项目管理周小桥原版
PMI(项目管理协会)的《项目管理世界》内刊第6期(2011年12月刊)
（R.E.P.） 列表 P59 中国区注册教育机构
资讯快递
（中国） 与IBM GTS （全球信息技术服务部） 联合举办活动 P63 2011PMI （中国） 诺西网络公司项目管理沙龙获得圆满成功 P64 PMI （PMP） 培训班顺利举办 P64 山东省省管企业项目管理专业人士 （项目管理协会） 合作协议签字仪式 P65 国家外国专家局培训中心与PMI 在京举行 （中国） 项目管理大会2011成功举办 P66 PMI （中国） 深圳分公司为华为公司举办企业PDU活动 P68 PMI （中国） 董事总经理陈永涛先生参加PMI亚太区分会领导人会议 P69 PMI 及PMI亚太区项目管理香港论坛 （中国） 董事总经理陈永涛先生访问中国石油化工集团公司 P70 PMI （中国） 董事总经理陈永涛先生访问中国海洋石油总公司 P71 PMI （中国） 2011年项目大奖及项目管理办公室大奖公布 P72 PMI P75 PMI全球组织业务副总裁柯雷格先生拜访上海宝信软件股份有限公司 和柯马 （上海） 工程有限公司 （中国） 董事总经理陈永涛先生访问微软 （中国） 有限公司 P76 PMI （R.E.P.） 的培训？ P77 为何选择注册教育机构 （R.E.P.） 和通过GAC鉴定的院校提供市场 P77 PMI为注册教育机构 宣传资料库 P78 PMI全球统计数据 （企业会员） 名单 P78 PMI全球高级管理层理事会
杂志电子版：请登录 PMI （中国）网站（ http:// ），注册成为网站用户后免费下载。 印刷日期：2011年12月
By Zhu Guangyao P19 Welcome to join Project Management Office Chamber of PMI (China) By Zhu Guangyao P23 Wisdom Project Management Starts from Here ——Taiwan Project Management Trip of Yihai Kerry By Yihai Kerry P27 Feedback of the Attendees of PMI (China) Project Management Congress 2011 By MCI Report
项目管理(戚安邦,科学出版社)完整版
4现代项目管理的最新发展
• 新中国项目管理的发展历史
• 20世纪50年代，成功管理了前苏联援助的156 个项目，奠定了我国的工业基础。 • 20世纪60年代，成功完成了大庆油田、红旗渠、 原子弹、氢弹、人造卫星和南京长江大桥等大 型项目。 • 1991年中国项目管理委员会成立，促进了我国 项目管理与国际项目管理的沟通、交流和国际 化、专业化的发展。
1 项目的概念和特性
项目的概念
一般认为：项目是一个组织为实现自己既 定的目标，在一定的时间、人员和资源约束 条件下，所开展的一种具有一定独特性的一 次性工作。
1 项目的概念和特性
项目的基本目标
Requirements
PERFORMANCE
在限定的时间、 成本和功能条件下:
Target
被客户接受
COST
“Program”、“Project”和“Subproject”三个。
课内思考
下列哪些活动属于项目？
1. 安排一个演出活动 2. 开发和介绍一种新产品 3. 策划一场婚礼 4. 设计和实施一个管理信息系统 5. 进行工厂的现代化改造 6. 主持一次会议 7. 组织一次大学同学的聚会 8. 给事故的受害者实施一系列外科手术 9. 灾后重建一座城市 10. 为大学生设计一次企业的实习活动 11. 打电话 12. 工人修理汽车
顾 客——最小投资，最大收益；
供应商——销量和利润 设计者——技术和利润
承包商——质量、利润
公众和政府——社会公共需要；
2 项目管理的概念和内涵
• 项目管理的六要素
工作范围 (Scope)
时间 (Time)
客户满意度 (Customer)
项目管理实训设计世纪大桥计划书
项目管理实训设计世纪大桥计划书1、1工程简况3聞創沟燴鐺險爱氇谴净。
1、2工程目标3残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟。
2 工程实施和管理计划4酽锕极額閉镇桧猪訣锥。
2、1工作范围计划4彈贸摄尔霁毙攬砖卤庑。
2、2进度编排和控制4謀荞抟箧飆鐸怼类蒋薔。
2、3采购计划和控制6厦礴恳蹒骈時盡继價骚。
2、4资金计划和控制7茕桢广鳓鯡选块网羈泪。
2、5成本计划和控制8鹅娅尽損鹌惨歷茏鴛賴。
2、6质量计划和控制9籟丛妈羥为贍偾蛏练淨。
2、7风险规划和应对10預頌圣鉉儐歲龈讶骅籴。
2、8人力资源计划和控制11渗釤呛俨匀谔鱉调硯錦。
2、9沟通计划和控制13铙誅卧泻噦圣骋贶頂廡。
3工程计划分析14擁締凤袜备訊顎轮烂蔷。
3、1策划成果分析14贓熱俣阃歲匱阊邺镓騷。
3、2工程策划状态15坛摶乡囂忏蒌鍥铃氈淚。
3、3工程现金计划分析17蜡變黲癟報伥铉锚鈰赘。
3、4工程成本基线分析18買鲷鴯譖昙膚遙闫撷凄。
1工程章程1、1工程简况l 工程描述：广联达世纪大桥工程由凯尔锋度集团承建，历时14、5周，总造价为695万元。
l 工程经理和业主代表：顾国平漆玲玲l 主要工程阶段：工程策划阶段工程实施阶段工程验收阶段 l 主要的工程成果：世纪大桥l 工程前期筹备情况：成立工程小组、公司借款和临时设施搭建l 工程的制约条件和依据的假设：1、施工安全危险系数，确定危险等级，和相应保证安全施工的措施投入费用。
2、天气分析，根据降水分布和等级，确定雨季施工投入费用。
1、2工程目标l 工作范围：采购，准备，施工，验收，交付，核算l 计划工期：16周l 计划成本：万元l 主要的里程碑事件：工程开工、+0、00以下完成、竣工2 工程实施和管理计划2、1工作范围计划责任人：工程经理(1)WBS工作分解结构和工作包说明编码名称负责人功能性描述提交成果前提条件012材料采购采购经理工程所需资源的采购采购合同、材料进出场申请单采购计划完成014临舍建造生产经理工程所需的临时设施临时设施建造申请单进度计划完成031基础施工生产经理工程基础施工过程过程班组、机械进出场申请单准备工作完成032墩施工生产经理工程墩施工过程过程班组、机械进出场申请单准备工作完成C33板施工生产经理工程板施工过程过程班组、机械进出场申请单准备工作完成043验收生产经理竣工验收完成竣工验收合格报告工程完成052财务核算财务经理工程的成本、收入核算财务报表、决算报表竣工验收合格(2)界面工作定义根据施工阶段将其分成基础，墩，板三个工作界面。
学习项目管理 提高决策与执行能力
关键路径与工期
5
安装办公家具
3
清空办公室
2
拆除非承重墙
8
重新布线
10
安装智能系统
2
清扫办公室
4
装修天花板
3
装修墙壁
5
装修地板
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4. 成本预算计划
编码 工作细目 成本（元）
1. 2.
3. 4. 合计
租50座大巴一辆（天） 门票（包括索道）
午餐 保险、药品、洗照片及其他
沟通规划 风险管理规划 风险识别 风险定性与定量分析 风险应对规划 规划采购 规划干系人管理
项目采购管理 项目干系人管理
执行采购 管理干系人参与
管理采购 控制干系人参与
结束采购
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项目管理过程
启动项目
计划项目
执行与监控项目
收尾项目
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9
项目启动：确保做正确的事
注重个人的经 验和智慧
从远古时期到 建筑业 20世纪30年代 从20世纪40年 国防航天 代到70年代 从20世纪70年 各行各业 代末到现在
近代阶段
现代阶段
曼哈顿计划 注重工具与方 阿波罗登月工 法的开发运用 程 IT 奥运会 抗震救灾 理论上：科学 化、跨学科； 实践上：全球 化、多元化
中国项目管理创新研究院周小桥
早8：15出发 9点15之前 9:30-12:30 12:45 12:45- 18:00 8日早9点
5.1（早8点-晚6点） 29 30
5月（2-10）
27
28
3 3.1 3.2 3.3 3.4
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项目总结会议 归还物资 费用报销 项目后评价 中国项目管理创新研究院周小桥
工程项目管理-教学大纲
《工程项目管理》教学大纲一、课程基本信息课程名称：工程项目管理英文名称:Project Management课程编码：课程性质：专业课适用层次：本科适用专业：工程造价课程学分：3 开设学期：第5学期总学时:32学时实践学时：4学时先修课程：管理学,工程招投标与合同管理，建筑与装饰工程施工执笔人：周利超审核人：二、课程性质、目的、任务工程项目管理课程是一门紧密联系工程建设管理实践的重要课程，它以工程项目为对象提出工程项目管理的概念和系统，从施工项目管理者或承包商的角度讲授项目组织与管理的理论和方法，强调管理的应用。
设立本门课程的目的是使学生了解并掌握在工程项目管理中，如何进行全方位全过程的科学管理和合理协调，为学生建立管理项目的知识体系和培养应用管理知识解决实际问题的技能,为学生在毕业后从事有关的工程建设管理工作奠定坚实的基础。
学生通过本课程的学习,要求掌握建筑工程造价的基本理论、基本知识,熟悉建筑工程招标和投标的程序和方法，具备编制工程量清单和清单报价的能力，为学习后续相关专业课程乃至今后从事建筑工程或工程造价专业技术工作及研究开发打下必要的理论基础.三、教学内容和教学要求1.第一章工程项目管理概述(2课时)（1)教学内容1)项目的定义,项目的特点,项目的分类，项目寿命周期；2）项目管理的定义、项目管理的基本特征，项目管理的内容与程序；3）项目管理系统分析，项目管理的产生与发展;工程项目的概念,工程项目的特征,工程项目的类型，工程项目建设程序。
4）工程项目管理的概念，工程项目管理的分类，工程项目管理的基本内容和方法.（2）教学要求1）掌握项目的概念及特点，项目管理的内容与程序,工程项目管理的分类，工程项目管理的基本内容和方法。
2)了解项目管理与工程项目管理的发展动态，美国项目管理和国际项目管理资格认证(PMP及IPMP）有关内容.(3）教学重点与难点重点掌握项目的概念及特点，工程项目管理的分类、内容和方法。
戚安邦《项目管理学》电子书
项目管理学目录第一章项目与项目管理第一节项目的概念一、项目的定义二、项目的特性三、项目与运营的不同四、项目的分类第二节项目管理的概念一、项目管理的定义二、项目管理的基本特性第三节项目管理的发展历程一、国际上项目管理的发展历程二、我国项目管理的发展历程第四节项目管理的知识体系一、项目管理知识体系的构成二、项目管理知识与其他知识之间的关系三、项目管理所涉及的一般管理知识第二章项目管理过程与项目生命周期第一节项目工作阶段的划分一、一般项目的工作阶段划分二、项目定义与决策阶段的工作三、项目计划与设计阶段的工作四、项目实施与控制阶段的工作五、项目的完工与交付阶段第二节项目管理过程一、项目过程二、项目管理过程三、项目管理具体过程之间的关系第三节项目管理具体过程一、项目管理具体过程的描述二、各个项目管理具体过程的描述三、项目管理过程的具体应用第四节项目的生命周期一、项目生命周期的定义二、项目生命周期的内容三、项目生命周期的描述第三章项目组织管理与项目经理第一节项目相关利益主体一、项目主要的相关利益主体二、项目相关利益主体之间的关系第二节项目实施组织的典型结构一、直线职能型组织二、项目型组织三、矩阵型组织四、组合型组织第三节项目团队一、团队的定义与特性二、团队精神与团队绩效三、影响团队绩效的因素第四节项目经理一、项目经理的角色与职责二、项目经理的技能要求三、项目经理的素质要求第四章项目的集成管理第一节项目集成管理的基本概念一、项目的集成管理的概念二、项目集成管理的特性三、项目集成管理的主要应用第二节项目集成计划的制定一、项目集成计划二、项目集成计划制定方法与技术三、项目集成计划的制定工作与结果四、项目集成计划工作的结果第三节项目集成计划的实施一、项目集成计划实施中所需的信息二、项目集成计划实施的管理工作与原则三、项目集成计划实施的结果第四节项目变更的总体控制一、项目变更的总体控制二、项目变更的总体控制所需信息三、项目变更总体控制的方法与工具四、项目变更总体控制的结果第五章项目的范围管理第一节项目范围管理的概述一、项目范围及其管理的概念二、项目范围管理的主要工作三、项目范围管理的作用第二节项目的起始工作一、选择和定义项目范围的依据二、选择和定义项目的方法第三节制定项目的范围计划一、制定项目范围计划的概念二、编制项目范围计划的依据三、制定项目范围计划的方法和工具四、制定项目范围计划的工作结果第四节项目范围的定义一、项目范围定义的依据二、项目范围定义的方法和技术三、项目范围定义的工作结果第四节项目范围的确认一、项目范围确认的概念二、项目范围确认的对象和依据三、项目范围确认的方法和技术四、项目范围确认的结果第五节范围变更控制一、项目范围变更控制的概述二、项目范围变更控制的依据三、项目范围变更控制方法和技术四、项目范围变更控制的结果第六章项目的时间管理第一节项目活动的界定一、项目活动界定的概念及其所需信息二、项目活动界定的方法三、项目活动界定的结果第二节项目活动的排序一、项目活动排序的概念二、项目活动排序的依据三、项目活动排序的方法四、项目活动排序工作的结果第三节项目活动工期估算一、项目活动工期估算的概念二、项目活动工期估算的依据三、项目活动工期估算的方法四、项目活动工期估算的工作结果第四节项目工期计划制定一、项目工期计划制定的概念二、项目工期计划编制的依据三、制定项目工期计划的方法四、项目工期计划制定工作的结果第五节项目工期计划的控制一、项目工期计划控制的概念二、项目工期计划控制的依据三、项目工期计划控制的方法四、项目工期计划控制工作的结果第七章项目的成本管理第一节项目成本管理的概念一、项目成本管理的内容二、项目成本管理的方法第二节项目资源计划一、项目资源计划的概念二、项目资源计划编制的依据三、项目资源计划编制的方法第三节项目成本估算一、项目成本估算的概念二、项目成本构成与其影响因素三、项目成本估算的方法第四节项目成本预算一、项目成本预算概念二、项目成本预算的依据三、项目成本预算计划的编制四、项目成本预算计划的方法五、项目成本预算计划的编制步骤第五节项目成本控制一、项目成本控制的概念二、项目成本控制的依据三、项目成本控制的方法四、项目不确定性成本的控制五、项目成本控制的结果第六节挣值分析方法一、挣值的定义二、挣值分析方法的内涵三、挣值分析的图解说明四、运用挣值分析进行项目成本预测第八章项目质量管理第一节项目质量管理的概念一、质量的基本概念二、质量管理的基本概念三、项目质量的概念四、项目质量管理的概念五、ISO10006项目质量管理标准及其不足第二节项目质量计划一、项目质量计划的概念二、项目质量计划的前提条件三、制定项目质量计划的方法四、项目质量计划工作的成果第三节项目质量保障一、项目质量保障的概念与工作内容二、项目质量保障的依据与方法第四节项目质量控制一、项目质量控制的概念二、项目质量控制的依据和方法第九章项目人力资源管理第一节人力资源管理的概念一、人力资源管理的概念二、项目人力资源管理第二节项目组织的规划与设计一、项目组织的规划与设计二、职务与岗位分析三、工作设计第三节项目人员的获得与配备一、人员的选拔二、人员的录用三、招聘评估四、项目组织的人力资源配备第四节员工的发展与团队建设一、员工培训二、绩效考评与激励三、项目团队的建设第十章项目沟通管理第一节沟通的概念、过程、要素及原则一、沟通的概念二、沟通的过程三、沟通的基本原则四、影响组织沟通效果的基本要素第二节项目沟通的方法和技巧一、项目沟通中信息发布的方法与技巧二、项目沟通中信息接收的方法与技巧第三节项目沟通中的障碍一、项目沟通的主要障碍二、克服项目沟通障碍的方法第四节项目沟通计划一、编制项目沟通计划前的准备工作二、项目沟通需求的确定三、项目沟通方式与方法的确定四、项目沟通计划编制第五节项目报告一、项目报告的分类二、项目绩效报告三、工作终结报告四、项目报告的编写五、项目报告与文件的管理和控制第六节项目会议沟通的管理一、项目会议的类型二、项目会议沟通的方法与技巧第十一章项目风险管理第一节项目风险和项目风险管理一、项目风险的概念二、项目风险管理的概念第二节项目风险的识别一、项目风险识别的概念二、项目风险识别所需的信息和依据三、项目风险识别的方法四、项目风险识别的结果第三节项目风险度量一、项目风险度量的内涵二、项目风险度量的常用方法三、项目风险识别与风险度量的过程第四节项目风险应对措施的制定一、项目风险应对措施的概念二、项目风险应对的主要措施三、制定项目风险应对措施的依据四、项目风险应对措施制定的结果第五节项目风险控制一、项目风险控制的概念二、项目风险控制的目标和依据三、项目风险控制方法的步骤与内容第十二章项目的采购管理第一节项目的采购管理概述一、项目采购管理中的关键角色二、项目所需资源的来源三、项目采购管理中的合同四、采购管理的过程第二节项目采购管理的方法和技术一、“制造或购买”的决策分析二、项目采购计划管理的原理与方法三、项目采购合同的谈判第三节项目采购计划的制定一、制定项目采购计划所需的信息二、项目采购计划的编制过程三、项目采购计划编制的最终成果第四节项目采购计划的实施一、项目所需商品的采购计划实施二、项目招标工作的实施三、采购计划实施工作的结果第五节项目合同管理一、项目合同管理所需的信息二、项目合同管理的内容三、项目合同终结管理《项目管理学》主编戚安邦第一章项目与项目管理【本章导读】本章首先讨论了项目与项目管理的基本概念、基本特性、内容、性质、分类等方面的内容，其次讨论了项目管理与一般运营企业管理的不同和项目管理的特殊性和现代项目管理国际国内的发展历程。
项目管理-工程项目管理教材(PPT64页)
有多种解释
项目——是为创造独特产品、服务或结果而进行 的一次性努力。（美国PMBOK：Project Management Body Of Knowledge）
项目——是一个特殊的将被完成的有限任务。它 是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相 关工作的总称。(C—PMBOK：Chinese—Project Management Body Of Knowledge项目管理知识体 系指南）
项目的名称项目的名称范围和构成定界范围和构成定界拟解决的问题以及解决问题的意义拟解决的问题以及解决问题的意义项目的目标系统说明项目的目标系统说明项目的边界条件分析项目的边界条件分析关于项目环境和对项目有重大影响的因素的描述关于项目环境和对项目有重大影响的因素的描述关于解决问题的方案和实施过程的建议关于解决问题的方案和实施过程的建议关于项目总投资关于项目总投资运营费用的说明等运营费用的说明等12工程项目的前期策划与决策13可行性研究对前述工作的细化具体化是从市场技术生产法律经济和财力等方面对项目进行全面策划和论证
§1-1 项目和工程项目 §1-2 工程项目的前期策划与决策 §1-3 工程项目管理体制 §1-4 工程项目范围管理
§1-1 工程项目 1、项目的概念和特征 2、工程项目 3、项目管理与工程项目管理 4、工程项目管理生命周期
§1-1 工程项目
1.1 项目的概念
有多种解释
项目——ISO 10006定义项目为，“具有独特的过 程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受 控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目 标，包括满足时间、费用和资源等约束条件”。
项目——1964年 Martino的定义：“项目为一个具 有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种 或多种资源，具有许多个为完成该任务(或者项目) 所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的 活动。”
项目管理四步法
项目管理其实很简单，周小桥老师根据自己多年在国内外跨国公司的亲身经历把项目管理过程总结为：设定目标 +制定计划+采取行动 +检讨结果四个步骤，并在此基础上开发出《项目管理四步法实战训练》这门重操作、重实际应用的项目管理课程。
本课程用简洁和直截了当的风格，给你带来全新的思维视角。
讲师通过仿佛信手拈来的故事与现身说法，让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。
整个课程远离理论上的说教，而是强调知识的运用，强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目中去，去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期、费用超支等具体问题。
通过调整案例，本课程可应用于产品开发、技术改造、系统集成、软件开发、建筑施工等领域以及制造业、电子、 IT行业、金融投资、房地产、服务等行业。
课程内容•项目与企业战略•项目管理三要素- 团队、流程与工具• 项目管理四步法第1步：明确项目需求- 理解项目需求–需求调查- 让客户提交书面的项目建议书(RFP)- 通过质量功能展开(QFD)将客户的需求转化成项目交付结果的产品特性- 将项目交付结果的产品特性转化成项目管理的目标• 实战训练1：用QFD确定某产品开发项目的需求并确定该项目的目标•项目管理四步法第2步：制定项目计划•实战训练4：确定某产品开发项目的网络图，估计工期并确定关键路径- 确定项目所需资源- 人员- 责任分配矩阵- 设备、材料等- 采购计划- 估计项目成本- 编制项目预算- 确定项目的质量保证计划- 制定项目的沟通交流计划- 项目利益相关者分析•项目管理四步法第 3 步：执行项目计划- 执行项目计划- 沟通项目信息- 建设高效项目团队- 跟踪项目进展- 战略计划- 确定可以采取哪些方式来进行此项目- 排列优先级并确定最佳方案- 对方案进行SWOT/风险分析•实战训练2：制定某产品开发项目的战略计划- 战术计划（实施计划）- 确定项目范围– WBS；- WBS 的定义与作用- WBS 的编码- WBS 的开发方法• 实战训练3：确定某产品开发项目的工作分解结构(WBS)- 编制项目的进度表- 确定活动的执行顺序- 绘制网络图- 估计活动的工期- 确定关键路径- 制定进度表- 项目管理软件Project 2000的应用- 收集项目数据- 控制项目质量- 控制项目进度- 控制项目成本- 解决项目执行过程中的问题与冲突•实战训练 5 ：控制某产品开发项目的进度与成本•项目管理四步法第 4 步：验收项目结果- 核实项目的范围- 检查交付结果的质量- 关闭项目合同- 付款- 保修- 总结经验教训•录像片：项目管理过程•问题与解答学员获益•如何当好项目经理•任何充当优秀的项目小组成员•如何制定项目管理的战略与实施计划•如何运用 QFD 、WBS 、CPM 以及项目管理软件等工具来有效地管理项目•怎样保证项目的交付结果满足客户的要求•如何控制项目的范围、进度、成本、质量等适合对象组织的高层领导项目经理及参与项目的执行人员职能部门经理及相关人员。
《工程项目管理课程设计》课程简介和教学大纲
《工程项目管理课程设计》课程简介课程编号：04044850课程名称：中文/英文工程项目管理课程设计/ Engineering project management coursedesign学分:1学时：1周（实验：上机：课外实践：）适用专业：工程管理建议修读学期：6开课单位：建筑工程学院建筑与工程管理系先修课程：土木工程施工与组织管理工程结构企业管理工程项目管理考核方式与成绩评定标准：课程设计报告+课程设计平时表现教材与主要参考书目：贺成龙. 工程项目管理. 北京：中国电力出版社，2011.12.杨兴荣、姚传勤. 建设工程项目管理. 武汉：武汉大学出版社，2013.11. 内容概述：中文：本课程设计的任务为：从项目管理业主方角度编制一份项目管理前期及实施规划。
教学内容包括：（1）项目概况。
（2）建立业主方的项目管理组织机构，并详述各职能部门的职责。
（3）项目管理目标分解、项目结构分解、项目管理组织结构。
（4）选择合理的承发包模式。
（5）编制施工过程中对承包商管理措施。
（6）安全、健康与环境管理的策略。
英文：The assignment of the course is that: from the perspective of project management of owner party making a plan that mainly include the early stage of the project management and implementation plan. The details are as follows:(1) Project overview；(2)Establish the owner project management organization, and discuss the responsibility of the various functional departments.(3) Project management target decomposition, the project structure decomposition, project management organizational structure.(4) Reasonable choice of the contracting mode.(5) Compile the measures of the contractor management during construction.(6) Safety, health and environmental management strategies《工程项目管理课程设计》教学大纲课程编号：04044850课程名称：中文/英文工程项目管理课程设计/ Engineering project managementcourse design学分:1学时：1周（实验：上机：课外实践：）适用专业：工程管理建议修读学期：6开课单位：建筑工程学院建筑与工程管理系先修课程：土木工程施工与组织管理工程结构企业管理工程项目管理一、课程性质、目的与任务《工程项目管理课程设计》是教学计划要求中的一个重要教学环节，是在通过学习工程项目管理相关知识、相关理论的基础上，结合具体的工程实际和特点而进行的一次教学实践活动。
项目管理理论方法及应用
项目管理理论方法及应用摘要：为了分析当前国内外项目管理相关理论的实际特点、未来的发展趋势以及当前工程管理体制本身存在的实际问题，在全面调查了解国外相关项目管理知识体系的基础内容的前提下，针对性地提出了项目管理的实际模式，继而对大型项目管理模式进行了综合性的考量。
本文通过对传统项目管理方式、建筑工程管理方式，设计制造管理方式等多方面管理模式的优缺点进行分析，细致的对当前的项目管理理论方法及实际的应用模式进行了研究和观察，以求能够充分结合当前施工建设项目管理的实际程序和工作要点，对项目管理的实际程序和主要方式进行分析和评估，同时将具体的操作和实践模式应用在当前的工程项目建设管理基础之上，以求能够全面提升项目管理质量，促进建设行业的发展。
关键词：项目管理；管理程序；市场化加快项目管理实施是当前建设工作过程中的主要问题内容，随着当前社会主义市场经济的全面发展，现代化的建设管理要求不断提升，工程建设项目的投资主体已经逐渐呈现多元化的发展趋势，当前多种资本的融合和引进已经成为工程建设的主要财政支撑来源。
工程建设项目的实施和建设任务推进的质量对于整个投资发展方向和未来的发展战略规划之间有着必然的联系。
全面推进项目管理工作的实施已经成为工程建设管理的核心任务。
在当前的市场经济环境下，全面探索适合我国国情的工程项目管理程序和相关的方式方法，对于推动市场经济体制改革、优化工程建设任务发展有着重要的意义。
一、项目管理理论方法项目管理的实现主要是利用综合的知识、专业的技能、有效的工具以及各种技术项目活动知识内容，有效地满足项目的实际管理需求。
项目管理的实际实施主要分为五个方面，即启动、计划、执行、控制、结尾。
项目管理工作的实际内容主要涉及以下几个方面的内容。
一是项目的开展要在一定的空间中满足时间、成本和风险管控以及质量管理的实际竞争管理需求。
二是项目的主体要有明确的工作要求和发展期望值。
三是要满足当前实际的成本需求和管理要求，认识到进度的重要性，满足实际的质量要求。
周小桥项目管理听课感想
周小桥项目管理听课感想篇1我从事技术支持部领导工作也有一年多了，参与管理的过程中也有许多的心得体会，从没接触过的新领域，在慢慢的摸索中前进，由原来的2人发展到现在的7人，中间也有人员的变动和调配，在这为时一年的工作中，酸甜苦辣尽有，下面就汇总为几条作为领导中的得与失参考依据。
管理时间就是管理自己，高效利用时间每个人的工作课题存在差异，每个人的思想境界各有不同。
但是上帝却很公平的给了每个人一天24小时的时间，因此我们提出管理时间，是每个人都可以做到的事情。
每天把24小时规划好，也就管理好了自己。
平时大家会说时间不够，事情做不过来，我建议大家把时间拿出来分析一下，根据工作性质合理安排时间。
像我，做技术的基层管理，事情多，工作琐碎。
，这样我就养成了每天入睡前回顾一天工作的习惯，并对第二天的工作进行安排。
在安排工作上要求本部门各级员工把握一个主次分明，轻重缓急合理的原则。
这样每天当我一到工作岗位上就能很快的进入工作状态，而员工的工作也各级抓好，紧张工作。
这样就很好的把握和做到——工作时效。
分清各项工作的轻重缓急"轻重缓急"对于每个人来说都很重要，这就要求思路活跃，把火烧眉头的事情先处理掉，然后再去做日常工作。
就好比用户要一个深层次的技术交流，要求特别着急，这时你就需要安排资深的人员进行相关的支持，电话中能够完整的提供就现场进行，若是需面对面的进行，那好，用户的需要就是一切。
总之轻重缓急具有非常的灵活性、时间性、场合性要视具体情况而当机立断。
做好了也是减少客户抱怨的有效方法。
不断规范和调整制度，没有规矩不成方圆谈到管理，就一定要从规范入手。
规范是我们日常工作的行为准则，是企业生存、运作、发展、壮大的标尺和纲要。
它的实施者既是所有领导，又是全体员工。
只是各个岗位所规范的内容不同罢了。
万事开头难，难就难在你走出的第一步，第一步迈出去了，第二、三步就没有问题了。
正如我们日常工作，你没有第一稿资料，就没有后续的所有工作内容。
运用质量功能展开(QFD)确定项目的质量要求
运用质量功能展开(QFD)确定项目的质量要求
周小桥
【期刊名称】《项目管理技术》
【年(卷),期】2004(000)003
【摘要】本文通过生动的故事从项目质量的含义入手，分析了项目交付结果的质量在功能方面与技术性能方面的区别，介绍了将客户对项目交付结果质量的要求转化为产品或服务技术参数的专业方法——质量功能展开（QFD）矩阵，阐述了QFD中客户要求，产品或服务特性以及技术参数之间的相互关系。
最后结合一个具体的实例，详细剖析了运用质量功能异型矩阵来确定家庭轿车开发项目质量要求的步骤和方法。
【总页数】4页(P23-26)
【作者】周小桥
【作者单位】清华大学职业经理训练中心
【正文语种】中文
【中图分类】F06
【相关文献】
1.学质量功能展开(QFD)降项目开发成本
2.基于质量功能展开(QFD)的高校在线开放课程教学质量认定标准研究\r——高校在线开放课程价值主体需要分析
3.质量功能展开(QFD)在内部审计质量控制中的运用
4.基于质量功能展开(QFD)的高校餐饮建筑功能复合化需求研究
5.基于组合评价法与质量功能展开(QFD)
优化数字减影血管造影设备维修保养服务质量研究
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学习项目管理提高竞争优势--读刘易斯的《项目计划、进度与控制》
学习项目管理提高竞争优势--读刘易斯的《项目计划、进度与
控制》
周小桥
【期刊名称】《项目管理技术》
【年(卷),期】2005(000)003
【摘要】@@ 第一次读到刘易斯博士的<项目计划、进度与控制>是在三年前,当时我正在攻读美国一所大学的MBA,其中项目管理这门课选用的就是刘博士的这本英文原版教材.拿到教材信手一翻,即有耳目一新的感觉,印象最深的是书中大量生动活泼的图片,穿插在白纸黑字间,分外醒目;还配有以阴影突现的哲理性语言,如画龙点睛之笔,跳跃在字里行间,恰到好处.后来因为要考PMP,又把这本书仔细研读了一遍,更觉得它与众不同.
【总页数】1页(P插页)
【作者】周小桥
【作者单位】清华大学职业经理训练中心
【正文语种】中文
【相关文献】
1.强化进度控制提高项目管理水平
2.新产品试制类科研项目计划进度控制
3.新产品试制类科研项目计划进度控制
4.船舶海洋工程模块建造项目计划编制与进度控制
5.试论项目计划进度控制与资源管理
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【doc】头脑风暴法：识别项目风险
【doc】头脑风暴法：识别项目风险头脑风暴法:识别项目风险72技术ECHN0L0GY头脑风暴法:识别I页目风险清华大学职业经理训练中心周小桥编者按:由于栏目内容有所调整,"项目管理工具系列谈"到本期结束,本刊将会通过其他形式来介绍实用的项目管理技术和工具.如果您对此有何建议,请与本刊编辑部联系.为什么使用头脑风暴法决方案,提出改进需要发槲目关专家和人员的创造性思维的场合. 顾名思义,头脑风暴法就是利用不同人头脑的智慧,短时间内突然产生出多种多样想法的方法.在项目管理过程中,它是一种最常用的风险识别方法,通过项目11,组的头脑风暴和充分讨论,能够识别和确定项目的各种可能的风险事件,获得一份全面而完整的项目风险事件列表,从而为将来风险定性和定量分析提供对象, 也为制定风险应对措施提供依据.这种方法需要项目团队共同参与,在一位协调员(可以是项目经理)的引导下,每个成员根据他们工作的经验或者体会,甚至直觉,随意产生对项目风险事件的想法,由协调员或专门的记录员把这些想法记录在黑板或纸张上,让大家一起参与讨论和检查, 然后根据风险事件的类型进行风险分类,从而得到项目风险事件清单. 由于这种方法是在广泛而开放的环境中进行的,不同背景,不同角色的人员参与讨论,每个人者陌邑畅所欲言地发表自己的见解,没有权威的影响,也无所谓对与错,集思广益了多方面的意见,因而这种风险识别的方法通常比较准确,客观和全面. 除了风险识别,头脑风暴法还常常用在估算项目工期和成本,制订解头脑风暴法有哪些作用(1)识别项目风险,估计项目工期,成本,所需资源,制定项目计划,提出质量改进,冲突处理措施或问题解决方案.(2)有利于吸引团队成员参与项目管理,调动他们工作的积极性, 充分发挥每个人的优势和聪明才智,让大家都能为项目献计献策. (3)集思广益收集不同方面, 不同层次和角度的意见和想法,从而为项目决策提供全面而科学的基础和依据.(4)有可能打破成规,克服固有或现成思维,产生新思想,新创意,新办法,新点子.(5)避免个人因素或少数人的片面认识对结果产生的不当影响. 怎么用(1)召集项目团队,向大家介绍项目的背景,工作任务,管理目标(工期,预算,质量I生能等),客户需求,执行状态等信息,让参与头脑风暴的人员对项目有比较全面和清楚的认识, 同时明确团队的任务是识别该项目可能存在的所有的风险事件. (2)指定活动主持人和现场记录员,明确头脑风暴法的规则与要求,鼓励大家畅所欲言地发表观点, 提倡创造性思维,超越性思维,逆向思维,从而产生新想,新主意,新想法甚至歪点子,尽可能全面,客观,准确地识别该项目的所有风险事件.(3)每个人按顺序或随意提出自己认为的,属于该项目风险的观点,由记录员把每个人的想法记录在黑板或表格中,暂且不管这些想法正确与否.特别值得注意的是,主持人或其他人千万不要否定,嘲笑甚至打击那些看似愚蠢的想法,否则一方面可能会打击参与者的积极性,另一方面可能会使团队成员在陈述自己的观点时有所顾忌,不敢说出他们真实,直接的想法,从而扼杀那些独到的,特别的想法和主意.(4)每个人都提出自己的意见后,主持人将记录下来的结果让大家再次逐条对照和探讨,看看有没有遗漏,缺失,表达不够准确的风险事件,确保风险识别结果全面,客观,准确和彻底.(5)采用举手表决或无记名投票的方式,让团队成员对已经产生的每种风险事件进行讨论与分析,判断举办培训班项目确定培训课程市场调查研究决策寻找讲师lJ招生收集资源接触讨论签订合同印刷宣传材料进行广告宣传发放培训通知图办培训班项目的WBS 授课安排教室准备教具讲课案例讨论表办培训班项目的风险事件清单评估组织考试颁发证书总结评估活动名称可能的风险事件确市场调查市场调查人员不够专业;缺乏市场调查专业化手段和工具;市场一定调查的对象不准确,数据过时,方式错误,调查面太窄;市场调查培训的结果不能真实反映客观条件;市场条件发生变化课研究决策决策者的水平低;会决策的人没有参与决策;缺乏决策的工具和程技术;缺乏决策的流程和机制;没有进行充分的讨论;决策错误寻收集资源收集的资源有限;缺乏收集资源的渠道,方式,方法;收集到错误找讲的资源;收集到的资源用不上师接触讨论讲师不愿意或没有时间讨论;相关人员缺乏沟通,讨论的技巧; 讨论不充分,该讨论的问题没有讨论;讨论的时机,场合不适当导致讨论失败签订合同讲师拒绝签字;合同不合法而无效;双方在合同条款方面达不成共识招印刷材料印刷错误;不能按时提交印刷好的材料;印刷质量差影响招生; 生材料不够用广告宣传宣传的媒体,方式错误;宣传的对象错误;力度不够;宣传面不够;时机,场合错误;广告宣传效果差;因不合法而受到阻止;合作伙伴出现问题发放通知发错了地址或接受人;没有按时发出;接受人没能提前接到通知;通知上的信息错误;忘记了发通知授安排教室教室太小或太大;现场条件如温度,照明,音响,投影仪等不能满课足上课需求;交通不便;周围噪音太大听不清老师讲课;座椅数量不够准备教具找不到需要的教具;教具不符合要求;教具临时出现故障;数量不够讲课老师生病或有事不能来;讲课过程中老师的身体方面出现问题; 电脑,投影仪或其他设备故障;效果差,学员闹课堂案例分析案例材料没有事先准备出来;学员对案例不熟悉;事先要求阅读的材料没有预习;案例选择不合适,学员不愿参与讨论;讨论变成争吵;时间不够用评组织考试学员不愿参加考试;考试现场出现混乱;试卷印刷错误;试卷没估能按时准备出来;试卷太难或太容易颁发证书证书没能事先准备出来;证书印刷错误;证书制作粗糙,质量差; 学员不认可证书;有的学员没有证书总结评估缺乏数据;相关人员不能够参加评估;总结,L平估不够深入;未能发现真正的问题和值得改进的方面技术TECHNoLoG该风险事件是否成立,剔除那些被否决的风险,增加那些遗漏的风险,改进那些描述不够准确的风险.如有必要,第3,和第5步重复进行,直至风险识别活动圆满,有效.(6)整理汇总,得到项目的风险事件清单.(7)项目风险识别并非一蹴而就的事,随着项目的进展,原来可能是风险的事件已经时过境迁,不再成其为风险,而原来不见得是风险的事件可能会变成项目风险,因此在项目阶陛评审时应再次召集团队成员,重新识别项目的风险事件,剔除那些不再是风险的事件,使用头脑风暴得出在新的阶段或新的情况下可能出现的新的风险事件,从而确保项目风险始终处于动态管理过程中. 举例某培训机构计划举办一次短期培训班,为了识别办培训班项目可能存在的风险事件,减少因风险给项目带来的损失,负责该项目运作的项目团队就运用了头脑风暴法来识别和讨论,并得到该项目的风险事件清单.该项目的工作分解结构(wBS)如图所示,项目团队运用头脑风暴法识别风险,应对措施的结果如表所示. 这里,只是从办培训班项目微观的角度来识别每项活动的风险事件,实际情况是,可能出现问题的方面远不止这些,比如宏观方面的政策风险,经济风险,市场风险,技术风险,社会文化风险等,应尽可能把它们全部都列出来.对于每项任务,都要多问几个这样的问题:"哪里会出现问题?万一出现问题该怎么办?"项目4,组在一起头脑风暴,可以有效地防止遗漏重要的风险.互跖73。
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《项目管理四步法实战训练》培训大纲
课程简介：
项目管理其实很简单，周小桥老师根据自己多年在国内外跨国公司的亲身经历把项目管理过程总结为：设定目标+制定计划+采取行动+检讨结果四个步骤，并在此基础上开发出《项目管理四步法实战训练》这门重操作、重实际应用的项目管理课程。
本课程用简洁和直截了当的风格，给你带来全新的思维视角。
讲师通过仿佛信手拈来的故事与现身说法，让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。
整个课程远离理论上的说教，而是强调知识的运用，强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目中去，去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期、费用超支等具体问题。
通过调整案例，本课程可应用于产品开发、技术改造、系统集成、软件开发、建筑施工等领域以及制造业、IT行业、金融投资、房地产、服务等行业。
时间设置：
3天
参加对象：
1. 1.组织的高层领导；
2. 2.项目经理及参与项目的执行人员；
3. 3.职能部门经理及相关人员；
学员受益：
本课程将帮助学员：
•如何当好项目经理；
•任何充当优秀的项目小组成员；
•如何制定项目管理的战略与实施计划；
•如何运用QFD、WBS、CPM以及项目管理软件等工具来有效地管理项目；
•怎样保证项目的交付结果满足客户的要求；
•如何控制项目的范围、进度、成本、质量等；
日程安排：
第1天主要内容
上午▪▪欢迎词：破冰游戏
▪▪课程介绍
▪▪学员介绍
▪▪项目与企业战略
▪▪项目管理黑匣子
--团队、流程与工具
▪▪项目管理四步法第1步：设定项目目标
--理解项目需求–需求调查
--让客户提交书面的项目建议书（RFP）
--通过质量功能展开（QFD）将客户的需求转化成项目
交付结果的产品特性
--将项目交付结果的产品特性转化成项目管理的目标
下午▪▪实战训练1：用QFD确定某产品开发项目的需求并确定
该项目的目标
▪▪项目管理四步法第2步：制定项目计划
--战略计划
--确定可以采取哪些方式来进行此项目
--排列优先级并确定最佳方案
--对方案进行SWOT/风险分析
▪▪实战训练2：制定某产品开发项目的战略计划
--战术计划（实施计划）
--确定项目范围– WBS；
--WBS 的定义与作用
--WBS 的编码
--WBS 的开发方法
▪▪实战训练3：确定某产品开发项目的工作分解结构(WBS)
▪▪当天内容回顾
第2天
上午▪▪项目管理四步法第2步：制定项目计划
--编制项目的进度表
--确定活动的执行顺序
--绘制网络图
--估计活动的工期
--确定关键路径
--制定进度表
--项目管理软件Project 2000的应用
▪▪实战训练4：确定某产品开发项目的网络图，估计工期并
确定关键路径
下午▪▪项目管理四步法第2步：制定项目计划
--确定装修所需资源
--人员- 责任分配矩阵
--设备、材料等- 采购计划
--估计项目成本
--编制项目预算
--识别与评估项目风险
--制定项目风险管理计划
▪▪实战训练5：确定某产品开发项目的风险管理计划
▪▪当天内容回顾
第2天
上午▪▪项目管理四步法第2步：制定项目计划
--确定项目的质量保证计划
--制定项目的沟通交流计划
--项目利益相关者分析
▪▪项目管理四步法第3步：采取行动
--执行项目计划
--沟通项目信息
--建设高效项目团队
--跟踪项目进展
--收集项目数据
下午▪▪项目管理四步法第3步：采取行动
--控制项目质量
--控制项目进度
--控制项目成本
--解决项目执行过程中的问题与冲突
▪▪实战训练6：控制某产品开发项目的进度与成本
▪▪项目管理四步法第4步：检讨结果
--核实项目的范围
--检查交付结果的质量
--关闭项目合同
--付款
--保修
--总结经验教训
▪▪课程内容回顾
▪▪录象片：项目管理过程
▪▪问题与解答
▪▪课堂测试
项目管理：工具、原理与实践
剔除对项目管理工作的猜测！
如果管理项目并使其起作用对你的企业组织来说很重要，而你无法实施正确有效的方法，以下是经世界级的公司应用并证实了的有效工具和技术，使得他们的项目炙手可热！应用这些方法，你的项目将更容易按时的完成，按预算完成，按照正确的工作标准完成，同时也不会使你提前终止或者手忙脚乱。
这不是理论性，学术性的课程，而是贴切的，赋予实际的项目管理方法，并由经验丰富的项目经理来传授。
按部就班的，培训师会指导你学习每一个重要的题目，包括：
·如何编制并协调整个项目计划
·如何应用CPM、PERT和BAR图表技术编制可行的项目时间进度
·如何应用工作分解结构图（WBS）编制项目资源要求和成本的有效预算
·如何应用挣值分析（EVA）和其他方法监控项目进程以减少意外！
·10个项目最容易失败的原因以及如何避免它们
·如何大力发挥项目团队成员的能力
你不会在课堂上睡觉！
你不会有空闲时间或者只顾点头。
培训师把讲演、讨论和一整套边做边学式的小组练习结合在一起增长你的技能，这样你就自然而然的能够应用这些工具到你的日常工作上去！有三组练习教你如何做一个好的项目计划，如何编制工作进度，以及如何阐明工作进程中的信息以保持详细的记录。
这三组练习围绕着一个项目来做，你可以在这当中发现这几个题目是如何相互关联的。
而且在以前曾经参加过培训的人员的经历表明，这是至今为止最有效的学习方法。
因为它不论是在课堂上还是在工作场所均产生了更多的专门技能转换，远远比案例教学或传统的教学方法要多。
你将学习到怎样把握项目的每一方面以达到时间进度、预算和执行的目标。
你也将掌握有效管理项目资源的概念已达到项目的目的。
你也会发现互动式工作和领导力锻炼的重要性。
培训师如是说..
要掌控当今变幻莫测的环境要有良好的项目管理技能。
很多质量进步很快的工程以及实施大量再工程的项目均遭到了失败，有一个基本的原因：项目管理太差！这不是很意外，因为很少有主管人员接受过包含工具和实践操作的培训。
我的课程将使你在最短时间范围内得到成功管理项目需要的最基本技能。
可能此课程可应用在特殊的领域里，比如建筑或者工程，其实项目管理的工具在任何领域都适用。
此课程包含了在任何领域内的计划、时间进度和控制所使用的方法。
课程时间：3天
课程人数：最多30人
课程主要内容
第一节：项目管理介绍
项目管理总揽
·项目管理系统的组成成分
·管理项目的步骤和程序
第二节：项目计划
项目计划的一般方法
·项目笔记
·撤签计划和改变计划
·用范围说明书界定项目界限
确定你必须做什么：确立你的任务、目的和目标·如何确定你的项目任务
·怎样编制好的项目目标
·应用优先权矩阵法建立优先权
项目管理中的战略计划
·战略计划模式
·提出项目战略
·实施SWOT分析
计划：使用工作分解结构图
·工作分解结构图（WBS）模式
·使用WBS预测时间、成本和资源
·项目跟踪中使用财务报表
·线性职责图表
第三节：用CPM、PERT和GANTT制订时间进度
编制项目时间进度
·项目管理网络图技术
·应注意避免的常犯错误
·优先次序图表
进度估算
·基本的进度估算
·将箭头图变为甘特图(条形图)
·规定期限的时间进度编制
有限资源的时间进度
·固定时间长短下工作活动的进度
·变动时间长短下工作活动的进度
·各种类型的项目时间进度
PERT统计方法
·三个时间预算的PERT系统
·PERT估算
·估算进度完成的可能性
第四节：项目控制和评价
项目控制的概念和评价
·控制的概念和项目评价
·促成工人的自我控制
·项目控制系统的成分
·实施项目评审，编写评审报告
应用差异或挣值分析控制项目成本和项目时间进度·使用消耗曲线的差异分析
·精确分析
·仅用小时的差异分析
成功和失败的因素
·成功因素
·项目失败的原因。