物料管理和库存控制培训教材

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库存管理培训教材(PPT 69页)

库存管理培训教材(PPT 69页)

值有何影响?
S=100/2=50元 EMQ=9798瓶
D=80000瓶/月=80000/160=500瓶/小时=d
EMQ= ?
不确定的定量订货模型
不确定需求、不确定提前期
防止缺货,保持充足库存:如 最大的日需求 量*最长的提前期(极端保守做法)
安全库存:需求是变化,为应对随机因素而 设立的附加库存,预防缺货,提高顾客服务 水平。
中心仓库 分销 各地分销点 销售
库存系统
多阶段库存系统
输入库存 阶段1 在制品 阶段2 在制品 阶段3 产成品
多级库存系统
纱线生产商 布料制造商 成衣制造商 地区批发商店 零售商店
库存决策
确定订货批量(数量决策).
– 固定订货量模型 – 事件触发 (如:存货用尽 )
确定订货时间(时间决策)
– 固定订货期模型 时间触发
例 (Part 1)
一公司使用批量折扣模型,订购大批量的订单,减少订货 成本. 决定最优的订货量:通过电子邮件订货成本为 $4, 持 有成本为采购成本的2%(单件产品的持有成本通常以产品 采购成本的百分比表示),年需求量10,000 件。
订货数量(件) 0 ---2,499 2,500 --- 3,999 4,000 以上
单周期库存问题(报童问题)---例1
期望利润法:列出利润矩阵
单周期库存问题(报童问题)---例1
期望利润法:列出利润矩阵
2、需求可控性:独立需求,依赖需求
3、需求重复性:单周期需求,多周期需求
4、需求确定性:确定性库存 ,随机性库存
重要的两类库存
安全库存Safety Stock:用于缓冲来自 供应、需求与运输的不确定性 周期库存Cycle Stock:用于获得采购、 生产及运输方面的规模经济性

物料管理培训教材(PPT 104页)

物料管理培训教材(PPT 104页)

存量基准设定 采购管理 询议价 订购 进度控制 异常处理
存量管理 基准 差异 请购 修订 分析 控制
16
1-5 材料浪费之原因分析
1. 员工不明了材料价格 2. 为求配合生产进度而存在任意浪费情形 3. 对废品及损毁材料未作适当分析进而求其原因,采取改
正措施,防止再度发生 4. 未能鼓励员工就节省材料问题,提供意见或建议 5. 再生材料未能善加利用,而使之形成废品 6. 对材料之损失被盗窃及不正当使用,缺乏有系统的管理 7. 使用不合格之材料而使之在生产作业时成为废品 8. 生产过程中缺少检验工作
作 业,但材料存量基准设定因素变动足以影响管制 点时,物管单位应即修正存量管制基准。
30
2-3 用料预算方法介绍
2. 预备材料:物管单位应考虑材料预算用量及精简采购、仓储
成本之原则下,酌情以“材料预算暨存量基准明

表”(附表一)设定存量管制基准加以管制,但

料存量基准设定因素变动时,物管单位必须修正
3
1-1 物料管理目标
目标
内容
正确计划用料 适当存量管理 强化采购管理
1. 配合营业目标
2. 增加资金预算灵活度
3. 减少呆滞料之产生
4. 加强用料控制
5. 便于存量管理
1. 强化重点管理效果
2. 提高存货周转率
3. 适时、适量的供料
4. 适量的库存
5. 提高库位使用率
1. 适质、适量
2. 适价、适时
人员
工作内容
成品组
1. 成品入库之点收核对 2. 成品出库交运处理 3. 成品保管账务处理 4. 成品库位规划、整理与安全维护 5. 库存盘点与账物核对 6. 滞存品库存提报 7. 提供有关成品库存资料

仓库物料管理培训

仓库物料管理培训

物资管理培训教材一、物资管理的主要目的1. 严格按照GMP要求对所有物资及产成品的接收、储存、发放,为保障产品质量打下基础。

2.通过有效的组织形式和科学的物资管理办法,控制物资的库存量,减少和消除积压的物资,从而降低库存成本。

二、物料管理在GMP中的地位物料作为生产活动的起始材料,在GMP的管理中,是作为重要检查项目进行检查的,先讲讲专家是怎么对物料的管理进行检查的,检查的方面主要有以下几项:物料供应商的资质及药用内包材的资质、物料的状态标志、物料的数量管理。

在对物料数量进行检查时,并不是单单检查仓库中存放物料的数量,他们的检查主要是结合生产记录,来进行检查,比如:从仓库中记录糊精的数量,包括:进料总量、每次的车间领用量、仓库剩余量,然后对照批生产记录,看你生产记录中的使用量和产出的成品量和每批的销售数量是否相对,这一连串的数据,如果对不起来,那你生产中就存在问题,所以说,GMP的管理,物料是一个系统性的、整体的管理,环环相扣,不能有一点差错。

三、GMP物料管理的规定在咱们的物料管理中,从物料的采购到物料的入库、储存、发放、退库、报废都作了详细的规定,具体规定如下:中药材接收、储存、养护、发放操作程序中药材接收1、中药材进入库房前,由库管员在收货区进行初检(开包验收),根据初检项目检查中药材外包装标记是否与货物相符,应注明品名、规格、产地、来源、采收(加工)日期、数量;外包装是否牢固完好,无破损、无受潮、无污染、无混杂;药材成色均匀,无虫蛀、鼠咬、霉变、腐烂变质,不符合要求的应予拒收。

2、初验合格后,搬运工用抹布或毛刷将中药材外包装清洁,库管员对每件药材数量进行称量,并按品名分批分垛整齐码放于垫仓板上。

及时填写《中药材初检记录》。

3、初验合格的物料用黄色绳线围住,按《物料编码管理规程》进行编码,挂上黄色待验状态标记及《中药材初检记录》,并填写《请验单》送质量部理化检验员。

4、理化检验员持《取样单》到库房指定地点取样,取样后将打开的包装整理封好送回原处并填写《取样证》,贴在被抽验的包装上,并将《取样单》其中一联交库管员作为记帐凭证。

物料管理培训教材(PPT 36张)

物料管理培训教材(PPT 36张)
物料主数据
浪潮(北京)电子信息产业有限公司
高维信诚资讯有限公司®
物料主数据
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什么是主数据
1. 主数据是企业运作过程中必须 使用的基本数据; 2. 长期存储在数据库中,它们集 中存储并且可以在各级组织结 构的上维护和使用。这样就能 防止重复存储数据(冗余)。
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物料主数据:组织等级
● ● ● ●
集团级 公司级 工厂级 库存地点级
物料主数据的设计是 为了更好的反映企业的结 构,以便在企业中可以集 中管理物料数据,而不必 因冗余信息而使数据库承 受不必要的重负。
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LCSAP系统的物料类型设置
物料类型代码 Z001 Z002 Z011 Z012 Z021 Z022 Z023 物料类型描述 散件-PC 散件-SV/存储 产品编码-PC 起始号码 C000000000000001 V000000000000001 100000 终止号码 CZZZZZZZZZZZZZZZ VZZZZZZZZZZZZZZZ 199999 299999 PZZZZZZZZZZZ SZZZZZZZZZZZ UZZZZZZZZZZZ
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行业部门
• • • • A C M P ñ ñ ñ ñ 工厂工程/结构 化学工业 机械制造业 制药工业
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行业部门
行业部门在 R/3 系统中控制功能

物控知识培训教材

物控知识培训教材
8
七、物料编码管理
七、物料编码管理 1、物料编码是以简单的文字、符号、数字等代替物料、品名、规格或属类及其他
有关事项的一种有规律的方法。 2、对于新增物料编码由需求人员填写物资编码申请流程,物控计划人员按物料编
码规则负责新增,严格按编码规则进行物料编码编写,严禁跨类编码、“一物多码”和 “一码多物”。
3、每月对在库物料库龄已达3个月的物料进行预警,提醒各部门优先消耗库龄时 间较长的物料,并监控预计新增呆滞物料的处理和变动。
4、每月初统计上月物料呆滞情况,说明呆滞物料的增减变化情况、逐项确认产 生的原因、责任认定、清理计划、清理措施、处理进度以及对呆滞物料清理不力或新 产生呆滞物料的责任人进行处罚意见,对呆滞物料实施动态监督管理。
4、安全库存原则上每半年评估一次,如需调整,按以上流程进行。
7
六、呆滞及报废物料管理
六、 呆滞及报废物料管理 1、呆滞物料是指在可预见的时间内极少可能被耗用或基本确定不会被耗用,但
实物仍存在的物料,包括原材料、辅料、低值易耗品、备品备件、外协加工件、产成 品、半成品及工程物资等一切非货币性资产。
2、呆滞物料认定时应综合考虑其类别、在库时间、异动情况、形成原因等多项 因素。
培训主要内容
❖ 目录 ❖ 一、物料需求计划提报流程 ❖ 二、物料需求计划审核标准 ❖ 三、物料交期跟进 ❖ 四、物料消耗控制 ❖ 五、安全库存管理 ❖ 六、呆滞及报废物料管理 ❖ 七、物料编码管理
2
一、物料需求计划提报流程
❖ 1、物料需求计划提报流程 ❖ 1.1常规月度物料需求计划指预计未来一个月内的物料需求,包括
6、物控部数据分析人员根据物料出库数据、定额标准等形成出库费用 分析报告报部门经理、各相关部门经理及总经理部领导。出库物料费用分析 报告内容包括不限于:物料出库特殊情况原因分析、物料权重分析、物料金 额对比分析、改善措施的提案和计划等。

仓库管理员岗位技能培训教材

仓库管理员岗位技能培训教材

商品包装常用的五种标志-2
危险性标志
GB190-85——《危险货物包装标志》
危险性标志有爆炸品、有毒品、剧毒品、 腐蚀性物品、氧化剂、自燃物品等18种。 具体参见GB190-85。
商品包装常用的五种标志-3 环保标志
环保标志又称为环境标志、生态标志 ,是一种反映环保意识的商品包装标志。
TC207/SC3/ISO14020: 环境标志与声明——基本原则
商品包装常用的五种标志-4
方圆认证标志
①方圆认证标志(分为合格认证标志和安 全认证标志;前者针对一般工农业产品、 自愿采用;后者针对有安全要求的工业产 品,强制执行)
主管单位——国家技术监督局
商品包装常用的五种标志-4
②长城认证标志(电工类商品,适用范围 为有安全要求的电工产品) 主管机构——中国电工产品认证委员会 ③PRC认证标志(电子元器件专用,适用 范围是电子元器件商品) 主管机构——中国电子元器件质量认证委 员会
仓库管理员培训
主 要 内 容
1、仓库管理概论 2、仓库运作管理(标识、储存、维护、 有效期管理) 3、仓库运作管理(进出库、账务与盘点 、消防安全管理) 4、呆废料的管理与防治 5、库存管理(ABC分类法、MRP、JIT)
6、仓库管理与ISO9001:2000标准的要求
第一部分:仓库管理概论
仓库有什 么作用?
把握的原则-4
节约
①做好物料防护工作,确保物料质量完好 ,降低维护管理费用; ②做到物料合理堆放,提高库房利用率; ③加强仓库设备的保养,提高工作效率; ④提高仓库自动化管理水平。
仓储业务运作的全过程
收货 管理 单据管理 不良/呆 (订单/进出库单) 滞申报 物料摆放仓位调整 处理 帐卡记录定期自盘 出库 按产品发货 单备货

PMC教材

PMC教材

目标计划追求的目标:


1.缩短生产周期 2.减少在制品 3.作业的稳定及效率的提升 4.对最终产品组合装配的同步化
日程计划拟定的考量点:
一.以客户要求为中心来确定 1.按客户要求交期的先后顺序 2.今后的销售预定或出货预定做比较,必要的产品先安排 二.以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品,以连续生产来考虑,把准备/辅助时间降到最低
生产计划应满足的条件:

1.计划应是综合考虑各有关因素的结果 2.必须是有能力基础的生产计划 3.计划的粗细必须符合活动的内容 4.计划的下达必须在必在的时期
PC应建立的数据库:

1.BOM及供应商货期数据库 2.标准工时/产能数据库 3.设备OEE----综合效率数据库 4.各工序制成合格率数据库
物料计划的核心内容

物料管理ABC法
对物料应用ABC分析法,采用重点管理原则,实行分类控制. A类物料 价值高,品种少的物料,重点管理控制,依生产方式制订物料需求计划. B类物料 价值较高,品种较少的物料,重点管理控制,依生产方式制订物料需求计划. C类物料 价值低,品种多的物料,常规管理控制,制订存量管理标准,集中定量/定期补 充.
存量的设置与控制:

安全库存=紧急订货所需天数*每天使用量 最高库存=一个生产周期的天数*每天使用量+安全库存



物料跟催的方法:
1.电话跟催 2.书面跟催 3.到厂跟催 4.升级跟催


货期延误后应采取什么措施:
1.协调供应商,确定到货时间 2.告之PMC准确到货时间 3.有无替代品 4.必要时,变更生产计划
生产计划系统的构成:

sap标准培训教材

sap标准培训教材

sap标准培训教材一、概述SAP是一款广泛应用于全球企业管理的软件系统,其标准培训教材是针对该系统使用和管理的必备参考书。

本教材旨在帮助读者了解SAP系统的基本概念、功能、操作方法以及常见问题解决方案,以便更好地为企业创造价值。

二、内容结构本教材分为五大部分,共计二十三章,具体内容如下:1.第一部分:概述(第一章)介绍SAP系统的基本概念、功能和特点,以及本教材的结构和内容安排。

2.第二部分:系统管理(第二至四章)介绍SAP系统的基本配置、用户管理、权限控制等系统管理方面的内容。

3.第三部分:物料管理(第五至九章)介绍SAP系统中物料管理的基本概念、物料编码规则、库存管理、采购与供应商管理等核心内容。

4.第四部分:财务会计(第十至十二章)介绍SAP系统中的财务会计模块,包括总账管理、收款与付款、财务报表等核心内容。

5.第五部分:生产计划与控制(第十三至十九章)介绍SAP系统中的生产计划与控制模块,包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产执行等核心内容。

此外,还涵盖了成本管理、设备管理、质量管理等辅助功能。

6.第六部分:商业模拟(第二十章)介绍如何通过模拟商业环境来检验学员对SAP系统的掌握程度和应用能力。

三、重点内容讲解1.如何使用SAP系统中的各种功能模块,如物料管理、财务会计、生产计划与控制等,以满足企业的实际需求。

2.如何根据企业的实际情况设置权限,确保系统安全可靠地运行。

3.如何处理库存管理中的常见问题,如库存短缺、积压、盘点等。

4.如何进行有效的采购管理,包括供应商选择、订单处理、发票对账等环节。

5.如何编制准确的财务报表,以满足企业外部信息披露和内部决策的需求。

6.如何通过生产计划与控制模块优化生产流程,提高生产效率和产品质量。

7.如何利用商业模拟评估学员对SAP系统的掌握程度和应用能力,以及如何改进和提高学员的绩效。

四、常见问题解答1.SAP系统中的数据备份和恢复操作有哪些注意事项?答:确保备份数据的安全性和完整性,定期测试恢复操作以确保系统正常运行。

仓库管理与库存盘点实务培训教材

仓库管理与库存盘点实务培训教材
间利用率。 ⑶ 通道要有适应的宽度,保证一定的装卸空间,保证搬运畅
顺,提高装卸效率,保障安全。
⑷ 物料仓储一定要考虑先进先出的原则,“后来先上岸”的 办法是货仓储存大忌。
⑸ 堆放物料的存储量、型号规格易于读取。
⑹ 物料的堆放应易于识别与检查。正品、不良品、呆料、废 料应有不同的外观,不同的存放标志,千万不可混放。
物料的分类与编号
按功能分类
• 主要材料 是产品成的主要部分,如原料、零件、组合件、 包装材料等。
• 辅助材料 通常为附属产品或加工过程中所需要的消耗性材 料。
按成本分类
• 直接材料
与产品的使用量成正比,通常列于BOM中。
• 间接材料
产品看不到,而是间接的对产品制造有帮助的 消耗性材料。
按型态分类
三、仓储管理基本技能
◆ 储位标示管理功能:
◇ 提供存取货品的位置依据; ◇ 利用电脑处理分析; ◇ 迅速依序存储或拣货; ◇ 方便盘点; ◇ 易于掌握存储空间; ◇ 避免货物乱放堆置。
◆ 自 检: ① 仓库空间不够,怎么做储位规划? ② 仓管对过量采购与过量生产要即时预警。
仓库场所布置九大原则
① 物料容易验收 ② 物料容易进、出仓库; ③ 物料储存方便; ④ 适宜的工作环境和贮存环境; ⑤ 具备充分的安全条件; ⑥ 容易发料; ⑦ 易于搬运; ⑧ 易于盘点; ⑨ 有扩充货仓的弹性与管理。
订购点=安全存量﹢订购前置时间耗用量
例如: 如果材料的安全存量是200千克,订购前置时间为10天, 每天耗用量为20千克,则订购点为: 【200﹢(20×10)】千克=400千克。
确定安全存量时,须考虑经济订购量。
订购点
数量
再订货点 安全库存
提前期

PMC部门员工培训教材

PMC部门员工培训教材

PMC部门员工培训教材所谓“兵马未动,粮草先行”,企业要生产就必须先购入原材料。

可是,买入多少原材料,如何安排进料日程,才能确保既不会影响生产,又不会造成呆滞材料的产生。

而该如何组织安排生产,才能确保交期。

以上问题便是PMC工作的重点,下面结合我们工厂的实际情况,简单介绍一下PMC部的工作职责、物料控制、生产控制,希望大家了解并在以后的工作中给予支持与理解。

一、PMC工作职责1、名词解释PMC从字面上看由PC与MC两部分组成。

PC:为Product Control的英文缩写,意为生产控制。

MC:为Material Controlr的英文缩写,意为物料控制。

另外,在很多企业,当本身产能不能满足市场需求时,往往采取外协加工的方式,在此情况下便需增加外协人员.2、工作职责PC:即生产计划员,职责如下:(1)确定要生产的产品型号、规格、数量、交期等(2)生产前产能及负荷分析、工作准备(3)制定生产计划及进度安排(4)确实掌握生产所需各种物料的供应状况(5)生产进度的掌控,异常问题的协调处理(6)定期召开生产会议(7)市场订单交期的跟进MC:即物控员,职责如下:(1)物料请购及来料进度的跟进。

(2)物料异常的协调处理及跟进。

(3)物料库存数量的控制。

(4)呆滞料的预防及及时处理.(5)生产套料发料单及生产损耗发料单的打印。

(6)生产欠料的跟进。

(7)物料收发的审核及控制。

(8)库存准确性的监控(9)盘点工作的监控。

总之,PMC的工作贯穿于企业的整个生产活动之中,在企业组织中扮演着火车头的角色,PMC 的工作离不开生产、品质、工程的理解与配合。

二、生产控制概述生产控制是指从接受市场部销售计划到完成市场部销售订单过程中所进行的计划转化、安排、跟进、反馈、处理等一系列行为的总和。

主要分为以下几个部分:●计划转化●生产安排●生产跟进●市场订单处理●成品库存的控制及处理●材料试制安排采购管理过程1、计划转化计划转化是指PMC计划员根据接收到的市场部销售计划及其他部门的成品申请安排相关人员进行物料储备、产能调整、生产准备并将相关信息反馈至需求部门的过程.采购管理涉及内容如下1。

物料计划与控制(MC)培训教材,物控人员基础知识问答

物料计划与控制(MC)培训教材,物控人员基础知识问答

Helping you build a better business ! 协助您建立更佳的事业!物料控制培训教材第一章物控概论企业的构成要素有哪些?物料控制的精髓是什么?物料控制不善容易造成什么损失?良好的物料管理应具备哪些职能?物料的区分方式有哪些?企业管理五大要素是什么?一个好的物料管理部门应具备什么样的职能?第二章物控的组织结构和职能第一节物控人员的工作职责物料控制部门的工作职责有哪些?物控主管的工作职责有哪些?物控员的工作职责有哪些?物控文员的工作职责有哪些?物控人员的工作内容有哪些?第二节物控人员的岗位素质要求物控主管的岗位素质要求有哪些?物控员的岗位素质要求有哪些?物控文员的岗位素质要求有哪些?第三章物料计划与控制第一节物料清单(BOM)什么是 BOM?BOM表实例物料编号有何作用与意义?物料编号应遵循哪些原则?物料编号有哪些方法?物料编号管理办法产品编号实例第二节 ABC分析法什么是ABC分析法?ABC分析法的主要作用有什么?ABC分析法计算的步骤有哪些?ABC分析法图例如何对ABC三类物料进行存量控制?第三节物料分析与计算周转率与周转天数如何计算?废料率、利息率、服务供应率如何计算?什么是安全存量,如何计算安全存量?什么是最高存量,如何计算最高存量?什么是最低存量,如何计算最低存量?什么是订购前置时间,它通常包括哪几部分?什么是订购点,并举例说明如何计算订购点?什么是订货量,如何计算订购量?第四节物料成本物料管理应从哪些方面降低成本?存货总成本包括哪几部分?存货储备成本包括哪些方面?物料的订购成本包括哪些方面?物料成本降低应注意哪些方面?第五节物料的请购、跟催与进料控制良好的物料计划有什么作用?物料计划应经过哪几个步骤?传统的物料管理方法存在哪些方面的局限?物料供应不继会造成什么损失?物料供应不继主要有哪些原因造成?订购时间过迟或过早以及订购量过多或过少会产生什么影响?订购点受哪三种因素影响?购备时间分为哪几部分?什么叫定量订购制?什么叫定期订购制?材料的准备方式有哪几种?常备料的作用有哪些?请购单流程图物料跟催的作用有哪些?物料跟催箱物料跟催表物料控制的步骤有哪些?第六节存量控制哪些材料适用于存量控制?存量控制的意义有哪些?存货发生的原因有哪些?为什么要进行存量控制?存量控制有哪几个核心问题?什么叫安全存量?安全存量包括哪几大部分?存量控制最常用的方法有哪几种?订单生产型的存量控制有哪些方法?存量控制办法如何从物料购备时间上节约时间?物料控制程序第七节物料控制的单据与报表物料请购单物料进度计划表材料使用预算表存量基准设定表常备材料控制表物料需求分析表材料使用差异分析表第一章物控概论◎企业的构成要素有哪些?企业的构成有以下八个重要要素:1. 资金(money):企业的血液。

生产计划与物料控制培训教材(PDF 125页)

生产计划与物料控制培训教材(PDF 125页)
4
销售与生产运作流程图
订单
销售部 •产品/工艺图 •材料表 •生产程序单 •机器负荷表 •人力记录 人力需求 •人工、机器设 备计划 •材料需求计划 •工作进度计划 •前期准备工作 制造命令
生管部
物料需求
人事部门
采购部门
制造部门
5
产销协调
产销管理的目的是兼顾销售与生产的平 衡。着眼点是交期准时及品质稳定。 订单的协调过程即各相关部门分担责任 的过程,通过对订单进行评审,以确保交 期、品质。

制造业生产计划的基本模式
1.计划式生产模式(预估型): *多量少样,专用制程设备。 *规格、式样、交期,大部分由生产 者决定。 *先产后销,预测比较准确。 *消费类产品,工业品居多。 2.订单式生产模式: *多样少量,定制化,通用设备 * 多数客户决定规格、式样多、 交期紧 *先销后产,预测不易 *工程项目居多

A
B 采购LT 正常单 急/插单
C 生产LT 专案
专案:在一定时间内,为达到特定目标的临时性投入和努力(一次性)
生产计划的排定
产能 人工—人员编制表-出勤表 设备/工装:模具/夹具/检具/工具产能表 物料需求---采购周期表

途程计划—制造流程图 QC工程表 标准工时—总工时/每道工序工时,定额表



的执行情况) 功能:日计划唯一依据 生产准备(人员调度/产前试做/领料/工艺准备) 设备工装准备,原料跟催,作为出货安排 特性:准确度高,不变的,滚动的
小计划(日计划)
依据:中计划(车间或班组做) 功能:1、管理看得见,闭环(保证作业的 质与量) 2、异常管理(及时QRPC、建立病 历技术储蓄) 特征:用看板或可视化的方式体现

BOM物料知识、计划知识培训教材

BOM物料知识、计划知识培训教材
(Routing C )
303090002A01 次料
周邊事業處
Finish Good MK-303PS00A00 滑鼠成品
塑膠事業處
Finish Good
313120001A01 葉片
MPS Make
353020007A01 外箱
MK-303P 滑鼠本體
Phantom
353010026A01 內盒
其中: MPS --- Master Production Schedule (主生产计划) MRP--- Material requirements Planning 物料需求计划) WIP---- Work In Process (生产在制) CST--- Cost (成本) OE ---- Order Entry 订单录入) PUR----Purchase (采购) INV---- Inventory (库存) CRP---- Capacity Requirements Planning (能力需求计划) ENG--- Engineering 工程)
料品,產品結構,生產製程 Item,BOM,Routing
料品,產品結構-
生產製程(Routing)Operation (生產作業) 010 SMT
(投料製程)
(投料製程)
(投料製程)
020 Insertion
030 Assembly
040 Packing
Resource
Oracle Bills of Material:用料表及製程管理系統
303090002A01 水口料 0.2g
Optional
IN
S/O Forecast
OUT
WIP PO IPO
IN

仓库管理员培训教材

仓库管理员培训教材

仓库管理员培训教材一、引言1.1 仓库管理员的角色和职责仓库管理员是负责管理和运营仓库的专门人员。

他们的主要职责包括物料入库、出库、盘点、整理和配送等工作。

为了保障仓库运作的高效和安全,培训仓库管理员是至关重要的。

1.2 培训目的和目标本教材旨在为新任仓库管理员提供必要的知识和技能培训,使其能够胜任仓库管理工作。

同时,通过培训,还可以帮助仓库管理员深入理解仓库管理的重要性,提高工作效率和质量。

二、仓库管理基础知识2.1 仓库管理概述2.1.1 仓库管理的定义仓库管理是指对仓库内物料的接收、保管、管理和配送等方面进行有效组织和控制的过程。

它包括仓库布局设计、仓储设备的选型与配置、物料管理流程的优化等内容。

2.1.2 仓库管理的重要性良好的仓库管理可以提高物流效率,降低库存成本,并确保产品质量和供应的可靠性。

它还可以提供良好的工作环境,增强仓库管理员的工作满意度和团队合作精神。

2.2 仓库布局与设备2.2.1 仓库布局设计原则•合理利用空间:根据货物属性和仓库功能,优化仓库内部布局,最大程度地利用空间。

•货物通行便捷:合理设置货物存储区域和通道,方便物料的进出和仓库管理员的操作。

•安全保障:设置合适的安全通道、消防设施和锁具等,确保仓库内的物品和人员安全。

2.2.2 常用的仓储设备•货架系统:如重型货架、中型货架、轻型货架等,可以根据需要进行选型和配置。

•叉车和搬运设备:如叉车、手动托盘车、升降台等,用于方便物料的搬运和堆垛操作。

•装卸设备:如装卸平台、装卸车等,用于方便货物的装卸作业。

2.3 物料管理流程2.3.1 入库管理流程•检查货物:检查货物的数量、质量和标识等,确保与采购订单或发货单一致。

•入库登记:将货物信息录入仓库管理系统,并为其分配唯一的标识码,方便日后追踪管理。

•上架存放:根据货物属性和存储需求,将货物放置到合适的存储区域,并做好标识。

2.3.2 出库管理流程•领料申请:根据生产计划或客户需求,填写领料申请单,说明领取物料的种类、数量和用途等。

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第一讲企业供应链差不多知识(上)
本课程的题目是“物料治理和库存操纵实务”,而那个内容则恰恰是企业(尤其是制造业)的经营治理者经常遇到且十分头疼的问题。

下面首先从与企业物料需求治理和库存操纵紧密相关的供应链入手,系统、全面地展开相关的探讨和阐述。

供应链的概念
供应链是近几年来备受企业家关注的一个治理概念和内容,正是由于理论界和企业界的热切关注和研究讨论,使得大伙儿普遍认为它是一个专门抽象的、学术性的课题。

而实际上,供应链所指向的内容是我们每天都可能要遇到的,下面那个生活中的经常性活动就体现了供应链的内容。

【案例】
生活中的供应链——买菜的学问
到菜市场买菜是我们每个人经常会有的生活经历,认真地体会能够发觉其中体现着深刻的供应链思想和程序,只是通常没有人去挖掘和梳理罢了。

当我们跨出家门,走向菜市场的时候,首先在脑海里会有一个特不感性的采购打算,那个打算来源于对家庭成员饮食适应的把握而形成的购买需求;通常那个打算是模糊、不确定的,除非有具体的类似宴请的活动安排。

接下来,到达菜场后所处的环境会迅速地使我们这种模糊的需求转变为一个个具体的采购对象——购买的品种和数量。

在那个过程中,有两个内容主导了我们的购买行为:“市场中有什么能够购买?”“购买对象的价格如何?”。

最后,开始与商贩进行购买的洽谈,基于洽谈的通过做出是否购买的决策,从而结束我们买菜的过程。

(一)供应链的差不多含义
以上是生活经历中供应链环节和活动的体现,扩展到企业层面,在我国国家标准《物流术语》中对供应链的定义是:生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。

其差不多含义如下:
供应链中既包括制造商和上游的零件/原材料供应商,也包括下游的批发/分销商、零售商和终端客户本身;
供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动;
在供应链活动中,反映了不同经营主体间合作、竞争和利益关系;
体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在。

(二)供应链中采购环节的差不多要素
将以上生活体验的过程映射到企业运营的层面,能够发掘出供应链的组成部分——采购环节的差不多要素如下:
1.采购打算
采购打算在采购环节中的位置
从理论上分析,采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上,查找和选择合理的供应商,并就价格和服务等相关条款进行谈判和实施,以确保需求满足的活动过程。

在那个过程中,首先确实是形成采购打算的环节。

需求存在不确定性
正如在以上“买菜”案例中提及的一样,企业一开始形成的采购打算必定是专门笼统和模糊的,其根源就在于企业随生产经营,物资的需求存在极大的不确定性,同时这种不确定性是始终存在的。

2.采购流程
对比以上“买菜”的实际过程,能够推演出企业采购的完整流程,如图1-1所示。

图1-1企业采购的差不多流程示意图
【图解】
将“买菜”过程中的活动与图1-1中的环节相对应,对市场
供应品种的观看和对价格的询问相当于“开展市场调查”;基
于市场环境审视结果而明确购买对象的过程相当于“供应商开
发和评估”;与商贩商讨价格并做出购买决策相当于“进行采
购洽谈”。

3.采购模式
企业的采购模式即实施企业采购的组织治理形式。

依照供应链的表现形态的差异,采购模式能够要紧分为以下两种。

随行就市的交易行为
这种方式是指企业依照市场环境的具体情况来选择所采购的具体材料及其供应商,要紧考虑的因素是所提供的材料的性价比。

以这种采购方式为特征的供应链是特不有效的,它特不机动灵活,同时不需要企业投入额外的精力对供应商进行治理。

基于时刻成本的应对选择
以上随行就市的交易行为在企业规模不大以及环境相对稳定的情况下是可行的,但随着市场变化的加剧,企业对时刻成本的要求会越来越高,时刻关于任何一个企业而言差不多上紧迫的。

在如此的情形下,企业会在以下三种方式中进行选择来确定其采购模式:
①追加劳动投资,类似家庭买菜活动时聘请保姆来进行采购;
②库存,这意味着企业生产运作治理的开始;
③供应商送货。

【自检1-1】
基于本讲中提到的两种采购模式,在企业中还有对采购模式更加具体的划分,请依照您自身的实际经验,排列出贵公司现
在采纳的是哪一种或者哪几种采购模式,并阐述各种采购模式
所具备的优点。

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见参考答案1-1
(三)行业和生产组织方式对企业供应链的阻碍
以上企业基于时刻成本而关于采购模式做出的应对选择,实际上体现了行业和生产组织方式对企业供应链的阻碍。

下面就“库存”和“供应商送货”两个方面来进行分析。

1.需求对库存的阻碍
在前面差不多反复提到了企业需求的不确定性,也正是由于需求的这种随机性和难于准确把握的特点,才给企业库存带来了最大的问题——企业库存有一定的风险,具体表现为:
被动的各种形态的超储;
完全的积压。

2.选择“供应商送货”的考虑因素
上面提到的随行就市的交易方式,企业与供应商之间的关系是不固定的;然而,依照行业和生产组织方式的需要,选择“供
应商送货”则需要有若干相对固定的供应商,随之也会带来一系列需要考虑的问题:
企业采购的流程会变得相对复杂,必须要对供应商的信誉以及供应服务质量进行评估,从而确定固定的供应商;
采购价格会有一定的增加,是否采取“供应商送货”的方式必须权衡供应商服务增值的部分与企业在节约下来的时刻中所能够制造出的价值之间的边际效益关系。

【案例】
有效物料治理的餐饮企业——麦当劳
依据个人生活经验,我们不难发觉能够最有效地进行物料治理的企业大都集中在餐饮行业当中,其中最具代表性的确实是麦当劳。

麦当劳大众化、统一化运作的服务风格,使其物料治理具备了周期短、效率高的特点:即便是在门庭若市、客流量专门大的节假日,麦当劳的交货周期(对顾客而言确实是采购周期或服务等待时刻)也只需要三到五分钟。

总结麦当劳的成功经验,我们能够将其总结和归纳为模块化和标准化的两大特点。

在餐饮行业中,麦当劳的产品系列是相对简化的,从而幸免了为了迎合各种口味而增加物料品种的压力;与此同时,它通过将相对固定的主料和辅料相互交叉搭配,又在一定程度上保证了其产品的丰富性及多样性。

除此之外,麦当劳后台强大的供应链支持及营业网点专门短的物料配送距离,也是事实上现对模糊需求快速反应的保障。

第二讲企业供应链差不多知识(下)
供应链治理(上)
在引入了供应链的概念并简述了物料需求治理对供应链的阻碍之后,我们来看看供应链治理的相关内容。

(一)供应链治理的概念
供应链治理也叫价值链治理(Value added Chain Management)或需求链治理(Demand Chain Management),是美国治理学会于20世纪80年代后期,因全球制造业的进展和社会生产日趋复杂化的需要,从生产实践中抽象出来并提炼而成的一种新型的生产组织治理模式。

1.供应链的差不多含义
现代供应链治理是运用信息技术,整合供求上下游的资源,实现从供应商到客户的一体化治理模式,进而从整体上提高供应链的运作效率和效益。

具体地能够将其理解为:在满足服务水平要求的同时,为了使系统成本达到最低而采纳的将供应商、制造商、销售商、物流服务商到最终用户结成网链(一体化)来组织产品的开发、生产与销售,并把正确数量的正确商品在正确的时刻配送到正确地点的治理方法。

2.供应链治理与传统企业治理的差不
供应链治理与传统的企业治理在治理范围和治理目的方面都存在专门大的不同,具体表现为:
范围不同。

传统企业治理将治理范围局限于企业内部各部门的治理及部门之间的集成治理,而供应链治理则需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有阻碍的所有机构,包括供应商、制造商、仓库、运输、零售商及供应商的供应商和顾客。

目的不同。

传统企业治理的目的在于追求本企业的利润最大化或成本最小化,而供应链治理的目的在于追求整个供应链系统的效率和经济性,使系统总成本(包括采购成本、加工成本、库存成本、运输配送成本、销售成本等)达到最小,即整体绩效最大化。

(二)供应链治理的策略
企业进行供应链治理首先需要具备差不多的思路和观念,以下两个策略确实是这些思路和观念的集中体现。

1.要用系统的观点来进行供应链治理
在市场环境日益复杂多变的今天,要处理好企业面临的各种问题,必须把具体问题放到其所处的系统整体中去考虑,才能找到全然性的解决方法。

对制造企业的供应链治理而言,系统的观点体现在对“外部”和“内部”两个视角的兼顾上:
所谓“外部”是相对企业本身而言的。

企业供应链治理的一个专门重要的部分,确实是对其整个上游供应商的治理,目标是形成强大的供应能力。

而从企业的内部来看,也有专门多环节与外部的供应链发生千丝万缕的关系,这些关系归纳起来能够集中体现在企业研发部门的工作方面。

这是由于制造企业的研发是对其产品系列及结构的设计,会从源头上对物料治理造成专门大的阻碍,因为产品设计的复杂程度会直接阻碍到物料清单的复杂程度,最终通过企业的物料库存反映出具体问题。

【案例】
某民营空调企业外包业务的实践
该企业所处的位置比较偏僻,因此在其刚建立的进展初期,就专门自然地遇到了“配套能力弱”的问题。

如此的问题是相。

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