发现了少数人拥有 大部分的财富，而贫穷者占了绝大部分比率的规律。此种由少数人控制大部
分财富的现象，称为柏拉图法则。到1951年，H．F．Dickke首先将柏拉图
第四节
监控团队进程
一、头脑风暴法
头脑风暴法（brain storming）从20世纪50年代开始流行，常用在决策 的初级阶段，以解决组织中的新问题或重大问题。头脑风暴法一般只用来产 生方案，而不是进行决策。它是指在一定的情况下，让参与会议的人完全放 开思维、集思广益、随心所欲地发表看法。在这一过程中，鼓励一切的思维， 包括看起来不可能的想法，而且暂时不允许对任何想法做出评论。头脑风暴 法会让大家用不同的角度看待问题。由于鼓励想法的自由发挥，可能在短时 间内集中大家的智慧，并且会碰撞出不可思议的想法和创意，让团队找到满 意的答 案。
（二）团队特征
（4）一致的承诺。
2. 成功团队的特征
（5）良好的沟通。 （6）谈判的技能。
（7）正确的领导。 （8）内部与外部的支持。
第一节
团队的定义与类型
二、团队的类型
（1）高层团队。
（一）按功能分类
（2）流程团队。 （3）行动团队。
第一节
团队的定义与类型
二、团队的类型
（1）组建团队阶段。
（二）按发展阶段分类
一个良好的 团队纲领应 该包括：
① 使所有成员具有同样清楚的方向感； ② 团队工作怎样与企业的其他部门相协调； ③ 团队的目标是什么； ④ 团队的活动领域及受到的限制与约 束。
第二节
设定团队纲领
二、如何制订团队的纲领
（1）总体计划。它是对团队将要完成的最重要结果的概述。
（2）工作流程图。它描绘出团队将要执行的每一步的行动路线。 （3）里程碑。它是团队将要达到的具体的、可预期的目标，以 其作为工作过程中的考核点。 （4）总体时间表。它是为每个里程碑和每一步工作流程提供一 个目标开始和完成的日期。 （5）行动计划。它是团队成员采取的个人的步骤，借助行动计 划将达到每个里程碑。
第十章 团队管理
掌握团队的定义与特征； 了解个人在团队中的职责、作用； 理解团队纲领的内容与结构； 掌握组建团队的具体方法； 掌握监控团队进程的方法。
第十章 团队管理
能写出团队纲领； 能解释团队合作的技巧； 能应用头脑风暴法；
能应用鱼骨图法；
能应用柏拉图法。
横向交流 lateral communication。
第十章 团队管理
第一节 团队的定义与类型 第二节 设定团队纲领
第三节 引导团队合作
第四节 监控团队进程
第一节
团队的定义与类型
一、认识团队
（一）团队的定义 团队由以下基本要素构成： （1）有比较明确的、共同的团队奋斗目标。
（2）具体的团队业绩目标。
第十章 团队管理
第十章 团ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ管理
再见！
第四节
监控团队进程
一、头脑风暴法
什么情况下，最适合 导入头脑风暴法
首先，需要找出问题的可能原因。 其次，需要画龙点睛的小创意。 第三，新的流程的确定。
第四节
监控团队进程
二、鱼骨图法
（一）定义
鱼骨图，又称特性-要因图，是用图来表示决定达到目的、目标的方法。 它是将一个问题的特性（结果）与造成该特性的重要原因（要因）归纳整理而 成的。由于其外形类似鱼骨，因此一般俗称为鱼骨图。该图形是由日本品管专 家石川馨博士所发明的，故又名石川图。
第三节
引导团队合作
二、如何鼓励下属参与
有经验的团队领导十分清楚：团队的成功来自于成员的积极投入和参 与的数量与质量。以下是他们常用的两个技巧：
（二）正确的身体语言
大多数人也许认为言语表达的技巧是最 主要的引导技巧，其实，非语言的或者肢体语 言也起重要作用。 一个聪明的、充满智慧的领导将尽力克 制自己，避免向那些团队参与者或被称为受众 的人发出可能被解读为消极意义的信息。
法则应用于企业管理方面。柏拉图法则又称80/20原理 ：往往在日常工作中 重要的少数只占20％，而无关重要的多数占80％；而这重要的少数却又影响 了80％的成效，假若把精力与时间致力于80％的无关重要的多数，则只能影 响20％的成效。
第四节
监控团队进程
三、柏拉图法
（二）图形结构
在坐标轴的纵轴有两种衡量尺度，左边是品质特性，右 边是百分比。横轴是分析的项目，项目排列的顺序是从
（5）相互的责任：相互依靠、共同分担责任。
第一节
团队的定义与类型
一、认识团队
（二）团队特征
（1）相互依赖与协作。
（2）角色定位与责任分担。
1. 团队关键特征
（3）信息沟通与知识共享。
（4）自我管理与授权。
第一节
团队的定义与类型
（1）明确的目标。 （2）相关的技能。 （3）相互间信任。
一、认识团队
第四节
监控团队进程
一、头脑风暴法
头脑风暴法应遵守如下原则： （1）严格限制讨论对象的范围，使参加者把注意力集中于所涉及的问题。 （2）庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段。认真 对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。 （3）欢迎各抒己见，百家争鸣。创造一种自由的气氛，激发参加者提出 各种想法。 （4）追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。 （5）探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他 人已经提出的设想进行补充、改进和综合。 （6）发言简单，不需详细论述。 （7）不允许参加者宣读事先准备好的建设发言稿。
第四节
监控团队进程
二、鱼骨图法
（二）图形结构
鱼头向右者为原因寻求型，而鱼头向左者为对策拟定型。鱼骨右侧代表 问题之特性；鱼骨左侧代表造成该特性之重要原因，包括背骨(脊椎骨)、大骨、 中骨、小骨等，分别代表制程、大要因、中要因、小要因等，要点齐全才能成 为完整的鱼骨图。
第四节
监控团队进程
二、鱼骨图法
内容即会议的主题、问题是 什么，团队成员有哪些分析、建 议和支撑数据，先后要解决 什么问题等。
第三节
引导团队合作
二、如何鼓励下属参与
有经验的团队领导十分清楚：团队的成功来自于成员的积极投入和参 与的数量与质量。以下是他们常用的两个技巧：
1. 问题链的技巧
2. 重新定向型问题
（一）如何询问问题
3. 开放型问题 4. 深究回答型问题 5. 封闭型问题 6. 反馈和阐述型问题
第三节
引导团队合作
一、团队领导的任务
团队领导在团队中处于非常重要的位置，无论是否愿意，他的言行都 会影响到团队。团队领导应该负责管理会议的结构，在具体考虑会议内容 时则要保持中立，因为会议内容应由团队来共同完成。
结构主要指对议程的设计和 对会议进程的把握，也就是说， 怎样激发成员的讨论，怎样进行 决策，采用何种方式来记录团队 成员的意见，怎样使成员参与讨 论，安排了怎样的会议环境等。