结构思维 图解麦肯锡工作法
230923麦肯锡结构化思维模型：如何想清楚-说明白-做到位
12个要点图解
•12个知识要点图解方式的直观呈现方法和工具简单易学，有助于快速提升思维能力。
维度：结构化战略思维的核心概念
结构化战略思维的四大原则
第三步：提出假设第四步：验证假设第五步：交付
结构化战略思维的十个习惯
4
56
78910
Ambiguity 模糊性Distracted 茫然若失
焦虑的大脑本能地排斥理性思考
丹尼尔·卡内曼
2002年诺贝尔经济学奖
结构化战略思维
麦肯锡结构化战略思维是一种学习的认知方法，是批判性思维（Critical Thinking）的一种存在形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧。
结构化
•从上至下，先总后分•金字塔原理
•分：有不同的维度•维度切的MECE法则
战略思维
•战略是为长期维持可持续性竞争优势而设定的重要方针和计划。
•战略思维是为建立和维持这种长期的、可持续的优势而做出的思考过程。
以战略思维应对挑战
批判性思维是底层逻辑
需求
能力
02
令人焦虑的“百万美元问题 MDQ”
Million Dollar
Questions 百万美元问题：
事关重大的、方向选择的、很值钱的问题
产品的战略定位
，商业
模式世界500强企业如何进入中国市场，产品是否
需要为中国定制是出国留学还是国内读士疫情学的
两难我有一个好点子，是继续打
工，还是去
创业MDQ
两种常见的思维方式
战略思维
专业思维
•不依赖专业知识和经验，直接从问题本身着手
•
用结构化的方法拆解问题，并用严谨的逻辑提出假设
•而后通过数据、事实来证实/证伪假设•
解决战略问题、重大的值钱问题时，首选
•先学习每个知识点，再做系统思考•解决问题依据专业知识和过往经验•学习周期长，慢功出细活•
麦肯锡结构化战略思维 如何想清楚、说明白、做到位思维导图
麦肯锡工作法思维导图 (3)
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本书关键字分析思维导图
方法
分析
信息
事实
麦肯锡
变化
基础
问题
数据
数字 价值链
工作
图表
工作法
视觉
理解
方式
顾问
了解
目录
01 序章 通过案例，用图 表找出问题所在
03
第二章 判断市场是否 还存在商机
02
第一章 通过数字了解 全局
04
第三章 摸清价值链在 哪些环节有问题
25 了解基础设施 问题的两种方法
26 从价值链的问 题来分析基础设 施
27 聚焦“人的问 题”
第五章 弄清问题的本质，给 出解决方法
28 梳理存在的问 题
29 思考解决之道
30 付诸实践并取 得成果
31 大家都能取得 成果
后记
用数据和图 表改变会议
形式
养成用图表 进行思考的 习惯
谢谢观看
06
18 提高 访谈效果 的技巧
05
17 通过 提问了解 问题
19 提高访谈 1
效果的记录方 法
20 按照价值 2
链的环节进行 评价
3 21 总结多数
人意见的方法
4 22 通过继续
追问来了解重 要内容
麦肯锡结构化战略思维
5、十个习惯
移动时间轴
运用结构化战略思维，利用已知的数据和洞见，凭借强大的逻辑向前推动 时间轴，在大多数情况下可以清晰地分析未来的多种可能性，并推测每种 可能性真正发生的概率
移动时间轴
运用结构化战略思维，利用已知 的数据和洞见，凭借强大的逻辑 向前推动时间轴，在大多数情况 下可以清晰地分析未来的多种可 能性，并推测每种可能性真正发 生的概率
行业中主要玩家的财务和非财务的业绩如何
05 5、十个习惯
5、十个习惯
反对的责任 解决正确的问题 下一层的细节 总结提炼 第一天的答案 问正确的问题
5、十个习惯
不要把认为当着知道 移动时间轴 数字和逻辑 知道边界
5、十个习惯
反对的责任
要求自己独立判断
反对的责任
要求自己独立判断
5、十个习惯
解决正确的问题
第一天的答案
1. 如果遇到不熟悉的问题时，需要在相对短的时间内（一天）形成初步思路，并
且与相关人分享，推进问题解决进程
2. 人为制造紧迫感 3. 加快解决问题节奏 4. 以结果为导向，多角度体系化解决问题 5. 知之为知之不知为不知，在不懂专业的时候拒绝讨论，意味着失去机会
5、十个习惯
问正确的问题
1、是什么
战略思维
战略思维是为建立和维持这种长期的、可持续的优势而做出的思考 过程
02 2、核心概念
《麦肯锡极简工作法》读书笔记思维导图
后记 不进则退——麦肯锡的 选才用人之道
谢谢观看
04
第四章 如何推介解决 方案
05
第五章 如何带领团队 完成合作
06 第六章 如何服务客户
目录
07 第七章 如何高效地解 决问题
09 第九章 如何防范危机
08
第八章 如何提升个人 能力
后记 不进则退——
010 麦肯锡的选才用人之 道
据相关数据统计，目前在全球年营业额超过100亿美元的公司中，有高达200多位的现任CEO曾经就职于麦肯 锡公司。为什么麦肯锡的“毕业生”能够在这么多的领域内，取得如此非凡的成绩呢？原因就在于麦肯锡公司独 创的极简工作法，所以不管他们走到哪里，都能用卓越的工作能力，从职场精英中脱颖而出并终生受用。本书介 绍了麦肯锡公司内部的秘密武器——极简工作法，其中包括分析问题、信息收集、逻辑思考、推介方案、团队与 客户合作、解决问题、提升能力以及危机防范等相关内容。通过阅读本书，能够让你成为一个优秀的“麦肯锡 人”，并拥有超强的竞争力。
02
提高工作效 率，每天制 作一个表格
03
培养分析及 解决问题的 能力
04
从简单到复 杂，先摘好 摘的果子
06
优秀员工必 备的良好工 作习惯
05
高效管理时 间的技巧
第九章 如何防范危机
如何从“分析” 问题中发现危机
企业解决问题的3 种防范类型
麦肯锡工作法麦肯锡图表麦肯锡逻辑麦肯锡思维「四套全」
麦肯锡工作法麦肯锡图表麦肯锡逻辑麦肯锡思维「四套全」
这是麦肯锡工作法，轻松职场系列--套装四册全，向麦肯锡学习如何高效工作，高效沟通。
套装四册全
一，麦肯锡图表工作法---麦肯锡精英图表分析与解决问题技巧
二，麦肯锡教我的工作方法
三，麦肯锡思维
四，麦肯锡教我的逻辑思维
麦肯锡思维，思维导图导图完整版~
麦肯锡思维，思维导图导图完整版~
一、训练“三个关键”
1、将论点进行总结或者分解。
2、重要性排序，提高时间管理能力。
3、有合理的论据，加强说服力。
二、提升逻辑思维力
1、有“明确的主张”和“论据”。
2、站在对方的立场上确认逻辑性，在不改变原方向的前提下，尽量对轨道加以校正，使对方能够产生共鸣。
3、基于逻辑思维的问题解决流程：界定问题、合理假设，摸索多个替代方案，给出最佳方案建议。
三、提升沟通、汇报思维
什么是有价值的汇报？
1、逻辑思维和清晰表达：先陈述结论，然后陈述论据。
2、有说服力的情节：有结论，有故事，有冲突、有结论，便于别人理解。
3、吸引人的可视化效果：情节要简洁扼要，要结构化拆解，并采用可视化形式（PPT、图表、思维导图等）。
4、媲美演员的演示：自信坦然、声音洪亮、热情真诚。
7张图解1分钟搞懂麦肯锡思考架构
7张图解1分钟搞懂麦肯锡思考架构
麦肯锡7S模型
经理人在规划企业蓝图时，不能只注重策略、结构的硬性变数，也要注重强调员工、技能、管理风格、制度与共同的价值观等软性变数。
麦肯锡解決問題7步骤
解決问题的不是与生俱來的天赋，而是可以透过自我训练培养而成，你也能像麦肯锡人一样，倍速解決问题。
高层管理
戴上CEO的眼镜，从管理高层的视角俯瞰，站在“跟高阶主管一样的高度”了解问题。
假说思考
一开始就想出解決方法，而不是等到截止日期才勉強出手。针对议题提出假说并且实行与验证，重复此一循环，直到发现真正问题并解决为止。
MECE（发音为me-see）
将某件事或概念当成母集合（整体）思考，分成彼此独立、互无遗漏（MECE，Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）的子集合（部分）。
逻辑思考
逻辑的基本结构是以结论为定点，并与导出结论的根据或由能夠实现结论的方法建构而成。必須滿足三大要件：
1.结论就是问题（主題）的答案。
2.从向原则：自上而下形成“问什么如此？”（Why so?）的关系。相反地，由下往上则为“然后造成什么结果？”（So what?）的联结。
3.橫向原則：左右同层同组的要素之间，形成彼此独立、互无遗漏（MECE，Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）。
金字塔结构
培训管理者如何支撑组织转型与变革？
如何提升组织绩效，让培训发挥作用？如何设计一个人才发展项目？讲师队伍授课能力如何标准化？如何评估一个学习项目的收益、有效性、科学性？这一切将由培训业界大咖为您解答！
麦肯锡方法思维导图（最强版）
麦肯锡方法思维导图（最强版）
【麦肯锡：解决问题的七个步骤方法】陈述问题，明确要解决的问题分解问题，利用逻辑树对问题进行分解淘汰非关键问题，使用漏斗法制定详细工作计划进行关键分析综合分析调查结果，并建立论证说故事，画出你所持论点的完整结构
麦肯锡结构化战略思维 案例应用解析
麦肯锡结构化战略思维案例应用解析
以麦肯锡结构化战略思维为题，以下是10个案例应用解析：
1. 案例一：市场定位策略
在市场定位策略方面，麦肯锡结构化战略思维可以帮助企业确定目标市场，并制定相应的营销策略。例如，一家新创企业想要进入食品配送市场，麦肯锡的思维框架可以帮助企业分析市场现状、竞争对手和潜在机会，从而确定目标用户、核心竞争力和差异化的市场定位，进而制定相应的市场推广策略。
2. 案例二：产品组合优化
对于一家多产品线企业来说，优化产品组合是提高盈利能力的重要策略。麦肯锡的结构化思维可以帮助企业分析各产品的市场需求、竞争情况、利润贡献等因素，并通过适当的组合和定价策略来优化产品组合。例如，一家电子消费品企业可以利用麦肯锡的思维框架来分析各产品线的市场份额和利润贡献，以确定哪些产品应该加大投入和宣传，哪些产品应该调整或淘汰。
3. 案例三：供应链优化
供应链优化是提高企业效率和降低成本的关键。麦肯锡的思维框架可以帮助企业分析供应链的各个环节，识别瓶颈和风险，并提出相应的优化方案。例如，一家制造企业可以利用麦肯锡的思维框架来分析原材料采购、生产过程、仓储物流等环节，找出影响效率和成本的关键因素，并提出改进措施，如与供应商的合作优化、生产线
布局调整等。
4. 案例四：市场扩张战略
对于一家企业来说，市场扩张是实现长期增长的重要战略。麦肯锡的思维框架可以帮助企业分析新市场的潜力、竞争情况和市场进入障碍，并提出相应的市场扩张策略。例如，一家互联网企业想要进入新兴市场，可以利用麦肯锡的思维框架来分析用户需求、竞争对手和市场规模，制定相应的产品定位和市场推广策略。
麦肯锡方法思维导图版_watchman_1228
《麦肯锡方法》思维导图版
Watchman 2016-12-28 上海
引言
《麦肯锡方法》从五大方面揭示了麦肯锡工作的小窍门，作者从麦肯锡思考问题的方法开始，不仅介绍了麦肯锡解决商业问题的方法，同时也介绍了其于无声处听有声的推销方法。今天为您分享本人的读书笔记，即《麦肯锡方法》思维导图版。
麦肯锡及麦肯锡方法简介：
对于管理界而言，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier一样。没有哪一家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。这一具有传奇色彩的战略思想库培养了许多世界上最出色的管理思想家和商界领袖。像汤姆·彼得斯、肯尼奇·奥玛、乔恩·凯任巴齐这样的商界巨子，正是在麦肯锡培养了自己像激光般犀利的逻辑和敏锐性。而IBM的卢·戈斯特纳、美国运通的哈韦·葛鲁伯这样的企业巨擘，则把他们在麦肯锡学到的战略思维用于经营这些世界级公司的实践。
《麦肯锡方法》披露了麦肯锡小心守护的一系列管理技巧——那些可以帮助任何水平的任何人像麦肯锡顾问一样思考的工具。在这本书中，原麦肯锡分析专家埃森·拉塞尔提供给大家一套强有力的方法，哪怕是最为复杂的商业问题，在这套方法面前也会迎刃而解。
本文主要介绍麦肯锡方法的三大方面内容，即《思考问题的方法》、《解决问题的方法》、《推介解决方案的方法》。需要说明的是，本文是根据本人的读书笔记改编而来，希望能对您有用。
推介解决方案的方法
麦肯锡思维PPT课件
麦肯锡思维
2018.1
.
1
麦肯锡
麦肯锡公司（McKinsey&Company）是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯 锡（James O’McKinsey）于1926年在美国创建，现在麦肯锡公司已经成为全球最 著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。麦肯 锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等 学位。
.
2
第一、在正确的方向上正确的做事
.
3
.
4
例如
.
5
第二、要做精英！先从管理时间开始
.
6
13个坏习惯
根据个人喜好，先干喜 欢的
先做熟悉的 先做简单的 先做那些用时少的 先做材料齐全的 预先安排好的先做 . 经过筹划讨论的先做
别人的事情先做，自己 的事后做
紧急的事先做，不急的 先放放
有趣的事先做
容易完成，能先产生效 果的事先做
都是别人的事，先挑跟 自己有利害关系的人的 7
.
8
.
9
第三、神奇的逻辑树分析法
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9
I 零基准思考
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
解决常规问题
现有框架思考
既有框架
客户需求/问题
解决非常规问题
零基准思考
既有框架
思维篇
可行 方法
可行 方法
10
II 逻辑思考——【金字塔原理】 思维篇
层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系
问题
So What?
问题 可能议题 解决方案
前提
洞察 结论
= 找出答案的必要
找到答案的概率高
现阶段，以自己的能力、 技术和资源等能够找出 答案是个大概率事件。
高 找出答案的必要性
找
出 1%
答 案 的 可 能
性低
14
IV 假设思考
思维篇
根据事实快速假设、犯错快改，不要最后一刻提出错误解答
拟定议题
收集信息
提出假设
证明 假设
问题 [解说型]
So What?
事实
结论
判断基准
Why So？
判断结果
MECE
横向原则
事实、基准和结果之间存在着因果 关系
12
III 议题思考——寻找本事问题的过程思维篇
值得找到答案，能提出解答，才是真正有意义的问题
找出真正问题
• 遇到问题别急着找答案，先判断问题本身 • 例：执行力有问题 → 执行力不足是一种症状而不是症结 →
培
训
前
上 交 手 机
大 家 合 唱 司
歌
Biblioteka Baidu
、
培
训
中
踊 跃 发 言
大 家 积 极 互
动
、
培
训
后
学 以 致 用
认 真 完 成 作
业
、
沟通篇
19
SCQA故事框架
■ 构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
沟通篇
Situation
情境
Complication
冲突
Question
疑问
Answer
回答
20
SCQA故事框架——案例对比 沟通篇
寻找症结
先建立假说
• 用假说将简单的提问转化为有意义的议题 • 例：如何提高执行力 → 执行力不足是否是因为大家的目标
不明确？
13
III 议题思考——好议题的三要素 思维篇
属于本质性的问题
一旦找出答案，就会对 其后讨论的方向性具有 重大的影响力。
具有深入的假说
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题。
你是乙方，和甲方谈上午条款，你开价15%的佣金比率，但对方只接受10%。 其实，只要对方一次性付款，10%的比例你也可以接受。
直白法
SCQA故事法
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。
乙：15%真的不算高，这是行业中偏下水平了。 甲：高于10%我们就不谈了。 乙：这样吧，如果10%，那必须一次性付款。
A
结论
B
MECE
Why So？
V
A-1
A-2
A-3
MECE
B-1
B-2
B-3
MECE
C-1
C-2
C-3
MECE
11
II 逻辑思考—— [并列型]与[解说型]架构思维篇
[并列型] 问题
So What?
证据A
结论
证据B
Why So？
证据C
纵向原则
上一层是下一层的 概括，下一层是上 一层的说明
MECE
横向原则 同一层必须无重复、遗漏和离题， 符合MECE
客户放第一
• 麦肯锡的真真阶级排序：客户 → 公司 → 你 • 到现场去感同身受，而不仅仅是道听途说
做人要诚信
• 对客户、对组员、对自己 • 如果不知道要勇敢的承认
4
II 事实依据
价值观
提出有力的证据，不凭直觉妄下判断
弥补直觉猜测的不足
补强问题分析可信度
工作时间长了之后，我们往往会通过经验 和直觉来判断，直觉在有的时间的确能帮 我们解决问题，但猜测的成分居多，因此 为了弥补直觉的不足，需要收集足够多的 事实进行分析。
用MECE原理， 确认解决问题的 各项议题相对独 立、没有遗漏。
3 假设导向
先设想出解决方 法，将问题引导 至正确的方向， 在验证假设是够 成立。
以事实在起点，再用MECE原则将各项议题分类，最后找出解决之道。
6
III 高层观点
价值观
站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正。
9 1 面对问题寻求解决方法时，你是否能事实就是，而非根据猜测？
思维篇
麦肯锡的专业养成术
价值观
沟通篇
管理篇
1
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
01 价值观
2
麦肯锡三大基石
价值观
I 专业主义
Mckinsey
II
III
事实依据
高层观点
3
I 专业主义
价值观
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
追问为什么
• 上班淘宝 → 有时间 → 工作不饱和 → 工作分配不合理 → 没做岗位分析 → 缺乏专业人士 → 老板不重视
也许你的年纪很轻，也许你的经验不足， 但在分析问题的时候，如果你能够拿出有 力的事实资料作为佐证，并以此来印证你 的观点，那么这将有助于提升你在问题分 析上的可信度。
5
II 事实依据
价值观
麦肯锡问题解决的三大步骤
1 以事实为基础
收集足够的事实， 并进行分析，以 事实作为解决问 题的起点和基石。
2 严谨的结构
个 2 针对问题进行判断时，你能够接纳别人不同的意见或期望吗？
问 3 你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？ 题 检 4 无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？
你 5 你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再决定？
的 客
6 当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？
观 7 如果你是企业领导人，你是否根据公司利益，而不计较个人好恶来行动？
指 8 在处理认识问题时，你是否能不掺杂个人成见？
数 9 与人交往时，你是否在尚未了解对方时，就贸然下结论？
7
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
02 思维篇
8
麦肯锡镇宅之宝——思维方式 思维篇
I 零基准思考 II 逻辑思考 四大思维方式
是
得出结论
否 看日剧学思考
推荐日剧：神探伽利略
15
IV 假设思考——例先假设再验证 思维篇
需解决的问题
提高家饰销量
假设解决方案
降低单位成本
改进营销策略
改变营销策略
配销系统 生产过程 原料供应
广告策略 包装加工 产品品质 促销策略 销售技巧 销售组织
16
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
03 沟通篇
17
沟通前必须确认两大重点
沟通篇
确认要解决的问题到底什么什么
• 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是你想为对方解决什么问 题。
确认希望得到对方的什么反应
• 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、建议、判断还是采取 行动。
18
金字塔结构
■ 结论现行，再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
乙：呵呵，您真是谈判高手啊，我也理解您的工作。我 之前在和XX公司（和甲方规模、性质类似的一家公司） 谈佣金比例时，对方处于降本增效改革其，所以成本控 制也比较紧，当时考虑到项目的难度，我们希望的佣金 比例是25%，对方直接看到15%，但这个已经低于我们 的成本线，我们也无法接受，经过深度探讨，双方都做 出一些让步，最终佣金降到18%，而对方同意在启动项 目一个月内一次性付款。不知这种方式你们可以接受吗？