结构思维 图解麦肯锡工作法
230923麦肯锡结构化思维模型：如何想清楚-说明白-做到位
12个要点图解•12个知识要点图解方式的直观呈现方法和工具简单易学，有助于快速提升思维能力。
维度：结构化战略思维的核心概念结构化战略思维的四大原则第三步：提出假设第四步：验证假设第五步：交付结构化战略思维的十个习惯45678910Ambiguity 模糊性Distracted 茫然若失焦虑的大脑本能地排斥理性思考丹尼尔·卡内曼2002年诺贝尔经济学奖结构化战略思维麦肯锡结构化战略思维是一种学习的认知方法，是批判性思维（Critical Thinking）的一种存在形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧。
结构化•从上至下，先总后分•金字塔原理•分：有不同的维度•维度切的MECE法则战略思维•战略是为长期维持可持续性竞争优势而设定的重要方针和计划。
•战略思维是为建立和维持这种长期的、可持续的优势而做出的思考过程。
以战略思维应对挑战批判性思维是底层逻辑需求能力02令人焦虑的“百万美元问题 MDQ”Million DollarQuestions 百万美元问题：事关重大的、方向选择的、很值钱的问题产品的战略定位，商业模式世界500强企业如何进入中国市场，产品是否需要为中国定制是出国留学还是国内读士疫情学的两难我有一个好点子，是继续打工，还是去创业MDQ两种常见的思维方式战略思维专业思维•不依赖专业知识和经验，直接从问题本身着手•用结构化的方法拆解问题，并用严谨的逻辑提出假设•而后通过数据、事实来证实/证伪假设•解决战略问题、重大的值钱问题时，首选•先学习每个知识点，再做系统思考•解决问题依据专业知识和过往经验•学习周期长，慢功出细活•“把海水煮热再取一瓢水”两种思维方法具有互补性归纳法演绎法中心思想原因/行动原因/行动原因/行动用彼此独立但相关的想法来回答“为什么”或“怎么样”•原因•行动从个别事实概括出一般的原理中心思想情景分析/评论意味着什么用推理来回答“为什么” •原因•行动的必要从一般原理推导出个别结论企业战略问题的几个简单模型人系统流程一家企业如何转型项目成功三要素团队的能力团队的动力可调配的资源什么是新零售人货场“切”名词是结构化战略思维的起点属性即维度、分类重要性与你研究目的相关MECE 继续向下深挖MECE原则MECE原则要求切分后达到如下要求：子分类相互独立、无重叠 子分类加起来穷尽全部可能应用条件：完全客观理性的条件下使用，比如工程系统人的分类男人/女人好人/普通人教授/学生/其他人员思辨者/吃瓜群众MECEMutually Exclusive相互独立Collectively Exhaustive完全穷尽No OverlapsNo Gaps维度是“切”分的核心独特的维度可产生商业洞见维度即是分类的切入点，每个名词值得尝试多个维度维度要满足“具体可衡量”的客观标准某手机供应商对客户的分类商务人士/农民/建筑工人/学生一线城市/其他城市成熟的中年大叔/年轻女性by 芭芭拉・明托MECE原则要求切分后达到如下要求：子分类相互独立、无重叠 子分类加起来穷尽全部可能 应用条件：完全客观理性的条件下使用，比如工程系统“切”•“切”是结构化分析的昵称，是分析问题时抽丝剥茧的利刃，是结构化思维的核心概念。
麦肯锡解决问题七步法(图文版)
在职场，会解决问题的能力我们称为通用能力，解决问题能力的大小取决于两个关键因素，分别是：解决问题的有效性，解决问题的效率。
但我们通常会发现，很多人的专业能力很强，但解决问题能力很弱，这样的人，适合做技术型工作，比如财务、软件开发、工程师等。
而管理岗位、采购、销售、市场营销、新媒体运营等岗位，既要求在专业知识方面很强，也要求有很强的解决问题的能力。
因为很多问题在书本上找不到固定的答案，需要用一套行之有效的方法去解决。
在日常工作中，我们经常会碰到类似的困惑：一个问题，开了无数次会议，但就是解决不了，到最后不了了之。
开会讨论某个问题，会议中经常跑题，开了数次会议，没有结果。
善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题步骤1、陈述问题；2、分解问题（问题树）；3、去掉所有非关键问题（漏斗法）；4、制定详细的工作计划；5、进行关键分析；6、综合调查结果，并构建论证；7、讲述来龙去脉，在沟通文件中将数据及论证联系起来。
清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事（陈述来龙去脉）准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡的工作方法论总结(28P PPT)
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
管理篇
03 沟通篇
16
价价值值观观
思思维维篇
沟通前必须确认两大重点
沟通篇
管理篇
确认要解决的问题到底是什么
· 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是 你想为对方解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、 建议、判断还是采取行动。
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题.
问题 洞察 结论
=找出答案的必要
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。
高 找出答案的必要性
找
出 答
1%
案
可
能
性
低
13
价值观
思维篇
沟通篇
17
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
培
培
培
训
训
训
前
中
后
大
大
认
家
家
真
合
积
完
唱
极
成
司
主
作
歌、
动、
业、
上
踊
学
交
跃
以
手
发
致
机
言
用
管理篇
18
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
麦肯锡思考方法的7个步骤ppt课件
14
精品课件
最佳做法
• 在对被访谈者没有风险的环境中进行访 谈
访谈准备
进行
分享成果
• 注意力集中并表示尊敬，不要迟到
• 使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问
• 处处为被访谈者考虑
• 保持适当的眼神接触
• 灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当 也可以完全抛弃访谈提纲
• 完成后续工作；如果你承诺做什么，一 定要做到
议题1
淘汰的问题
• 首先经过反复推敲
陈述问 题
议题2
• 在最重要的议题上多花功夫
议题3
议题4
• 在做一个高难度项目时，淘
汰非关键问题能使项目小组
有合理的休息时间
5
第四步–制定详细的工作计划
精品课件
关键步骤
?? ??? ???
... ...
... ...
.
.
问题
假设
分析工作
负责人／ 资料来源 时间
最终成果
精品课件
表
•写概括性
文字
6
精品课件
工作计划的最佳做法
提早 经常
具体 综合 里程碑 有意义
•不要等待数据搜集完毕才开始工作 •通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 •具体分析、明确资料来源 •同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 •有序的工作– 使用80/20方法按时交付 •只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
？
如何
以假设
假设方案，然后举 出所需的充足原因
原因
为主
来验证或推翻这个 假设
•逻辑树的末梢以问
句形式结束
是 ？
否
问题图
•列出关键问题，使
经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡思维PPT课件
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2
第一、在正确的方向上正确的做事
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3
.
4
例如
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5
第二、要做精英！先从管理时间开始
.
6
13个坏习惯
根据个人喜好，先干喜 欢的
先做熟悉的 先做简单的 先做那些用时少的 先做材料齐全的 预先安排好的先做 . 经过筹划讨论的先做
别人的事情先做，自己 的事后做
紧急的事先做，不急的 先放放
有趣的事先做
容易完成，能先产生效 果的事先做
都是别人的事，先挑跟 自己有利害关系的人的 7
.
8
.
9
第三、神奇的逻辑树分析法
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10ห้องสมุดไป่ตู้
思维导图
.
11
PDCA（戴明环）
.
12
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13
工作简单化
.
14
第四、做事的穿透力！提高效率的绝招！
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15
提升自己的方法
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16
目标管理
.
17
健康、环保的事业
19
谢谢
.
20
别人的事情先做自己的事后做紧急的事先做不急的先放放容易完成能先产生效果的事先做都是别人的事先挑跟自己有利害关系的人的事先做10第三神奇的逻辑树分析法11思维导图12pdca戴明环14工作简单化15第四做事的穿透力
麦肯锡思维
2018.1
.
1
麦肯锡
麦肯锡公司（McKinsey&Company）是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯 锡（James O’McKinsey）于1926年在美国创建，现在麦肯锡公司已经成为全球最 著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。麦肯 锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等 学位。
思维导图：麦肯锡工作法
麦肯锡工作法-麦肯锡精英的39个工作习惯 第1章 重视“成果”—“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？ 解决问题的流程：1、掌握真正的问题；2、对问题进行整理；3、收集情报；4、提出假设；5、验证假设；6、思考解决方法；7、实行解决办法 解决问题的流程最重要的：1、准确把握发生的问题，并且对其进行分析；2、尽可能快速地解决问题习惯1. 保持“从零开始” 当我们遇到问题的时候，要保持从零开始的思考，回到原点。
做好工作的第一步，把握问题究竟是“什么”。
用从零开始的思考方法接近问题的本质。
习惯2. 用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法必须要习惯“俯瞰视点” 必须用包含了自己的视点、对方的视点、第三方视点的全方位视点 锻炼方法：经常检查自己是否在用自我视点看问题，并且站在一个更高的角度来审视自己为什么会用自我视点看问题停止条件反射般地用“自我视点”进行判断 用鹰眼来进行观察，选择对自己、对方，以及公司都有好处的方法。
习惯3. 学会“批判思考” 逻辑思考法：针对当前面对的问题以及提出的假设，思考原因、结果，把整体事件中的每一个小事件都逐一分解出来 保持批判：为什么？真的吗？真正的问题是什么？有没有更好的？不断地问自己“为什么”进行批判思考，分析原因与结果习惯4. 在“下雨”之前，准备“伞”F rame Work：空-雨-伞【事实-解释-行动】 把握整体的节奏：把握问题需要在什么时间点之前解决，然后利用逆推法收集数据、分析，找出解决办法 事实、解释、解决方法，这三点都要在有限的时间内及时完成事前准备是解决问题的重要条件。
习惯5. 去“现场”情报收集的第一步是明确目的情报收集的第二步是“海量”调查情报收集的第三步是去“现场”得情报者得天下。
习惯6. 从假设开始使用逻辑树建立假设。
依次实行。
习惯7. 重视“成果”最后取得了什么成果？没有成果、没有好评“长时间工作不是好事”最重要的是成果的大小，与劳动时间没有关系。
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也许你的年纪很轻，也许你的经验不足， 但在分析问题的时候，如果你能够拿出有 力的事实资料作为佐证，并以此来印证你 的观点，那么这将有助于提升你在问题分 析上的可信度。
5
II 事实依据
价值观
麦肯锡问题解决的三大步骤
1 以事实为基础
收集足够的事实， 并进行分析，以 事实作为解决问 题的起点和基石。
2 严谨的结构
思维篇
麦肯锡的专业养成术
价值观
沟通篇
管理篇
1
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
01 价值观
2
麦肯锡三大基石
价值观
I 专业主义
Mckinsey
II
III
事实依据
高层观点
3
I 专业主义
价值观
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
追问为什么
• 上班淘宝 → 有时间 → 工作不饱和 → 工作分配不合理 → 没做岗位分析 → 缺乏专业人士 → 老板不重视
你是乙方，和甲方谈上午条款，你开价15%的佣金比率，但对方只接受10%。 其实，只要对方一次性付款，10%的比例你也可以接受。
直白法
SCQA故事法
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。
乙：15%真的不算高，这是行业中偏下水平了。 甲：高于10%我们就不谈了。 乙：这样吧，如果10%，那必须一次性付款。
观 7 如果你是企业领导人，你是否根据公司利益，而不计较个人好恶来行动？
指 8 在处理认识问题时，你是否能不掺杂个人成见？
数 9 与人交往时，你是否在尚未了解对方时，就贸然下结论？
7
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
02 思维篇
8
麦肯锡镇宅之宝——思维方式 思维篇
I 零基准思考 II 逻辑思考 四大思维方式
A
结论
B
MECE
Why So？
V
A-1
A-2
A-3
MECE
B-1
B-2
B-3
MECE
C-1
C-2
C-3
MECE
11
II 逻辑思考—— [并列型]与[解说型]架构思维篇
[并列型] 问题
So What?
证据A
结论
证据B
Why So？
证据C
纵向原则
上一层是下一层的 概括，下一层是上 一层的说明
MECE
横向原则 同一层必须无重复、遗漏和离题， 符合MECE
是
得出结论
否 看日剧学思考
推荐日剧：神探伽利略
15
IV 假设思考——例先假设再验证 思维篇
需解决的问题
提高家饰销量
假设解决方案
降低单位成本
改进营销策略
改变营销策略
配销系统 生产过程 原料供应
广告策略 包装加工 产品品质 促销策略 销售技巧 销售组织
16
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
03 沟通篇
17
沟通前必须确认两大重点
客户放第一
• 麦肯锡的真真阶级排序：客户 → 公司 → 你 • 到现场去感同身受，而不仅仅是道听途说
做人要诚信
• 对客户、对组员、对自己 • 如果不知道要勇敢的承认
4
II 事实依据
价值观
提出有力的证据，不凭直觉妄下判断
弥补直觉猜测的不足
补强问题分析可信度
工作时间长了之后，我们往往会通过经验 和直觉来判断，直觉在有的时间的确能帮 我们解决问题，但猜测的成分居多，因此 为了弥补直觉的不足，需要收集足够多的 事实进行分析。
寻找症结
先建立假说
• 用假说将简单的提问转化为有意义的议题 • 例：如何提高执行力 → 执行力不足是否是因为大家的目标
不明确？
13
III 议题思考——好议题的三要素 思维篇
属于本质性的问题
一旦找出答案，就会对 其后讨论的方向性具有 重大的影响力。
具有深入的假说
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题。
用MECE原理， 确认解决问题的 各项议题相对独 立、没有遗漏。
3 假设导向
先设想出解决方 法，将问题引导 至正确的方向， 在验证假设是够 成立。
以事实在起点，再用MECE原则将各项议题分类，最后找出解决之道。
6
III 高层观点
价值观
站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正。
9 1 面对问题寻求解决方法时，你是否能事实就是，而非根据猜测？
III 假设思考 IV 议题思考
9
I 零基准思考
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
解决常规问题
现有框架思考
既有框架
客户需求/问题
解决非常规问题
零基准思考
既有框架
思维篇
可行 方法
可行 方法
10
II 逻辑思考——【金字塔原理】 思维篇
层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系
问题
So What?
问题 可能议题 解决方案
前提
洞察 结论
= 找出答案的必要
找到答案的概率高
现阶段，以自己的能力、 技术和资源等能够找出 答案是个大概率事件。
高 找出答案的必要性
找
出 1%
答 案 的 可 能
性低
14
IV 假设思考
思维篇
根据事实快速假设、犯错快改，不要最后一刻提出错误解答
拟定议题
收集信息
提出假设
证明 假设
培
训
前
上 交 手 机
大 家 合 唱 司
歌
、
培
训
中
踊 跃 发 言
大 家 积 极 互
动
、
培
训
后
学 以 致 用
认 真 完 成 作
业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
、
沟通篇
19
SCQA故事框架
■ 构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
沟通篇
Situation
情境
Complication
冲突
Question
疑问
Answer
回答
20
SCQA故事框架——案例对比 沟通篇
乙：呵呵，您真是谈判高手啊，我也理解您的工作。我 之前在和XX公司（和甲方规模、性质类似的一家公司） 谈佣金比例时，对方处于降本增效改革其，所以成本控 制也比较紧，当时考虑到项目的难度，我们希望的佣金 比例是25%，对方直接看到15%，但这个已经低于我们 的成本线，我们也无法接受，经过深度探讨，双方都做 出一些让步，最终佣金降到18%，而对方同意在启动项 目一个月内一次性付款。不知这种方式你们可以接受吗？
个 2 针对问题进行判断时，你能够接纳别人不同的意见或期望吗？
问 3 你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？ 题 检 4 无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？
你 5 你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再决定？
的 客
6 当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？
沟通篇
确认要解决的问题到底什么什么
• 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是你想为对方解决什么问 题。
确认希望得到对方的什么反应
• 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、建议、判断还是采取 行动。
18
金字塔结构
■ 结论现行，再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
问题 [解说型]
So What?
事实
结论
判断基准
Why So？
判断结果
MECE
横向原则
事实、基准和结果之间存在着因果 关系
12
III 议题思考——寻找本事问题的过程思维篇
值得找到答案，能提出解答，才是真正有意义的问题
找出真正问题
• 遇到问题别急着找答案，先判断问题本身 • 例：执行力有问题 → 执行力不足是一种症状而不是症结 →