IBM成败之际
巴菲特清仓IBM的背后：战略领先十年，模式落后百年
巴菲特清仓IBM的背后：战略领先十年，模式落后百年没有任何一个科技企业能保证永不犯错。
差别只是：有些犯了错的，永别了；有些犯了错的，会在沉寂之后重返舞台。
IBM有着踏错点后重返巅峰的典故，但是这一次走向U型谷底，已经五年了……究竟看错了什么？过去的一周时间里，“股神”沃伦·巴菲特连续两次在公开场合提到了IBM。
两次谈话中，他作为IBM股东传达出来的结论，都是果断离场。
在5月4日接受CNBC电视台采访时，巴菲特是这样说的：“我错了……IBM虽然是一家实力强大的公司，但他们也面临着同样强大的竞争对手。
我现在对IBM的估值方式不同于六年前刚开始买入这家公司股票的时候了……根据我的重新评估，这支股票面临着下行压力。
”巴菲特转述两年前比尔·盖茨对自己的告诫，有一句话令人印象深刻，“IBM越来越不像科技公司了，这一点令人很难过。
”字面背后的含义，远比“IBM在云计算领域的竞争对手太强大”，“沃森的盈利前景还不够明朗”等，更透出骨子里的失望。
他坦承，自己另一位好朋友，亿万富翁投资者斯坦利·德鲁肯米勒也曾经提醒过他：不要投资IBM。
图注：据说过去几年比尔盖茨不止一次告诫巴菲特对于IBM需要谨慎。
而在5月6日伯克希尔·哈撒韦公司52周年的那场股东超级“大派对”上，巴菲特被听众提问关于IBM的话题，他再一次表示“投资IBM是我错了。
”不过，巴菲特这一次提到了苹果，并指出卖出IBM 而买进苹果的股票，是因为在他看来，“苹果公司更像一家消费品公司，而不是科技企业。
我们可以用护城河理论去分析苹果公司的商业模式——IBM和苹果的客户是不同的，这是两个不同决策下的项目。
”这是老先生用将近6年的时间，投资了130多亿美元（约8100万股），换来了对科技企业的投资经验。
他同时提到了IBM在全球云计算市场的最大竞争对手亚马逊，并坦言“错过亚马逊的投资机会非常失败”。
与上一次谈话表达的观点不同，这一次，巴菲特直接点出了关键词“商业模式”。
ibm沃森成败录
合作并购，整合医疗数据 医疗数据是解决肿瘤问题的根本所在。只有拥有大量
｜ 2020 年 1-2 月合刊
工信史话 80
INDUSTRIAL ARCHIVE
医学数据，沃森才能即时训练、学习。早在2012年，全球 著名的安德森癌症中心就已经与IBM合作，目标是让沃森阅 读最新的医学数据，数据涉及病人的症状、基因序列、病 理报告，然后将信息与内科医生的报告、重要期刊论文整 合，帮助医生制定诊断和治疗策略。
在进军医疗领域后，为了能够获得更多的一线医学数 据，IBM进行了大量的收购工作。2014年4月，IBM收购了 两家数据驱动型健康公司Phytel和Explorys。在这之后IBM 成立了专门负责医疗健康的部门沃森健康。2015年8月，为 了获取影像数据，IBM又花费了十亿美元让Merge健康加入 了沃森健康队列。整个2015年，IBM一直在健保行业大力投 入，总共投入超过40亿美元用来收购医疗技术公司。2016 年，IBM又以26亿美元收购医疗数据与健康数据公司Truven Health Analytics Inc，进一步扩大IBM已成规模的健保业 务。至此，成立短短两年多的沃森健康，员工规模扩大了 整整一倍，达到了一万多人。
然而，理想很丰满，现实很骨 感。沃森的昨天、今天和明天，明白 无误地证明此言不虚。
IBM三次兴衰
IBM三次兴衰IBM（国际商用机器公司）曾是美国四大工业公司之一，营业额高达到六七百亿美元，职工人数多达40余万人。
但80年代末开始，它逐渐陷入困境，1991～1993年间累计亏损达162亿美元，几乎是每天亏损掉1480万美元。
令人惊奇的是，时隔三年，IBM公司即在1996年实现了770亿美元的营业收入，在收支相抵和扣除所得税后净赚60亿美元。
IBM公司东山再起有何奥秘？IBM公司的前身是CTR公司。
1914年，在收款机公司当销售员的托马斯·沃森加入了CTR公司。
他很快被提拔为公司销售经理，继而成为公司总裁。
1924年，沃森任董事会主席，同时将公司更名为IBM，意在突出向国内外市场提供商用设备的经营宗旨。
20至30年代，IBM借助其强大的销售力量，以及向商界出租打孔计算设备而推销配套打孔卡的经营办法，很快成为最有实力的商用设备企业。
二次大战临近结束时，世界上第一台电子计算机问世了，宣告了电子数据处理时代的到来。
恰在这时，沃森的两个儿子进入IBM。
小沃森认识到电子计算机取代机械计算的前景，说服父亲及公司投资开发了700系列、650系列电子计算机，并以其强大的销售服务及高层经理对销售的支持，超越先行者占领了计算机市场。
50年代末，IBM 已成功地占有了计算机市场75％份额，小沃森也在1956年接替老沃森成为董事会主席兼首席执行官（CEO）。
晶体管（1956年）和集成电路（1959年）的发明，推动了计算机技术进步。
IBM投入4000人的研究开发阵容和50亿美元的开发经费。
1964年向市场投放了与原有计算机都不兼容的360大型计算机，打击了包括霍尼韦尔电气公司、原国民收款机公司（更名为NCR），通用电气公司和雷明顿兰德公司等在内的竞争者。
这时，IBM 以每月1万美元收费出租的5万台计算机为公司带来了60亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，并以70％的占有率垄断了美国大型计算机市场。
1971年小沃森退休，利尔森接管公司。
案例-IBM的三次兴衰
占领计算机市场
第一台电子计算机的问世，宣告了电子数 据处理时代的到来，IBM投资开发了700 系列、650系列电子计算机，并以其强大 的销售服务及高层经理对销售的支持，超 越先行者占领了计算机市场。 50年代末，IBM已经成功地占有了计算机 市场75%的份额。
第一次兴盛时期
1956年晶体管和1959年集成电路的发明激发了计 算机行业技术进步的新浪潮。IBM以其4000人的 研究开发阵容和50亿美元开发经费投入，大力利 用这些新技术成果，于1964年向市场投放了与原 有计算机都不兼容的360大型计算机，打击了其 竞争者。此时，IBM以每月1万美元左右的租金在 全球范围内出租的5万多台计算机为公司带来了 72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，并以 70%的占有率近乎垄断了美国大型计算机市场。
IBM的三次兴衰
IBM公司总体介绍
IBM是国际商用机器公司的简称，它曾是美国 四大工业公司之一，年营业额高达六七百亿美 圆，员工人数最多时达到40余万人，被称为 “蓝色巨人”。 但自80年代末，IBM陷入困境，1991年至1993 年间，累计亏损额高达162亿美元，相当于每 天亏损1480万美元。不过令人惊奇的是1996 年，IBM实现了770亿美元的营业收入和60亿 美元的净利润，其东山再起的奥秘值得探究。
其他产品的竞争
IBM以大型机为主的经营还受到了来自其 他厂商的市场细分产品的竞争。 1965年，DEC首先开发出了小型计算机， 而IBM受大型机视野制约，没有进行小型 机的开发。 更大的挑战来自于迅速兴起的个人电脑， 该种产品引起了计算机行业的重大革命。
第二次兴盛时期
1980年9月，IBM成立了相对隔离的个人电 脑开发小组。由于摆脱了“惟大型机独 尊”、视个人电脑为玩具的那些高层经理 人员的干扰和公司日益严重的官僚体制的 束缚，这个由50人组成的富有创新精神的 开发小组在不到一年的时间里成功研制出 了IBM PC机，并很快成为个人电脑的行业 标准。
决定IBM命运的45分钟
从硬件到软件和服务，IBM的转型历经10年，然而其关键时刻却只有45分钟。
《商业价值》杂志特约作者白立新｜文1929年在1929年开始的那一次大萧条中，IBM凭借着创始人老沃森的远见卓识脱颖而出。
随后，IBM开创并引领全球信息技术产业长达60余年。
直到1992年，骄傲自满致使IBM跌入低谷，公司濒临被解体的边缘。
关于此时的IBM，《电脑大战》一书有这样的描述：“比尔·盖茨曾经说过，IBM将在几年之内倒闭。
盖茨的话或许是对的。
自从1980 年以来，IBM就是一个失败者，一个几乎在所有电脑技术领域都落后的失败者。
传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但它们却已经是过时的技术了，而且，它们曾经在其中引领时尚的王国也已经萎缩。
”即便是《经济学人》这本谨慎的和可信赖的杂志也在连续6 周的时间里，发表了与IBM 有关的3个主要报道和一段长篇编者按。
“萦绕在该公司周围的还有两个问题”，该编者按写道，“在一个以迅疾的科技变革为推动力的并不断涌起小型和微型公司的行业中，一家拥有像IBM 这样规模的公司——尽管它组织完善——能够迅速应变竞争环境吗？还有，IBM能从急剧下滑的电脑主机市场（IBM正是依靠这一市场赚取了大量利润）上转向从诸如电脑服务和软件等这些扩张中的市场份额中赚取利润吗？……这两个问题的答案或许是：不。
”幸运的是，所有的这些专家预言都没有成为现实。
45分钟1993年3月，IBM聘请郭士纳为董事长兼CEO，在随后的10年间，郭士纳带领IBM重回巅峰，不仅仅恢复了IBM的创新精神和运营效率，更重要的是完成了从制造业向服务业的华丽转型。
至今，IBM的营业收入已经突破1000亿美元，其中90%的利润来自于软件和服务，只有9%的利润来自于电脑硬件及其系统。
从硬件到软件和服务，IBM的转型历经10年，然而其关键时刻却只有45分钟。
让我们回到1993年3月25日，这天距离郭士纳正式履职还有4个工作日。
当天出版的《商业周刊》在封面上介绍了郭士纳就任IBM董事长兼CEO的消息。
IBM痛失王座之教训
内，营造 员工所希 望的工作氛 围 ，壳牌集 团曾经有一个由员工 组成 的变革推进小组 ，由他们来讨论润滑油部 门需要怎样的氛
围 来 支持 集 团 的业 务 和 员 工 的发 展 。
短短 ３个 词 ，却 蕴 涵着 企 业 文 化 的 大智 慧 。“ 业 核心 价 值 企 是 壳 牌 业 务 开展 的基 石 。我 们 公 司 人 力 资源 的一 个 特 点 ，就 是
整 合 型 公 司 的 生 存
当产品对于主流客户 来说还不够完善 时，竞争压 力迫使 工
得不改 变竞 争方式 ，以更快 的速度 向市 场推 出更
并 对产 品进 行 客 户 化 订 制 ，以 满足 细 分 市 场 的 客户 ｛
要在 这些新 的层面 展开 竞争 ，公司必 须设计 ｛
品 ，各个零 部件 和子 系统 之间的接 口要 有 明确 的 这些接 口规范合并起来就构成 了行业标准。模块 化
就 不 再是 决 定 公 司 成 功 的 关 键 因 素 了 。 实 际 上 ，从 速 度 、 灵
商 ，停留在配件制造商 那里 ，同时又有一部分先是到达 存储 芯 片制造商 和磁盘驱动 器制造 商处。但 当 Ｄ Ａ 芯片和驱动 器 Ｒ Ｍ 对于组装商来说 已经足够好 时 ，钱就会进一步顺着价值 链流 向 Ｄ Ａ Ｒ Ｍ设备制造商 以及磁头 和磁盘的供应 商。
公 司更 快 地 推 出新 产 品 ， 因为 公 司 可 以 在 不 必重 新
程 师们想方设 法 以更 高效 的方式 来开发 和组 装公司专 有 的部
件 。尽 可 能 地 在 下 一 代产 品 中 实现 最佳 性能 。他 们 不 能使 用 标
准接 口去组装现成的部件 ，因为那样会 迫使他们从技术 的最前 沿 向后倒退。 当产品还不够完 善时 ，放弃你 所能达到 的最 好效
案例分析：IBM的浮沉之路
IBM的沉浮之路——巨人风采在新兴的信息技术产业里，很少有企业能像IBM公司那样能够持续而稳定地增长。
IBM在整个50、60和70年代，在计算机行业独领风骚，领导潮流。
在当时，IBM这个词几乎是“电脑”的代名词。
甚至在80年代它仍然取得了辉煌的成就。
如：《财富》杂志在1982年开始公布世界500强的公司名单时，IBM连续4年排名第一。
IBM从1980年到1990年比世界上任何公司的税后收益都高，达到510亿美元。
它的市场资本积累在1987年达到1060亿美元的最高点。
业务遍及130多个国家。
IBM被世人誉为“蓝色巨人”。
IBM的沉浮之路——身陷困境IBM是如此成功，以致没有人怀疑其未来。
然而到了80年代末，蓝色巨人却陷入了经济困境之中。
1993年1月19日，IBM宣布它在1992年遭受了高达49．7亿美元之巨的损失，是美国公司历史上最大的亏损。
这已是连续第二年亏损。
1992年的亏损几乎是前一年的两倍(1992年亏损28．6亿美元)。
公司股票在1992年夏天时每股价格100美元，而到年底时已跌至11年来的最低点，为48．375美元。
在那时，IBM的竞争对手，如：英特尔、康柏、苹果公司、太阳公司、惠普公司以及微软公司等却迅速崛起。
造成IBM衰落的最主要原因是战略决策的失误。
IBM一直以大型机及其软件为主营业务。
大型机及其软件每年大约为其创造40亿美元的利润，产生70％的投资回报率。
其利润的2／3来源于大型机及其软件。
IBM在大型机及其软件上取得的巨大成绩，很容易使它认为计算机行业已经是一个成熟的、不会再有什么剧变的稳定产业了。
但事实与IBM判断的相反，计算机行业是一个几乎以每18个月出现一次技术革命的速度飞速发展着。
计算机行业还不能算是一个成熟而稳定的行业。
IBM没有料到自己投巨资首先开发的个人计算机，会彻底改变计算机行业的格局，并动摇其保持的高业绩的基础。
特别是没有预料到个人计算机成长的潜力，没有预料到这些计算机将代替大型机、微型机这些IBM传统优势之所在。
案例-IBM的三次兴衰23页PPT
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
60、人民的幸 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
IBM沃森成败录
IBM沃森成败录IBM沃森是一款人工智能系统，有着广泛的应用领域，从医疗保健到金融服务、零售和旅游行业等等。
该系统由IBM公司开发，使用了一种叫做“深度学习”的技术，可以模拟人类大脑的学习和思考过程。
自从上市以来，IBM沃森赢得了很多粉丝，但同时也遭受了很多质疑和批评。
IBM沃森在多个领域都很成功。
例如在医疗保健行业，IBM沃森可以根据患者的症状和病史，提供最合适的治疗方案。
在交通运输领域，IBM沃森可以实时监测车辆的状态，以此预测交通拥堵情况，并提供最佳的导航路线。
在金融服务领域，IBM沃森可以分析市场趋势，预测股票价格等等。
总体来说，IBM沃森的应用范围非常广泛，可以为人类带来很多便利和好处。
然而，IBM沃森的成功并不是毫无代价的。
尽管IBM沃森在多个领域有着很多成功的案例，但是也有些项目以失败告终。
例如，在2015年的一场电视游戏节目中，IBM沃森挑战了两名前冠军选手，最终以惨败收场。
虽然这场比赛只是一种娱乐性质的活动，但人们普遍认为IBM沃森应该能够轻松获胜，因为它拥有非常强大的计算和推理能力。
除此之外，还有不少批评者指出，IBM沃森的某些应用领域效果并不理想。
例如在医疗保健领域，IBM沃森的推荐有时候跟临床医生的判断相左，甚至给出错误的诊断。
这可能是因为IBM沃森的算法是基于历史数据和统计学模型来做出推断的，而患者的情况并不总是符合这些模型的假设。
结语总的来说，IBM沃森是一种非常先进的人工智能系统。
它在很多领域都有着广泛的应用，可以为人类带来很多好处。
但是，我们也需要认识到IBM沃森的局限性和不足之处，以便更好地利用它的优点，同时规避风险和缺陷。
未来，随着技术的不断进步，我们相信IBM沃森会越来越成熟和完善，为人类创造更多的价值。
IBM的沉浮之路2007
20世纪50年代
在50年代,IBM成为美国空军的自 动防御系统的电脑发展的主要承 包商。着手再现高射炮系统， IBM才接触到在麻省理工进行的 关键性研究；工作关于第一代实 时、数码计算机(其中包括许多 其它中前进诸如一项综合性录像 展示、磁心经验传承、轻型枪炮, 第一项有效的代数计算机语言、 模拟-数码及数码-模拟转化技术、 数字数据传输电话线、duplexing、 多处理器、网络化).
黑暗
IBM在1998年至2003年向韩国政府官员行贿，在2004 年至2009年向中国政府官员行贿。美国证券交易委员 会（SEC）正在起诉IBM有现金贿赂的行为。 美国证券交易委员会的指控称，该公司驻韩国办事 处雇员向政府官员行贿207,000美元，为其提供旅游、 娱乐等活动，以及摄像机和笔记本电脑等礼物，以换取 向政府供应个人电脑和大型机的合同。 美国证券交易委员会的指控还称，IBM 驻中国办事 处的100多名员工和两名高管，通过在旅行社设立秘密 资金帐号为中国政府相关官员出国旅游买单。这项调查 是美国司法部对打击违反《反海外腐败法》（Foreign Corrupt Practices Act）行为的一部分。
IBM的沉浮之路
潮涌潮落，沉浮变迁
IBM简介
IBM（International Business Machines Corporation），国际商业 机器公司，或万国商业机器公司的 简称。总公司在纽约州阿蒙克市， 1911年创立于美国，是全球最大的 信息技术和业务解决方案公司，目 前拥有全球雇员 30多万人，业务遍 及160多个国家和地区。该公司创 立时的主要业务为商用打字机，及 后转为文字处理机，然后到计算机 和有关服务，2011年IBM在中韩两 国行贿被罚1000万美元。
20世纪90年代
IBM的沉浮之路
一、身陷困境
IBM是如此成功，以致没有人怀疑其未来 IBM 。然而到了80 80年代末，蓝色巨人却陷入了 80 经济困境之中。《经济学家》说：“IBM IBM 现在是一个被可怜的对象。它那神话般的 兴盛已被冲刷掉了。”
1993年1 19 19日，IBM IBM宣布它在1992 1992年遭 1993 1月19 IBM 1992 受了高达49 7亿美元之巨的损失，是美 49．7 49 国公司历史上最大的亏损(不久，通用汽 ( 车突破了IBM IBM的记录!) !)。这已是连续第二 IBM !) 年亏损。1992 1992年的亏损几乎是前一年的两 1992 倍(1992 (1992年亏损28 6亿美元)。公司股票 28．6 (1992 28 ) 在1992 1992年夏天时每股价格100 100美元，而到 1992 100 年底时已跌至11 11年来的最低点，为48 48． 11 48 375美元。 375
造成IBM IBM衰落的最主要原因 IBM 是战略决策的失误。
一、IBM IBM一直以大型机及其软件为主营业 IBM 务。大型机及其软件每年大约为其创造40 40 亿美元的利润，产生70 70％的投资回报率。 70 其利润的2／3来源于大型机及其软件。 2 3
二、IBM IBM在大型机及其软件上取得的巨大 IBM 成绩，很容易使它认为计算机行业已经是 一个成熟的、不会再有什么剧变的稳定产 业了。但事实与IBM IBM判断的相反，计算机 IBM 行业是一个几乎以每18 18个月出现一次技术 18 革命的速度飞速发展着。
谢谢大家！！！
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IBM的沉浮之路 IBM
巨人风采 在新兴的信息技术产业里，很少有企业能像IBM IBM 公司那样能够持续而稳定地增长。IBM IBM在整个50 60 50、60 IBM 50 和70 70年代，在计算机行业独领风骚，领导潮流。在当 70 时，IBM IBM这个词几乎是“电脑”的代名词。甚至在80 IBM 80 年代它仍然取得了辉煌的成就。如：《财富》杂志在 1982年开始公布世界500 500强的公司名单时，IBM IBM连续4 1982年开始公布世界500强的公司名单时，IBM连续4 年排名第一。IBM 1980 IBM从1980 1990年比世界上任何公 IBM 1980年到1990 1990 司的税后收益都高，达到510 510亿美元。它的市场资本 510 积累在1987 1987年达到1060 1060亿美元的最高点。业务遍及 1987 1060 130多个国家。IBM 130 IBM被世人誉为“蓝色巨人”。 IBM
IBM公司的兴衰
IBM公司的兴衰IBM公司是在托马斯·沃森的领导下，从20世纪50年代开始进入电子计算机行业，以其强大的销售服务队伍和年销售收入的10％投人研究开发，很快地超越先行者（雷明顿兰德公司）占领了工商界电子计算机市场。
20世纪60年代，IBM公司成功地开发出自我兼容但与其他厂家及以往机器并不相容的360大型计算机，狠狠打击了竞争对手，并推动了美国和世界电子计算机市场的迅速扩大。
到1969年，IBM取得了年72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，并以70％的占有率近乎垄断了美国的大型计算机市场。
进入20世纪70年代以后，电子计算机市场上出现了来自日本和美国国内的低成本计算机制造商，使IBM的大型机业务受到了日益严峻的挑战。
与此同时，靠立足于科研用计算机的市场定位而避开了IBM公司威胁的数据设备公司在1965年率先向市场投放了小型计算机，而“后起之秀”的苹果个人计算机引起了计算机行业的重大革命。
与对小型机的迟缓反应（IBM直到1986年才研制出As/400小型机参与市场竞争）不同，IBM公司任职已7年、即将退休的董事长福兰克·卡里在1986年9月召开的公司经营委员会上力排众议，做出了一项果断而又重大的决策，促成一支由50位富有创新精神的科研人员组成的个人电脑项目小组，在不足1年时间内开发出内存和性能远胜于苹果机的IBM一PC电脑，并很快地变成全世界个人电脑行业标准的制定者。
到1984年，IBM个人电脑的营业收入达到40亿美元，该数足以使IBM个人电脑分部成为美国第74大工业公司和仅次于IBM所有其他部门和整个数据设备公司的第三大计算机生产商。
从市场占有率来看，IBM个人电脑在1985年占据了工商界市场80％的份额。
可是，好景不长。
IBM的瞬间发展壮大的个人电脑业务，因为系统配套件的来源主要依靠外购（如微软公司为其提供DOS操作系统，英特尔公司提供中央处理器芯片），不知不觉中为竞争厂家通过仿效追赶而上提供了机会，也为微软公司、英特尔公司这些配套产品厂家的发展留下了广大的空间。
IBM主营业务变革历程
一、IBM公司战略转型（一）1993年第一次转型：开创IT服务模式1993年IBM一年亏损81亿美元，郭士纳临危受命，确立了公司从硬件厂商向服务型转型的大策略，开创了IT服务的新模式，即后来人们描述的“大象跳舞”。
（二）2002年第二次转型：向（On Demand）“随需应变”的转型2000年互联网泡沫的破灭殃及计算机、通讯等行业，到2002年第一季度，IBM已经连续第三季度出现利润及营收下滑。
下滑幅度更是公司十年之最。
在这种情况下，I BM形成了新时期的“随需应变”战略。
向客户提供对方的需求的任意解决方案，包括整合含有IBM包括硬件、软件和服务在内的产品和合作伙伴的产品。
在2002年，首先提出“电子商务随需应变”，借助“随取即用”服务，很自如的梳理、优化并整合从订单到最终产品的全部流程，然后通过电子商务方式打通链接，将企业外部统一连接，以快速响应客户需求和市场机遇，应对外部挑战。
在“随需应变”战略下购买了普华永道等企业服务供应商，硬件业务收缩整合，不再只强调IT,不再仅涉及技术，而是涉及企业的各项业务。
IBM通过这两次战略转型从一家以生产为中心的硬件制造商向以客户为中心的服务提供商转变。
通过收购和出售来增强服务能力，具体举措有：软件方面：1995年，收购了Lotus Development,并将其整合成IBM现有的五大软件之一；2002年，收购软件工具发展商瑞里软件公司，此举使得IBM公司能够提供完整的软件开发环境；2004年，收购提供服务器和存储设备管理软件的坎德尔公司，加强了IBM公司Tivoli系统管理工具的组合。
咨询方面：2002年，收购了普华永道会计事务所的咨询部门，此举给IBM公司增加了约50亿美元的收入，并带来了三万名在垂直行业富有丰富经验的咨询师队伍。
硬件方面：2002年出手了连年亏损的硬盘部门；2004年，出手了缺乏行业竞争能力的PC部门；通过两次出售，使得IBM能够将资源集中于核心业务，专注于核心业务的能力提升。
美国 IBM 公司的兴衰
美国IBM 公司的兴衰公司治理的影响美国IBM 公司从1984 年左右开始由兴到衰,由年盈利66 亿美元到1992 年亏损达49.7 亿美元.在此8 年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台.新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革, 包括更换2/3 的高层经理人员,将公司原来的分权管理改为强调各部门资源,技能和思想的更大程度的共享.公司开始出现转机,并由亏损到1996 年盈利约60 亿美元. IBM 公司的兴起与衰落的原因很多.下面介绍的是企业内部治理,外部治理包括资本市场,经理市场和产品市场)以及激励约束机制的影响. IBM 公司,其原来的董事会中3/4 成员基本上只起装饰作用,他们虽然是些知名的人物,如著名大学校长,前政府官员等,但很少真正关心过公司的经营状况,况且IBM 公司的长期好绩效使他们习惯于"享受"董事长每年一次为他们精心安排的一周海外度假旅行会议.董事会议既已沦为形式,那么,董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责.在80 年代初的IBM 公司执行委员会中,除了大权在握的首席执行董事(由董事长兼任)外,还有 5 个成员.其中 4 位是来自强生制药公司,ABC 广播公司和时代出版公司的前任董事长及一建筑公司的总经理.他们尽管并无计算机企业经营经验,可十年来一直受聘担任IBM 公司的董事会的执行董事. 另一执行董事的职位则通常留给本公司的前任董事长. 在埃克斯担任董事长期间, 这一内部执行董事人选就是其前任奥佩尔,他曾在80 年代的头 5 年接替卡里当政,虽然那时正处于"二度兴盛"之中,可他本人也明白自己在公司经营中造成了许多问题留待后任去解决,所以要指望他这样的人来行使执行董事的有力监督权是不大可能的.在1993 年 1 月前后的东京董事会上,最终还是来自ABC 广播公司的墨菲出来主持局面,撤换了经营无方,改革屡不见成效的前公司董事长埃克斯,并将其手下的总裁库勒提升为董事会副主席,以便给予新任董事长以全面的公司高层经理班子组阁权.同时,鉴于公司当时的首席财务审计官梅茨对1992 年下半年公司经营状况的预计和对股东红利分配的允诺出现重大偏差, 他亦被责令辞职.在最后关键时刻,IBM 公司的执行董事促成了公司高层经理人员的更替.但功不抵罪. 这些董事在位十年有余,他们对公司的重大经营问题决策负有主要的责任,因而在完成了撤换公司重要经营者的历史使命后,IBM 公司董事会也解散重组. 1960 年,IBM 公司股票价值为每股20.6 美元,1972 年长到80.4美元,紧接着出现大幅度滑落,仅两年时间就跌至42 美元.进入80 年代后.局面有所扭转,股价在1987 年上升到175 美元,但好景不长, 公司在1991 年到1993 年的3 年时间,连续亏损后股价跌至17 年来的最低点.在格斯特纳接手公司后的1993 年底的股价仅为47 美元.但很快新领导班子便赢得了股民的信任,所以股价很快上升,在随后 3 年里分别达到73.5,91.4 和158.5 美元.一度曾以30%的速度跌落,从而使股民造成重大损失的IBM 股票,现在仅隔3 年时间就使股民的收益增加了约10 倍.公司的股票投资者正是从切身利益出发,迫切地希望并坚决地监督着企业经营者,使他们很好地行使着全体股东所委托的经营管理权. IBM 公司在20 世纪50 年代跨入计算机行业, 首先就是顺应了市场从机械计算向电子计算发展的潮流. 20 世纪60 年代开发出近乎垄断整个市场的大型机也是因为符合了市场和顾客的要求,从而使公司得以迅速发展壮大但进入20 世纪70 年代以后,IBM 的经营者开始变得以企业自身为中心,脱离顾客,不思反思, 导致其后来开发出来的新产品只是原来产品线的延伸而没有更大的突破.正是因为脱离了市场的导向,结果大型机业务逐渐衰败.这正是因为看不到计算机市场向低廉,日渐小型化的小型机,PC 机和便携机发展的势头而造成的.IBM 公司在与苹果,康相等后起之秀的竞争中,最终走到了濒临破产和大面积亏损的危机境地,这正是市场优胜劣汰法则起作用的结果.而20 世纪80 年代个人电脑的成功开发和新领导的所作所为则从另一方面说明,顺应市场需求和变化的方向,公司将走向繁荣. IBM 公司的前董事长埃克斯是近年来继通用汽车公司和康柏计算机公司前董事长之后被解雇的美国商界主要经理人员.埃克斯最初结束飞行员生涯进入IBM 公司时只是一名推销员,很快因为善于采取果断行动而被提升为管理人员,并迅速升到当时全世界最好的公司之一的高层管理职位.但他不曾料到自己竟成了历史上一直非常成功的"蓝巨人"衰败的主要责任者.埃克斯在得到300 万美元的解职补偿后于1994 年离开了IBM 公司,并在拟合伙创办一家公司,计划失败后悄无声息地离开了商界.深知经理市场对经理人员能力评价的"无情"以及自身"人力资本"价值的宝贵,许多被列为埃克斯继任者的候选人,担心"烂摊子摘不好会引火烧身" ,纷纷放弃了尝试念头.而缺乏高技术企业经营经验的格斯特纳,在最初并不是IBM 公司董事会心目中的最佳人选,据媒体报道,他是毛遂自荐的.但格斯特约在接管IBM 公司不到 4 年时间里,就使积重难返,被公认只能走"分散化"路子的巨型企业迅速地走出困境,他本人的"人力资本" 也很自然地跟着公司绩效的改善而倍增. 在IBM 公司,对高层经理人员的激励包括与现期绩效相关的激励和与未来绩效相关的激励两大部分. 前者主要以高额年薪来体现,后者则反映在股票期权的使用上.比如,对于新上任的董事长兼CE0 格斯特纳,IBM 公司除了在聘用合同中答应补偿其调离所任R 烟草公司董事长职务而造成的当年将得到的但现在不得不放弃的约500 万美元股票期权收益损失, 以及保证其已到手股票期权届满时将换得至少800 万美元收益外,还明确其第一年在IBM 的薪金为810 美元,外加50 万股IBM 股票期权.第二年,IBM 公司又赠给格斯特纳22.5 万股期权股票.截止1990 年底,格斯特纳的累计期权股票达77 万股.若IBM 股票能保持每股158.5 美元的价格,那么,格斯特纳在不到 4 年的任期中所获得的股票期权将为他带来约800 万美元的纯收益.当然,如果企业业绩长期上不去,股价没有比他接受股票期权时的价格有所提高,那么, 他手中的股票就无法在期权期满后的交易中获得增值.因此,这是一种与高风险相伴随的激励.另外,除高薪和期权方面的物质激励外,将困境中的公司在这么短时间内迅速扭亏为盈,格斯特纳个人的声望和自我成就感也因此获得提高.这是同人力资本相关的一种更高挑战性的激励力量. ------资料来源:王凤彬: 《领导者与现代企业组织》,经济管理出版社1997 年版. 讨论问题: 讨论问题: 公司今天的发展状况怎样? 1.IBM 公司今天的发展状况怎样? 2.请从董事会约束资本市场约束,产品市场的约束,经理市场的约束,激励机制等五个方面, 请从董事会约束, 2.请从董事会约束,资本市场约束,产品市场的约束,经理市场的约束,激励机制等五个方面, 公司运营中发挥作用. 来探讨公司治理机制如何在IBM 公司运营中发挥作用.。
IBM公司兴衰的奥妙
二 相关背景资料
• IBM历史上的CEO
IBM历史上的CEO及任期
第一任 Thomas J. Watson（托马斯·约翰·沃森） 1914 - 1956
第二任 Thomas J. Watson Jr.（小托马斯·约翰·沃森） 1956 – 1971
第三任 T. Vincent Learson（文森特·利尔森） 1971 - 1972
卡里的战略—坚持传统，迷信大机型，错失转型变革机会。
公司战略就抓主机和标准化两个方面。主机战略是:无论研究与开发还是市场 销售都确保主机地位；标准化战略是“IBM即标准”。当时，IBM为了迅速实 现上述战略，一切确保主机并梦想把70年代迅速推出兴起的微机形成标准化， 从而迫使其他厂商亦步亦趋。为了争取时间，IBM把微处理器转让出去，自己 仅保留独创的动态存储器技术。
2.市场领先者——雷明顿兰德公司。1949年，雷明顿—兰德公司并购了制造了第 一台把编程指令放在内存的二进制自动计算机BINAC的电于控制公司，从1950年 起，他们开始制造世界上第一台通用自动计算机UNIVAC，这台机器于次年3月问 世，重1.6万磅，有5000个真空管，可同时读、写和进行数据处理，它承担了全 美人口普查中大部分的信息处理工作。1952年，雷明顿—兰德公司又兼并了工程 研究联合公司，这家公司拥有全美最多的计算机专业人员，并为海军研制了两三 台通用型计算机。 这样一来，雷明顿—兰德公司在计算机领域已处于优越的战略 地位，堪称计算机产业中的最初领袖。它在20世纪一项最重要又有最大利润的工 艺技术上占了上风，在技术上比IBM至少领先5年。
然而，事与愿违，IBM对主机的迷信源于其传统，也源于其对市场趋势的 错误估计。随着信息技术的发展，大中型计算机的需求增长速度放慢，越来 越被体积小、价格低廉、功率大的微机的联网技术所取代。大中型机的市场 在萎缩。梦想希望成为世界“标准”的战略也未获成功。
IBM沃森成败录
IBM沃森成败录IBM沃森是IBM公司于2011年推出的一款人工智能计算机系统，它以其强大的智能分析能力和广泛的应用领域而闻名于世。
沃森在发展过程中经历了一系列的挑战和失败，以下是IBM沃森的成败录：IBM沃森在2011年参加美国电视智力竞赛节目《危险边缘》时取得了令人瞩目的胜利。
它以其超高的处理速度和广泛的知识储备，在竞技领域中取得了巨大的成功，彰显出了其卓越的智能分析能力。
沃森并非完美无缺。
在接下来的几年里，沃森在其他领域的应用中遭遇了一些挫折。
尽管沃森具备对海量文本和数据的快速分析能力，但在实际应用中，它无法从大量存在的信息中提取出准确和有用的知识。
这导致沃森在一些复杂领域的应用中表现不佳，如医疗诊断领域。
其中一个令人瞩目的失败案例是IBM与德国癌症中心合作开发的医疗诊断系统。
该系统旨在利用沃森的分析能力对癌症患者进行早期诊断和治疗建议。
在实际使用中，该系统无法准确判断患者的病情，并提供准确的治疗方案。
这一失败案例引起了人们对沃森在医疗领域应用的质疑，也给了其他竞争对手一个机会。
除了技术方面的失败之外，沃森在市场推广方面也遭遇了一些挫折。
尽管IBM推出了大量的广告和宣传活动，试图将沃森打造成为一个普及的人工智能应用，但沃森在实际应用中的限制和问题依然存在。
这使得企业和消费者对沃森的认可和接受度有限，致使其在市场上的表现不如预期。
沃森并非完全失败。
它在一些特定领域取得了成功，如金融、零售、教育和物流等。
在这些领域中，沃森的智能分析能力和数据处理能力能够提供有力的支持，帮助企业优化业务流程和决策。
IBM也意识到了沃森的问题，并致力于改进和升级。
他们不断加大对沃森的研发投入，并与其他公司和研究机构合作，共同推动人工智能技术的发展和应用。
通过这些努力，沃森逐渐改进了在医疗、金融和教育等领域的智能分析能力，并在一些项目中取得了重大突破。
IBM沃森经历了一系列的挑战和失败，但也有一些成功的案例。
它的强大智能分析能力和广泛应用的潜力使其成为了人工智能领域的引领者之一。
IBM公司的兴衰史
IBM公司的兴衰史IBM是国际商用机器公司的英文简称。
它曾名列美国四大工业公司之一，年营业额达六七百亿美元，员工人数最多时达40余万人，被称为“蓝巨人”企业。
但自80年代末开始，IBM陷入困境，1991年至1993年间累计亏损额高达162亿美元，相当于每天亏损1480万美元。
不过令人惊奇的是，仅隔3年时间，即在1996年，IBM就实现了770亿美元的营业收入和60亿美元净利润。
IBM公司的三起两落过程引人深思，其东山再起的奥秘更是值得探究。
一、IBM创始人与公司文化IBM公司的前身是成立于1911年的CTR公司，该公司系由一位拥有一家企业的工程师和另一位拥有两家企业的金融家合伙创立的。
1914年，原国民收款机公司的推销员托马斯·沃森加入了CTR公司，他很快被提拔为公司销售部经理，继而升为公司总裁。
公司早年主要生产计算器、制表器和记录器。
1924年，沃森升任董事会主席时将公司更名为国际商用机器公司(即IBM)，意在突出公司向国内外市场提供先进商用设备的经营宗旨。
在整个20年代和30年代，IBM借助其强大的销售力量，以及向商界出租打孔计算设备进而推销配套订孔卡的独特经营手法，很快发展成为美国最大的和最有实力的商用设备制造企业。
在托马斯·沃森的领导下，IBM自50年代起进入电子计算机行业，凭借其强大的销售服务队伍以及每年占销售收人10％的研究开发投入，IBM很快便超越其先行者(雷明顿·兰德公司)进而占领了电子计算机市场。
IBM公司在发展过程中形成了自己独特的传统和文化。
公司创始人托马斯·沃森，几乎为每一件事都制定了规则。
深色西装、白衬衫、条纹领带，是IBM的制服；喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止；员工们被要求接受频繁的工作调换；管理者每年至少要花40小时的时间专门参加研修；大部分雇员在进入公司的前6周里要接受公司的培训；在IBM，员工们拥有良好的就业保障，并受到尊重；对顾客服务给予了永恒承诺，如果顾客购买的IBM的设备出现问题，可以相信IBM的售后服务人员有能力予以解决。
IBM：道穷则变
IBM：道穷则变作为全球最大的技术服务供应商，IBM已经走过了一百多年的历史。
这家最初以生产计时器、穿孔卡起家的企业，曾经历了辉煌的硬件霸主时代，但像大多数大型企业一样，庞大的业务体系、分散的结构组织，也一度使得企业呈现出“尾大不掉”的弊端。
在过去十几年间，IBM经历了一次重大的业务转型，主动卸下“硬”包袱，拥抱“软”时代。
从传统的硬件领域开始向技术服务供应商转型。
而伴随着IBM 的业务转型，IBM的财务转型也因此展开。
转型三维度1991年，在成立80多年后，IBM第一次出现了亏损，仅三年内，亏损就高达160亿美元。
IBM大中华区副总裁兼首席财务官Brien Wierzchowski表示，其中一个主要亏损原因是IBM过于关注收入，而忽视了企业价值整合。
“IBM是国际性大公司，业务范围涉及全球多个国家，并且这些国家的企业都是作为独立的法律实体进行独立运作，彼此之间关联度不高，每个企业都有自己的会计师，也就是说，这些IBM 的子公司并没有被完全统一起来。
”“从财务系统上说，当时IBM的财务机构也呈现出分散、混乱的状态。
”Brien Wierzchowski表示，仅在IBM财务系统内，财务人员就达到4万人之多，而且大多数人从事的都是一些基本的做账和核算工作，财务部门作为企业战略伙伴的作用并没有很好地被发挥出来，臃肿、低效的结构体系严重制约着企业的反应速度与工作效率。
据他介绍，IBM的转型，主要从三个维度展开：维度一是人员的集中。
IBM首先把所有子公司的会计师进行集中，要求所有企业都使用统一的GAP行为准则，并且在公司内部设立了全球首席财务官职务。
在对人员进行必要的整合之后，IBM又在流程集中和系统集中两个维度上进行流程再造。
由于集中化管控在构建规模经济、对企业进行标准化管理方面以及在消耗较少的维护和运营成本等方面具有巨大优势，而分散管理则可以使得流程和系统适应每个业务部门的特殊需要，利于局部系统能对商业环境的变化做出快速反应，因此，IBM采用了混合式的财务模式，将二者的优点相结合，建立了通用标准、共同信息仓库，并在业务单元中进行数据的分享，“比如在绩效考核方面，每个人都知道别人给自己打多少分，自己的绩效如何，当然，他们也知道如何为客户提供价值”。
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IBM成败之际作者：陈翔来源：《中国计算机报》2014年第09期IBM又到了关乎成败的十字路口，郭士纳的重任在20年后转到了罗睿兰肩头。
在这个“围墙垮塌”的时代，零售商亚马逊占尽了云计算的先机，互联网巨头谷歌抢得了大数据的风头，传统IT巨头们却陷入集体失语的阵痛期。
那个总是先人一步的IBM，那个提出“电子商务”、“随需应变”、“智慧地球”的IBM呢？3月10日，罗睿兰终于开口了……IBM又到了关乎成败的十字路口，IBM前CEO郭士纳的重任在20年后转到了罗睿兰肩头。
在这个“围墙垮塌”的时代，零售商亚马逊占尽了云计算的先机，互联网巨头谷歌抢得了大数据的风头，传统IT巨头们却陷入集体失语的阵痛期。
那个总是先人一步的IBM，那个提出“电子商务”、“随需应变”、“智慧地球”的IBM呢？——业界之所以这样急切，或许是因为习惯了这20年来，IBM似乎总是能够左右IT的风向标。
但在2013财年，IBM却谋而不宣。
尤其在IBM财报连续几个季度没有达到华尔街预期后，业界的质疑声、唱衰声不断。
在这个几乎颠覆IT基础架构的云计算市场，IBM与亚马逊的差距依然明显；在将数据作为企业重要资产的大数据市场，互联网企业的开源架构和开源软件呼声渐高；在硬件市场，x86服务器继续抢占小型机市场，IBM硬件部门出现亏损；在中国这个重要的新兴市场国家“去IOE”之声四起；IBM在全球范围内进行10年来首次数千人的规模性裁员，这一幕幕让人又回忆起20年前郭士纳在IBM成败之际的抉择……2014年3月10日，作为IBM百年历史上第一位女性董事长、总裁兼CEO，罗睿兰给投资者们准备一份长达154页的2013年年度报告，为此备受关注。
报告中，罗睿兰将2013年称为IBM的转型之年：20亿美元收购公有云企业Softlayer，成立OpenPower联盟开放Power芯片，12亿美元兴建全球40个云数据中心，10亿美元组建Waston集团，23亿美元出售x86低端服务器业务。
在2月底拉斯维加斯举行的IBM PULSE大会上，IBM还宣布投资10亿美元用于Softlayer云平台的开发……在这一系列密集的加减法中，IBM正迅速转型谋变。
IBM要转向何方？罗睿兰在这份报告中作了系统性的回应。
她详细阐述了IBM全新的战略——云计算、大数据、交互参与式系统（Systems of Engagement）和IBM的战略布局，将2013年，IBM的这一谋变之年全面地展现在业界面前。
云计算，硬件的变局2008年，尼古拉斯·卡尔的《IT不再重要》一书风靡全球，引发了云计算重构IT产业的激烈辩论，而云计算首先引发的就是“硬件不再重要”的话题。
IBM作为全球拥有最全服务器种类的企业之一，拥有x86服务器的x系列、小型机Power 系列和主机z系列。
不过，硬件业务却成为IBM2013年财报的拖累，从2012年盈利12亿美元跌入2013年亏损5亿美元的谷底。
但罗睿兰在报告中强调：“我们不会退出硬件业务。
IBM仍是高性能和高端系统、存储和感知计算领域的领导者，我们将继续投资研发，以发展半导体技术。
”与之相对应的是，在过去的一年中，IBM对其硬件业务进行了有史以来最大规模的重组：去年成立OpenPower联盟以开放Power芯片，今年1月将低端x86服务器业务以23亿美元转手联想，3月在中国成立全球首个主机云和Linux卓越中心以加强开放力度。
由此可见，IBM 的回答显然是——硬件依旧重要，但云计算下硬件变局在即。
为什么变？与放弃PC业务的理由相同，x86服务器日趋商品化的趋势与IBM追求高价值业务的商业原则相悖，不过这只是IBM放弃x86业务的浅层原因。
如果追根溯源就会发现，IT实际处理的是人机交互的关系。
10年前，服务器、存储、网络设备对于企业客户来说高不可攀，IT企业习惯将技术传授给客户，这是典型的技术消化期。
而当IT人才逐渐深入各行各业，IT逐渐融入企业业务时，就进入了IT的快速部署期。
怎样才能做到快速部署？公有云显然满足了企业灵活、快速部署IT的需求；另一方面，各种软硬优化后的一体机则解决了自建IT型企业快速部署的难题，这类产品的市场行情也在火速飙升。
企业的前端计算可以选择公有云，后台计算则可以选择软硬优化的一体机，混合云自然也就成了未来趋势。
因此，IBM收购了公有云企业Softlayer，甩掉了前端计算的x86服务器业务，而保留了适合后台计算的Power小型机和Syste z主机，这完全符合IT快速部署的大势所趋。
“从软件角度看，我们收购的SoftLayer就是一种新的服务器业务。
” IBM新一代技术平台首席技术官兼总经理 Daniel Sabbah在2月底拉斯维加斯举行的2014 IBM PULSE大会期间，接受《中国计算机报》记者采访时，一语道破这一买一卖之间的关系。
那么，IBM保留的Power小型机和System z主机业务会如何变革？罗睿兰在报告中称，将带领硬件在新时期迎来新机遇，加强产品组合和深化Linux开放是硬件走出低谷的途径。
一方面，云计算成为硬件业务的方向。
为此，IBM成立开发组织OpenPOWER联盟，这将有助于POWER芯片进入当今规模最大的服务器客户群——互联网企业、公有云企业的超大规模数据中心之中。
据悉，谷歌作为OpenPOWER联盟的重要成员已经将POWER8用于谷歌地图的应用当中。
同时，IBM还宣布Power小型机进入SoftLayer平台提供公有云服务。
至于System z主机何时纳入SoftLayer平台虽然暂时没有时间表，但SoftLayer公司 CEO Lance Crosby在PULSE大会上表示，非常欢迎这一举措。
另一方面，在传统企业IT部署中，Power小型机和System z主机都将强化开放的策略，与Linux一道共创平台生态圈。
云计算，IBM来迟了吗云计算不仅带来硬件市场的变局，还颠覆了从硬件、软件到服务的整个IT体系。
“从长期来看，相对于技术变革，云计算的意义更多的在于建立了新的商业模式。
”罗睿兰在报告中表示。
在私有云、公有云、混合云并存的云计算市场，显然IBM过去固守传统私有云的技术优势，而忽略了公有云这种更能体现新商业模式的市场。
毕竟，公有云和IBM熟悉的企业市场大相径庭：先入者亚马逊等企业已经在云服务上掀起了价格大战。
据悉，亚马逊AWS已经宣布自2006年以来的第40次降价，这种充斥着价格战的市场显然和IBM传统意义上的高价值领域相悖。
这又是“围墙垮塌”的时代，行业的壁垒被互联网击破：互联网金融火了；民航业也希望向零售业学习如何在互联网上把控消费者的行为；而零售商亚马逊非但没有成为IT企业的客户，还抢了它们的生意，在云计算市场上遥遥领先。
这也是一个让人匪夷所思的投资市场。
华尔街显然习惯于用传统企业的收入利润报表来衡量IBM的转型和发展，但却可以容忍亚马逊在亏损的情况下，依然获得市值的新高。
这还是一个易于陷入“创新者窘境”的时代。
IBM一方面向华尔街投资者保证企业近期的健康运营，另一方面，还要动员足够多的资源，关注那些可能导致企业衰败的破坏性创新。
而Daniel Sabbah的角色显然属于后者。
这显然不是IBM曾经熟悉的环境、曾经熟悉的市场、曾经熟悉的客户、曾经熟悉的投资环境，甚至不是曾经熟悉的自己。
云计算破坏式创新的威力之大、改变之多，足以摧毁任何一家没有准备的企业。
那么云计算，IBM来迟了吗？准备好了吗？“我们不是先驱。
”Daniel Sabbah承认IBM目前在云计算市场上只能后发制人，“但云计算真正对于企业和商业的改变才刚刚开始，谁也不能预料几年后的云计算市场将会发生什么。
”一个成熟的市场最多只能容纳三家企业，要想后发制人，IBM首先需要快速转型。
这样，IBM于去年以20亿美元收购的Softlayer就迅速成为IBM云计算转型的基石。
Lance Crosby认为：“与其他并购的企业不同，SoftLayer并非要融入IBM的流程，而是在指引 IBM熟悉云计算的市场，学习下一代云计算的进化过程。
”与此同时，IBM内部也在努力寻求自身改变。
本报记者注意到，IBM软件集团下属的中间件集团和解决方案集团已经在今年悄然重组，更名为数据与分析集团和软件与云计算集团。
但是，从IBM现有业务的利润角度来看，云计算很难与高价值领域相联系，这也是“创新者的窘境”中众多大型企业在转型时遇到的难题。
Daniel Sabbah就IBM对高价值领域的理解给了新的判断：“在以往的传统企业IT领域，高价值必然意味着高利润。
但在新的时期，高价值主要体现在知识产权上。
可以说，每次变革都是企业朝着更高价值领域的一次转型。
”Daniel Sabbah并不认同充斥着价格战的云计算市场属于低利润、低价值的领域。
在PULSE大会上他这样回答本报记者的质疑：“云计算规模有多大？云计算到底能有多少收入？生态系统中的企业又能够挣多少钱？现在都很难说。
但是有一条是肯定的，更多的创新将不断在云计算市场展现。
另一方面，虽然云计算初期投入和规模成本是不可争辩的事实，但云计算的服务基本是自动化级别很高的自助服务，后期运营成本会明显降低。
”而且在他看来，云计算就是互联网服务的延伸。
通过互联网，IBM可以接触到全球更多的客户，可以发现更多的新机遇，从而催生新的成长空间。
Daniel Sabbah表示：“以低利润角度进入市场收获到的却是更多的机会。
由于规模和速度的不可预期性，我们希望云计算会有很大的盈利空间。
”那么，IBM后发制人的突破口在哪里？云计算，PaaS 突围随着苹果商业模式的成功，API经济逐渐在业界被追捧。
IBM是唯一一家可以从芯片到硬件、从软件到服务，向客户提供端到端解决方案的企业——这曾经一直被IBM人津津乐道。
但今天，建立一个开放的API平台，构建新的伙伴关系和新的商业模式，从而形成庞大的生态系统，已经成为云计算市场乃至整个IT市场制胜的不二法则。
从另一方面来看，API经济完全符合创新经济学的观点，即新的主导技术的颠覆力度并非取决于技术性能，而取决于新技术的扩散范围和扩散速度。
API经济将市场竞争由产品竞争提升到生态系统的竞争，就是扩大了技术的范围，提升了技术的扩散速度，巩固了产品的地位和价值。
而API经济在云计算市场发展并不成熟，比如重要的PaaS开发平台目前就还处于初级阶段。
介于SaaS和IaaS之间，PaaS主要为开发者和合作伙伴提供容易运营和快速部署的软件环境。
这意味着PaaS的成功将为整个云计算平台带来活力，创造出一个拥有众多合作伙伴和开发者的庞大的生态系统。
尽管亚马逊的EC2、S3吸引着大量的开发者，但它们都基于IaaS平台，在PaaS平台方面，亚马逊的成熟度较为薄弱。