ISO咨询方案项目工作量估计
项目工作量工期参考
关于项目工作量与工期定额的计算在项目开发初期如何确定每个开发阶段的工作量和工期，是项目经理需要解决的问题。
如果软件开发模式为用纯瀑布式开发，s可以参考以下规则：某开发阶段工作量= 总工作量* 此开发阶段的【工作量比例系数】某开发阶段工期= 总工期* 此开发阶段的【工期比例系数】建议的各比例系数见下表：开发阶段的工作量比例系数总工作量的确定可以采用软件工程定额标准，其中ILF、EIF、规模变更因子、功能点耗时率、软件因素调整因子的定义与解释请参考附录A1-A5。
（1）计算功能点规模:计数规模=Σ((10* ILF + 7 * EIF +4 * EI + 5* EO + 4 * EQ) *【需求吻合度】)单位：功能点用户单位只需要考虑内部数据和外部接口两种计数元素。
此处的35 和15 是这种情况下ILF 和EIF 所对应的功能点分值。
（2）计算变更规模变更规模= 计数规模*【规模变更因子】（此处采用投标规模变更因子）单位：功能点（3）计算未调整的工作量未调整的工作量= 变更规模* 【功能点耗时率】/ （8 * 21.5）单位：人月（4）计数总工作量总工作量= 未调整的工作量* 【软件因素调整因子】* 【开发因素调整因子】单位：人月（5）计数总工期总工期=a*总工作量b =1.277*总工作量0.404单位：月附录：A.1 功能点简介a）功能点（Function Point，FP）功能点是基于软件外部功能（输入、输出、接口、报告）对软件规模的度量。
b）功能点估算功能点估算是一种基于软件功能计数来评估软件规模的估算方法，其中也考虑到了性能、安全、质量等因素带来的规模调整，但不考虑软件开发商的企业背景/经验/所用技术等非产品因素。
功能点估算的优点是：用户单位和软件开发商都可以理解；在项目早期利用有限的功能描述即可进行估算。
功能点计数元素包括以下5 个：a）内部逻辑文件（Internal Logical File，ILF，以下简称内部数据）软件内部需要维护（如增删改查）的数据。
ISO9001咨询计划书
ISO9001咨询计划书Helmsman Quality & Technology Services Co. Ltd.有限公司ISO9001：2000质量认证咨询计划书“技术”决定企业成败“管理”决定企业盈亏从质量认证辅导到质量系统维持；从全面经营管理到现场合理改善；从企业管理知识培训到企业永续经营…恒实公司都是您最忠实可靠的朋友！恒实公司质量认证咨询计划书目录一、目录二、目的三、认证范围四、预定咨询时间五、咨询体系图六、咨询项目说明七、ISO9000咨询计划进度表八、咨询计划说明九、培训内容十、咨询流程十一、顾问师工作流程十二、咨询费用恒实公司质量认证咨询计划书一、目的为帮助贵公司建立符合ISO9001：2000国际标准的质量管理体系，并通过第三方认证，特制订本咨询计划。
二、认证范围1、帮助贵公司建立符合ISO9001：2000国际标准的质量管理体系，并通过第三方认证； 2、产品及过程： 3、地址：三、预定咨询期间：（以6个月为预期进度）期间：自2002年月至2002年月止，为期6个月（以通过认证为准）。
四、管理体系辅导的作业体系图五、辅导项目说明六、ISO9001：2000咨询计划进度表七、咨询计划说明：1．全员形成共识1．1目的：针对全公司员工就推行ISO9000的目的形成共识，以利管理改善的推动执行与落实。
1．2做法：由恒实公司顾问师协助规公司确认质量方针的拟定与颁布，并完成ISO9000推行专案的布署。
1．3效益：各阶层管理干部凝聚共识，消除计划推行的阻力。
促使公司内有关文件制作及内部质量审核员均能具备专业的作业能力。
恒实公司质量认证咨询计划书2．成立认证领导小组2．1目的：建立推行ISO9000的跨部门协调指挥中心。
2．2做法：由恒实公司顾问师按规公司内实际运作的需要建议认证领导小组的成员，再经认证领导小组全体成员研讨小组运作模式。
2．3效益：确立ISO9000推行的最高权责，由跨部门的协调合作，加强企业内横向管理运作。
项目工作量和资源的评估
项目工作量和资源的评估当一个项目被提出来以后，你很难对于你可能需要的全部资源有一个很全面的概念，但是，只有当项目结束了之后你才能够知道该项目所用的工作量，费用和时间,你开头进行确定范围，假设，交付方法等等问题。
到那个时候，你要处理估计中的不确定和风险问题。
就犹如你所知道的，你预先进行的估计只是一个估计。
下面是对于偶然性计划的一个简洁介绍，以及在什么时候必需要使用它们。
这里给了你估计进行该项目所需要的工作量和其他资源的一个方法。
这样你就可以估计项目持续时间和项目费用，获得认可，然后开头工作。
1、估计偶然性全部的项目都有一定程度的不确定性。
假如可能，你通过使用一个偶然性预算来解决估计的不确定问题。
假如你相信你的估计有80%的精确性，你就需要20%的偶然性预算。
例如，假如你的项目估计要花费$100,000，你可能需要$20,000的偶然性预算来解决估计错误以及完成那些应当在范围以内，但是在你最初的估计中遗漏掉的工作。
偶然性预算中剩下来的全部的钱都会在项目结束后归还给客户。
2、计划好的储备许多时候你需要对于储备资源提前作好计划。
比如下面的例子：(1)获得增加的资源的高成本你可能会遇到有些资源批量购买的时候会比较廉价，但假如追加选购的话就会比较贵。
例如，假如你的解决方案需要新的硬件，你会发觉假如你购买的数量比较多的话，单价会比较廉价。
让我们假设你估计你会需要100套硬件。
由于你估计中的不确定性，你可能会选购110套，留10套作为余量。
你这样做是因为你现在购买这10套硬件的价格(作为批量选购的一部分)比以后单独购买10套硬件要廉价得多。
(2)时间在一个典型的项目里，假如你发觉项目比你预期的时间要长，你可能会要求延长时间，并增加费用预算。
但是假如最终期限已经定死，不能推迟，而你第一次意识到你需要新的资源的时候，你可能就没有时间去找它们了。
你需要一个已经预备好的计划来告知你这些资源在哪里，以及如何能够获得它们。
咨询服务项目工作安排与工作量界定
3、访谈与问卷信息汇总与消化；
4、同行业竞争对手相关信息的收集、统计与分析；
5、根据企业现有的战略环境、战略目标、战略计划、战略实施方面的信息确定流程架构所涉及的企业运作流程战略导向；
6、收集并整理当前主要业务流程，如销售合同管理流程、客户服务流程、人力资源管理流程、财务管理流程、质量管理流程、项目实施管理流程、研发管理流程等，采用规范结构进行文字描述；
3人＊1周工作日
12月11日至12月18日
1、在工作分析的基础上撰写岗位说明书；
2、项目组成员和企业负责人就关键岗位职责进行沟通。
八、咨询第二阶段汇报会
2人＊1工作日
12月19日
1、召开项目汇报会，并提交第二阶段成果-----《XX公司岗位说明书》；
2、启动咨询项目第三阶段-----绩效管理体系优化。
3、基于平衡记分卡审度企业战略定位和绩效分解；
4、基于工作分析和岗位说明书检验部门和岗位关键业绩指标的分解是否合理；
5、绩效反馈工作的剖析。
十一、绩效管理设计与优化阶段
3＊3周工作日
2008年1月1日至1月21日
设定岗位的考核制标和权重设计
1、基于工作分析和岗位说明书分解部门和岗位关键业绩指标；
2、通过平衡记分卡归类KPI；
3、启动咨询项目第二阶段----人力资源管理整体提升基础工作（工作分析与岗位说明书撰写）。
六、岗位工作分析阶段
2人＊4工作日
12月5日至12月10日
1、在第一阶段的工作基础上，清晰构建出企业组织结构；
2、通过内部访谈和调研问卷对当前职位进行工作分析；
3、提出岗位说明书基本框架及关键要素。
七、岗位说明书撰写阶段
3、设定绩效考核指标库；
ISO20000咨询方案-项目工作量估计
项目阶段工作
关键阶段
阶段活动
执行人责任
项目启动
编制项目计划、编制设计方案、方案和计划 评审、方案和计划发布
计划控制层/编制、评审
建立体系
现场调研及评估和ISO20000培训，基于评 估结果，编制标准实施次序，并执行和落实。 说明：采用边实施边试运的组织试。
决策领导层/审议、发布 计划控制层/评审、监督 咨询顾问/设计策略和管理类流程、评审流程 流程经理/规范操作类流程、学习掌握流程
认证审核阶段|
||10工作日
|文审--非现场
| 1工作日
|修改文档--结合文审意见|
| 2工作日
1现场审核
1工作日
1整改--结合现场审核意见
3工作日|
|通过IS020000认证
| 3工作日
| 5工作日
|"9.1配置管理"、"9.2变更管理"文件改写]
| 3工作日
|体系文件内部沟通及评审
| 1工作日|
|结合修改意见调整形成文审稿
1工作日
|"10.0发布过程"文档讨论与评审
| 3工作日|
1"10.1发布管理"文件改写
| 1工作日
1体系文件内部沟通及评审1
| 1工作日|
1结合修改意见调整形成文审稿1
计划控制层/评审、监督
咨询顾问/现场审计
流程经理/接受现场审计、整改不合格项 认证公司/提前介入审计，预审
认证审计
接受认证公司的正式文审和现场审计，并改 进不足问题，最终通过审计。
认证公司/正式文审、现场审计
决策领导层、流程经理/接受现场审计 咨询顾问/指导整改
如何估算大型项目的工作量
如何估算大型项目的工作量如何估算大型项目的工作量一个十人左右的开发团队的领头人，一般来说，所从事的是（项目）支持和强化的工作，但是有的时候，我们被要求完成一项大型工作，而这项工作大到肯定可以被作为一个项目来看待。
我们所面临的问题是：我们很难估算需要在这些大型项目上所花费的工作量和时间。
通常我们对工作量的估算不足，所以搞得在最后几个星期里才拼命加班完成所有的工作。
我正在尝试先预估工作量，然后在未来将其翻倍。
有没有什么简单的方法能够解决这个问题？——Kurt回答：Kurt：在先前的专栏里，我们看到了在估算大型工作的工作量问题上，很多支持人员都是出了名的估算不准者。
我们知道，支持工作的很多特点会在支持人员试图估算大型工作的工作量时合起来阻挠他们。
好消息是，如果你知道这些陷阱并试着避免它们，而且学会一些基本的估算技巧，那么在估算工作量上你就会做得更好。
估算的技巧项目的特点之一是，工作和可交付的内容是唯一的。
这就意味着对项目的估算也会是唯一的。
但是，基本的估算技巧能够帮助你建立一个对项目需要多长时间的初步评估。
有一些技巧要依赖于暴力（硬性估算），有一些会利用同其他项目之间的相似性，有一些要依赖数学计算，而有一些要靠其他人的意见。
如果有可能的话，你应该使用两种方法，并对比它们（的结果），看它们是否合理和一致。
如果这两种估算（的结果）很接近，那么你的估算就是相当准确的。
如果它们相差较大，那么你就应该改进估算的方法，并找到不足之处了，或者使用第三种估算方法来尝试获得某种一致性。
对工作结构的分解进行估算最精确的方法通常是建立一个将工作分解开的结构。
这就需要在一个很高的层面描述工作，然后将该工作分解成更小的部分，直到每项活动都能够被估算在80小时以内完成。
（或者如果项目比较小的话，就是40个小时。
）这通常也需要花费很多时间和精力。
但是，如果你非常好地了解了这项工作，而且如果你能够确定所需要的工作都已经包括进了你的工作分解结构里，那么你就常常取得获得一个精确的估算。
ISO咨询方案项目工作量估计
ISO咨询方案项目工作量估计
接下来，需要进行项目规模估计。
项目规模可以通过以下几个方面来
进行评估：项目的规模、影响范围、风险程度等。
通过评估项目规模，可
以确定项目所需的人力资源和时间资源，以便进行人力和时间的合理安排。
然后，需要进行项目可行性研究。
可行性研究是评估项目实施的可行
性和可行性的重要步骤。
通过分析项目的成本效益、风险和影响等因素，
可以确定项目的可行性。
根据可行性研究的结果，可以进行进一步的工作
量估计。
在进行工作量估计时，需要考虑项目的复杂程度。
复杂度可以从不同
的角度来评估，如技术复杂性、组织复杂性、人力资源复杂性等。
通过评
估项目的复杂程度，可以为项目的资源分配和计划制定提供指导。
同时，需要考虑项目的实施计划。
实施计划是项目成功的关键因素之一、通过制定详细的实施计划，可以更好地估计项目的工作量。
实施计划
应包括项目的阶段、任务、里程碑和交付物等。
ISO20000咨询方案-项目工作量估计
德信诚ISO20000咨询项目工作量估计项目阶段工作ISO20000 IT服务管理体系标准理解与实施【课程对象】IT服务管理人员，欲将20000导入组织的人员，在20000实施过程中承担内部审核工作的人员，有志于从事IT服务管理工作的人员。
【课程大纲】第一部分：IT服务管理发展的历程1、IT服务基本概念和原则：质量、服务、管理体系和PDCA2、ISO20000标准简介3、ISO20000标准与ITIL、ISO27001、CMMI、ISO15504、COBIT、MOF、ISO9000、6Sigma的关系4、IT服务管理体系ISO20000标准的架构第二部分：IT服务管理体系ISO20000-1:2005标准条款（结合案例）- 管理体系要求（条款3）- 策划和实施服务管理（条款4）- 策划和实施新的或变更的服务（条款5）- 解决流程（条款8）- 控制流程（条款9）- 发布流程（条款10）- 服务交付流程（条款6）- 关系流程（条款7）第三部分：ISO20000管理体系文件建立实施（ISO20000与ISO9001、ISO14001管理体系如何整合）1、按ISO20000标准建立培训管理体系文件的结构（重点内容）；2、建立ISO20000管理体系文件案例分析。
3、IT服务管理体系实施路线图：六大步骤详解（结合案例）第四部分：ISO20000管理体系审核及认证1、审核的基本概念、原则和类型2、审核的生命周期(PERC)：- 审核的策划准备（重点练习审核计划和检查表）- 审核的实施（主要介绍审核方法和实用技巧）- 审核的报告（通过案例练习不符合项的判断和书写）- 审核的跟踪关闭（练习如何确定纠正措施的有效性）◆考试 >>> 考试合格者颁发“ISO20000内部审核员培训合格证书”任务数据分析。
工作计划中的工作量估算技巧
工作计划中的工作量估算技巧在工作中，准确估算工作量对于顺利完成任务非常重要。
一个合理的工作量估算能够帮助我们合理安排时间和资源，提高工作效率。
然而，估算工作量并不是一项容易的任务，需要一定的技巧和经验。
本文将介绍几种常用的工作量估算技巧，帮助您在工作计划中更加准确地估算工作量。
一、专家判断法专家判断法是一种常用的工作量估算方法。
它基于专业人员的经验和知识，通过专家的判断来估算工作量。
在使用专家判断法时，我们可以邀请相关领域的专家参与，根据他们的意见和经验来确定工作量。
专家判断法的优点在于能够充分利用专家的经验，提高估算的准确性。
然而，它也存在一定的局限性，因为估算结果受到个体主观因素的影响，可能存在偏差。
二、历史数据法历史数据法是一种基于历史数据的工作量估算方法。
通过分析过去项目的数据，我们可以找到相似或相关的项目，然后根据这些项目的工作量数据来估算新项目的工作量。
历史数据法的优点在于能够借鉴过去的经验，高度可靠且具有参考性。
然而，历史数据法也要考虑到项目之间的差异，不能简单地将历史数据套用到新项目中。
三、参数估算法参数估算法是一种基于参数的工作量估算方法。
它通过确定一些关键参数来估算工作量。
在使用参数估算法时，我们需要根据项目的具体情况，确定与工作量相关的参数，并进行合理的估算。
参数估算法的优点在于简单易行，且对于工作量的影响进行了量化。
然而，参数估算法也需要充分考虑参数的准确性和合理性，以及其对工作量的影响程度。
四、功能点估算法功能点估算法是一种特殊的工作量估算方法，主要应用于软件开发项目。
它通过对系统的功能进行分解，然后根据功能的复杂程度和难易程度来估算工作量。
功能点估算法的优点在于能够客观、准确地估算工作量。
然而，功能点估算法需要在项目早期阶段进行，需要对系统的功能有清晰的了解和分析。
五、三点估算法三点估算法是一种概率统计的工作量估算方法。
它通过三个不同的估算值来描述工作量的不确定性。
在使用三点估算法时，我们可以估算出最乐观、最悲观和最可能的工作量，然后根据这些值来进行综合估算。
工作计划制定中的工作量合理估计
工作计划制定中的工作量合理估计一、引言在工作计划制定过程中，工作量的合理估计是一个至关重要的环节。
合理估计工作量可以帮助组织制定合理的时间表，合理分配资源，保证工作按时完成。
本文将从准备工作、历史数据分析、经验总结等方面探讨如何进行工作量的合理估计。
二、准备工作在进行工作量估计之前，必须要做好充分的准备工作。
首先，要明确工作的具体内容和目标，了解需要完成的任务及其对成果的要求。
其次，要进行充分的沟通和交流，了解相关人员的意见和想法，从而更加了解整个项目的需求。
最后，要充分了解项目的背景和历史，以便更好地进行工作量的估计。
三、历史数据分析历史数据是进行工作量估计的重要依据之一。
通过对过去类似项目的数据进行分析，可以对工作量进行合理估计。
可以从项目的难易程度、所需资源的数量、完成时间等方面进行比较和参考。
通过对历史数据的分析，可以发现工作量估计的规律和特点，为后续的估计提供重要的依据。
四、经验总结项目经验的总结也是进行工作量估计的重要一环。
通过对过去项目的经验总结，可以发现一些定量化的规律。
例如，某类任务在以往项目中平均需要消耗的时间、技能水平要求等等。
这些经验总结可以帮助我们更加准确地估计工作量，避免因为缺乏经验而导致估计的不准确。
五、任务分解在进行工作量估计时，对任务进行合理的分解是非常重要的。
将整个任务分解成小的子任务，可以更好地对每个子任务的工作量进行估计。
通过对子任务的具体内容、完成难度、所需资源等方面进行分析，可以逐步累计出整个项目的工作量。
六、利用专业工具在进行工作量估计时，可以利用一些专业的工具来辅助。
例如，利用项目管理软件可以对每个子任务进行时间和资源的估计，并自动生成工作量报告。
这不仅提高了估计的准确性，还可以方便后续的时间管理和资源分配。
七、面试评估在招聘新人或者安排新成员加入项目组时，可以通过面试评估的方式对他们的能力和经验进行评估。
通过提问和讨论，可以初步了解他们的工作能力和适应能力。
工作计划的工作量估算方法说明
工作计划的工作量估算方法说明工作计划对于一个项目的实施起着至关重要的作用，因为合理的工作计划能够确保项目按照预期的计划推进并尽可能地避免延期。
而在确定一个工作计划时，工作量估算便成为了一个至关重要的环节。
因为只有准确地估算出工作的量，才能够为后面的时间规划、人员安排、资源调配等环节提供依据。
下面我们将为大家介绍一些工作量估算的方法。
1.历史数据估算法历史数据估算法是比较常用的一种工作量估算方法。
它的核心思想是通过已经完成的类似型任务所需的时间，来推算新任务所需要的时间。
首先需要对历史数据进行分析，找到与新任务相似的历史数据，然后将历史数据中的时间统计并分析，最后按照新任务与历史任务的相似度来计算出新任务所需的时间。
2.类比估算法类比估算法是一种比较简单的工作量估算方法，它的思路是将新任务与早期已经完成的相似任务进行对比，并根据旧项目中所需的时间和所用成本来推算新任务的时间和成本。
这种方法的缺点是会受到历史数据的影响，在不同的历史数据下，所推算出来的新任务的时间和成本会因此被影响。
3.专家判断法专家判断法是将工作量估算任务交给具有相关知识和经验的专家来完成。
这种方法的优点在于专家可以根据自己的经验和知识，镇定地评估任务的工作量。
而缺点则在于专家的判断会受到个人的经验和素质的影响，因此不同的专家所得出的估算结果也会产生很大的差异。
在使用此方法时，需要保证专家人员的素质和经验水平，同时也要对其所得出的估算结果进行严密的审核和核实。
4.三点估算法三点估算法是一种比较全面和精确的工作量估算方法。
它基于“乐观估算时间”、“悲观估算时间”和“最可能时间”三个因素进行估算。
首先，需要确定任务所耗工作时间的最乐观情况和最悲观情况，随后根据概率学公式计算出最可能所需时间。
例如，假设一个任务的最乐观时间为10天，最悲观时间为20天，最可能时间为15天，则任务所需的时间按照以下公式计算：(10 + 20 + 4 x 15)/6 = 13天。
工作计划中的工作量估算方法
工作计划中的工作量估算方法工作计划是组织和规划工作的关键步骤，而准确估算工作量则是制定可行计划的基础。
在项目管理和任务分配中，正确估算工作量可以帮助我们合理安排资源、控制进度和实现目标。
本文将介绍几种常用的工作量估算方法，以帮助读者更好地进行工作计划。
一、专家判断法专家判断法是一种基于经验和专业知识的估算方法。
通过请教经验丰富的专家或团队成员，综合考虑项目的特点、范围、环境等因素，进行工作量评估。
这种方法适用于具备丰富经验并对项目有深入了解的团队。
二、类比估算法类比估算法是通过将目标任务与已知任务进行比较，以确定其工作量。
根据已完成的类似项目或任务，分析其工作量和资源需求，并将其类比到目标任务上进行估算。
这种方法需要有可靠的历史数据和经验，适用于相似性较高的项目估算。
三、三点估算法三点估算法是基于概率统计原理，通过确定最可能、最乐观和最悲观情况下的工作量估算，以及对应的概率分布，计算出任务的工作量范围。
这种方法可以更好地考虑风险和不确定性因素，并提供可信度更高的估算结果。
四、参数化估算法参数化估算法是基于历史数据和统计分析，将任务工作量与相关参数进行关联，并建立数学模型进行估算。
通过对任务进行分解，确定影响因素，并根据历史数据建立回归模型或指数模型等，进行工作量的估算。
这种方法适用于有大量历史数据和较好的数据分析能力的团队。
五、功能点分析法功能点分析法是针对软件开发项目的一种估算方法。
通过对项目需求进行功能点的数量和复杂度估算，再结合历史数据和专家评估，确定工作量估算。
这种方法适用于软件开发项目，能够更精确地估算项目的软件工作量。
六、决策树估算法决策树估算法是一种基于问题分解和逻辑判断的估算方法。
通过将任务分解为多个子任务，并对每个子任务进行估算，再将结果进行综合，得出整体工作量估算结果。
这种方法适用于复杂任务或项目，能够更好地划分工作和控制工作量。
以上是几种常用的工作量估算方法，每种方法有其适用的情况和优缺点。
咨询项目工作量及计划安排
咨询项目工作量及计划安排下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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工作量估算和配比
根据历史数据和参数，建立数学模型进行工作量估算。
参数法
利用专门的软件工具进行工作量估算，如敏捷估算工具等。
软件工具法
项目复杂度、资源可用性、估算方法选择、数据质量等。
充分收集数据和信息，选择合适的估算方法，加强沟通和协作，及时调整和修正估算结果。
提高准确性措施
影响准确性因素
02
工作量估算的步骤
合理配置人员技能是提高工作量配比效率的重要手段。
在进行工作量估算和配比时，应充分考虑人员技能因素。根据项目需求和人员技能特点，合理分配工作任务，确保人员技能与工作量相匹配。这样可以充分发挥人员优势，提高工作效率，同时避免因技能不匹配造成的资源浪费和进度延误。
灵活应对项目变更是确保工作量估算和配比准确性的关键。
总结词：服务项目的工作量估算和配比需要考虑服务范围、客户需求、人员技能等因素，同时需要注重服务质量和效率。
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工作量估算和配比
汇报人：可编辑
2024-01-08
工作量估算概述工作量估算的步骤工作量配比工作量估算和配比的挑战与解决方案工作量估算和配比的案例研究
contents
目录
01
工作量估算概述
依靠专家对项目工作量的估算，基于专家经验和知识。
专家评估法
通过比较类似项目的实际工作量来估算当前项目的工作量。
灵活应对
04
工作量估算和配比的挑战与解决方案
调整估算偏差是解决工作量估算不准确的关键步骤。
在项目实施过程中，由于各种因素的影响，实际工作量往往与估算存在偏差。为了确保项目进度和资源合理分配，需要及时对估算偏差进行调整。这需要定期评估项目进度，对比实际工作量与计划，找出偏差原因，并采取相应措施进行调整。
ISO 咨询方案 项目工作量估计
xxxISO20000咨询项目工作量估计项目阶段工作任务数据分析编制项目计划、项目设计方案、方案和计划评审和发布IT服务体系标准和知识培训访谈-领导小组、差距分析ITIL培训--流程经理、项目管理组内部审核员培训标准体系文件开发阶段"3.0 管理系统要求"文档讨论与评审"3.1 管理层责任"、"3.2 文件管理"、"3.3 能力、意识、培训"文件改写体系文件内部沟通及评审结合修改意见调整形成文审稿"4.0 计划和实施服务管理"文档讨论与评审"4.1 计划服务管理"、"4.2 实施服务管理和提供服务"、"4.3 监控、测量、评审"、"4.4 持续改进"文件改写体系文件内部沟通及评审结合修改意见调整形成文审稿"5.0 计划和实施新的或变更的服务"文档讨论与评审"5.0 计划和实施新的或变更的服务"文件改写体系文件内部沟通及评审结合修改意见调整形成文审稿"6.0 服务提供过程"文档讨论与评审"6.1 服务级别管理"、"6.2 服务报告"、"6.3 服务持续性和可用性管理"、"6.4 IT服务预算和核算"、"6.5 能力管理"、"6.6 安全管理"文件改写体系文件内部沟通及评审结合修改意见调整形成文审稿"7.0 关系过程"文档讨论与评审"7.1 总则"、"7.2 业务关系管理"、"7.3 供应商管理"文件改写体系文件内部沟通及评审结合修改意见调整形成文审稿"8.0 解决过程"文档讨论与评审"8.1 背景"、"8.2 突发事件管理"、"8.3 问题管理"文件改写体系文件内部沟通及评审结合修改意见调整形成文审稿"9 控制过程"文档讨论与评审"9.1 配置管理"、"9.2 变更管理"文件改写体系文件内部沟通及评审结合修改意见调整形成文审稿"10.0 发布过程"文档讨论与评审"10.1 发布管理"文件改写体系文件内部沟通及评审结合修改意见调整形成文审稿标准体系文档试运行阶段公司层面培训体系文档及答疑体系文档PDCA的过程第一次审核：内部审核改进--结合第一次审核意见体系文档PDCA的过程第二次审核：管理层审核改进--结合第二次审核意见文审--非现场修改文档--结合文审意见现场审核整改--结合现场审核意见通过ISO20000认证。
项目管理中，几种工作量评估方法
项⽬管理中，⼏种⼯作量评估⽅法在测试项⽬管理中或编写测试计划时，经常需要对某个测试⼯作进⾏⼯作量的预算，很多时候都是凭个⼈的⼯作经验进⾏估算的，如能结合⼀些常规的估算⽅法，有助于估算的精确度。
以下是⽹上找到的⼀些常规的估算测试⼯作量的⽅法： 1、 Ad-hoc⽅法 这种⽅法下的测试⼯作量不基于任何确定的期限。
⼯作⼀直继续直到达到⼀些由管理或市场⼈员预先定下的时间表。
或者，⼀直到⽤完了预算的经费。
这种情况普遍存在于⾮常不成熟的组织，并且时常有100%的错误差数。
2、开发时间的百分⽐法Percentage of development time。
这个⽅法的基本前提是测试⼯作量依赖于开发时间/开发⼯作量。
⾸先，开发⼯作量使⽤例如LOC或FP⽅法被估算出来，然后使⽤⼀些探索性的⽅法来限制测试的⼯作量。
这种⽅法变化⽐较⼤⽽且通常基于以前的经验。
通常预留项⽬的总花费时间的35%给测试。
？ 5-7%给组件和集成测试？ 18-20%给系统测试？ 10%给接收测试（或回归测试等） 3、类⽐法（经验值法或历史数据法） 根据以前或相似项⽬（主要在项⽬性质，领域，规模上有相似）所积累的经验或历史数据来估算⼯作量。
类⽐法估计结果的精确度取决于历史项⽬数据的完整性和准确度，因此，⽤好类⽐法的前提条件之⼀是组织建⽴起较好的项⽬后评价与分析机制，对历史项⽬的数据分析是可信赖的。
需要收集以下相关的历史数据：？在设计和实现阶段花费的时间？测试⼯作的规模，例如⽤户需求的数量，页⾯数，功能点？数据样式，例如实体，字段的数量？屏幕或字段数量？测试对象的规模，例如KLOC 4、WBS（work breakdown structure）估算法 将项⽬或产品分解为具体的⼯作，然后分别对各个⼯作进⾏时间估算，最终求和得出项⽬或产品的测试⼯作量/时间。
5、Delphi法 Delphi法是最流⾏的专家评估技术，在没有历史数据的情况下，这种⽅式可以减轻估算的偏差。
如何评估项目工作量
如何评估项目工作量第一篇：如何评估项目工作量如何评估项目工作量来源：ChinaItLab时间：2007-5-10 16:53:56一个工程需要的早期评估有三项：工作量、持续时间、预算。
在这三项中，工作量必须首先评估。
当了解工程所需的工作量，你就可以分配决定工程持续时间的资源，进而可以评估人力资源和非人力资源花费。
用下面的过程来评估你的工程所需总工作量：1．决定评估所需的精确度。
典型的情况是，评估的精确度越高，所需的细节就越多，所需时间也越多。
如果要求你做一个粗略的评估（-25%-+75%），你可能会在较高的水平利用最少量的细节迅速完成工作。
另一方面，如果你必须提供一个精确的评估时（≤10%），可能需要多花一点时间，且在一个较低的水平需要更多的细节完成这项工作。
2．为每一个活动和整个工程的工作量做一个最初的评估。
有很多可用的技巧用于评估工作量，包括任务分解（工作细分结构）、专家意见、类推等。
3．添加专用资源时间。
确保你已经包括兼职人员和专用资源所需的时间。
例如，这一工程可能包括兼职人员、熟练的专家、法律人员、行政人员等。
4．考虑返工（可选的）。
在理想世界中，所有交付的工程一开始都是完美无缺，但在现实世界中，通常并不是这样。
不考虑返工的工作计划可能较容易完成，因为低估了全部的交付工程包含的工作量。
5．添加工程管理时间，这是成功的工程管理所必须的。
一般说来，增加15%的工作量用于工程管理。
例如，如果一项工程评估需要12000个小时（7-8个人），那么一个全职项目经理人（1800小时）是必须的。
如果一项工程评估需要1000小时，工程管理时间应该是150小时。
6．添加意外事故时间。
偶然是用来反映评估的不确定性和风险性，如果要求你做一项并不完全确定的评估工作，那么可能要增加50%、75%或者更多的时间以反映不确定性。
如果以前你已经多次做过这样的工程，你的意外时间可能很小——可能是5%。
7．计算加上所有细节部分的总工作量。
咨询设计工作量分配指导标准(试行)
咨询设计工作量分配指导标准（试行）第一条为明确工程咨询设计工作各环节权利与义务，制定本标准。
第二条本指导标准中的工作量分配，综合考虑了工作的复杂性、技术成熟度、体力消耗、时间消耗等因素，但工作量占比大小并不对应工作本身的重要程度，所有工作环节都具有不可或缺的重要地位。
第三条本标准为指导性标准，跨部门的项目工作量分配应遵循本标准，非跨部门的项目工作量分配可以参照本标准执行。
第四条为应对可能的设计变更工作，未完成会审的项目累计预结算额不大于80%，未签订设计合同的项目累计预结算额不大于85%，未完成竣工验收的项目累计预结算额不大于90%。
各环节工作按此比例限制同等折算。
第五条为甲方提供招标、设备与材料采购等技术服务的工作，一般视为设计阶段技术服务，若未获设计任务，则列于咨询阶段技术服务。
第六条对本标准中给予工作量占比而未发生的工作，按以下原则处理：1.当相关责任未能免除时，其工作量随责任一同转移给相应责任人（例如：无公司审核时，审核责任转移给部门，故公司审核工作量转移给部门审核）。
2.当相关责任不能转移时，该部分工作量直接从项目组扣除。
（例如：对未作勘察的项目，勘察责任不能转移，故项目组不能获得勘察工作量）第七条对于公司承接咨询工作后又获得设计任务的项目，设计工作量将划分一部分至咨询阶段（以单项工程为划转计算单位），具体说明如下：1.此工作量划转仅改变各环节工作计算的总基数，不改变其工作量分配比例。
2.划转的工作量按设计阶段的调整方式换算为计算产量，此外不再进行任何形式的调增。
3.预结算时，咨询阶段仍应按未承接设计任务时的情况处理，工作量的划转在结算环节兑现。
4.对交换与数据专业，设计阶段总工作量的40%划入咨询阶段的总工作量。
5.对除交换与数据以外的其他专业，设计阶段总工作量的10%划入咨询阶段的总工作量，但划转的总额度不超过5万元。
第八条本标准自发布之日起执行。
发布之前尚未分配工作量的项目参照本标准进行分配。
工作计划中的工作量估算与优化技巧
工作计划中的工作量估算与优化技巧在工作计划中，准确的工作量估算扮演着至关重要的角色。
只有通过合理的估算，才能实现工作的高效执行和资源的最佳利用。
同时，优化技巧也是不可忽视的一部分，它能够帮助我们更好地管理工作量，提高生产力。
本文将就工作量估算与优化技巧进行探讨。
一、工作量估算的重要性准确的工作量估算对于制定合理的工作计划至关重要。
首先，工作量估算可以帮助我们确定资源需求，包括时间、人力和资金。
通过预估工作量，我们可以避免资源不足或浪费的问题，从而提高工作效率。
其次，工作量估算也是进行项目管理的基础。
通过对工作量进行估算，我们可以制定详细的任务清单，明确工作目标和任务优先级。
这有助于团队成员理解工作任务的重要性和紧迫性，并能够更好地分配工作，提高协作效率。
最后，准确的工作量估算有助于进行项目进度控制和风险管理。
当我们清楚地了解工作量，并将其与实际进展进行比对时，可以及时调整计划，防止项目延期或出现其他风险。
二、工作量估算的方法1. 蒙特卡洛模拟：这是一种基于概率的工作量估算方法。
它通过使用随机数来模拟不同的工作量情况，并计算出平均工作量。
这种方法适合于复杂项目，可以帮助我们更好地估算风险和不确定性因素对工作量的影响。
2. 类比估算：这种方法通过将当前工作与以往类似的工作进行比较，来估算工作量。
例如，如果我们已经完成了一个类似的项目，我们可以根据那个项目的数据来估算当前项目的工作量。
这种方法适用于经验丰富的团队，可以节省时间和精力。
3. 专家判断：这种方法依赖于专家的经验和直觉。
我们可以邀请相关领域的专家进行工作量估算，并结合他们的意见和建议来确定最终的工作量。
这种方法适用于没有历史数据或者项目较为独特的情况。
三、工作量优化技巧1. 任务分解：将整个工作任务分解成更小的、可管理的任务，有助于更好地估算和控制工作量。
通过任务分解，我们可以更清晰地了解工作的各个环节和关键路径，从而更好地分配资源和时间。
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I S O咨询方案项目工作量
估计
The latest revision on November 22, 2020
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任务数据分析
编制项目计划、项目设计方案、方案和计划评审和发布
IT服务体系标准和知识培训
访谈-领导小组、差距分析
ITIL培训--流程经理、项目管理组
内部审核员培训
标准体系文件开发阶段
" 管理系统要求"文档讨论与评审
" 管理层责任"、" 文件管理"、" 能力、意识、培训"文件改写
体系文件内部沟通及评审
结合修改意见调整形成文审稿
" 计划和实施服务管理"文档讨论与评审
" 计划服务管理"、" 实施服务管理和提供服务"、" 监控、测量、评审"、" 持续改进"文件改写
体系文件内部沟通及评审
结合修改意见调整形成文审稿
" 计划和实施新的或变更的服务"文档讨论与评审
" 计划和实施新的或变更的服务"文件改写
体系文件内部沟通及评审
结合修改意见调整形成文审稿
" 服务提供过程"文档讨论与评审
" 服务级别管理"、" 服务报告"、" 服务持续性和可用性管理"、" IT服务预算和核算"、" 能力管理"、" 安全管理"文件改写
体系文件内部沟通及评审
结合修改意见调整形成文审稿
" 关系过程"文档讨论与评审
" 总则"、" 业务关系管理"、" 供应商管理"文件改写
体系文件内部沟通及评审
结合修改意见调整形成文审稿
" 解决过程"文档讨论与评审
" 背景"、" 突发事件管理"、" 问题管理"文件改写体系文件内部沟通及评审
结合修改意见调整形成文审稿
"9 控制过程"文档讨论与评审
" 配置管理"、" 变更管理"文件改写
体系文件内部沟通及评审
结合修改意见调整形成文审稿
" 发布过程"文档讨论与评审
" 发布管理"文件改写
体系文件内部沟通及评审
结合修改意见调整形成文审稿标准体系文档试运行阶段
公司层面培训体系文档及答疑
体系文档PDCA的过程
第一次审核：内部审核
改进--结合第一次审核意见
体系文档PDCA的过程
第二次审核：管理层审核
改进--结合第二次审核意见
文审--非现场
修改文档--结合文审意见
现场审核
整改--结合现场审核意见
通过ISO20000认证。