PDCA讲义
PDCA讲义
原理创造的企业管理法，也被称为《海尔OEC日清体系》
注：海尔依据自身特色对“5S”和“ISO9000”的概念延
伸，管理界称其为“海尔之剑”。
12 © 2014 Tingyi-Asahi Beverages Holding Co Ltd., All rights reserved.
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将PDCA管理法运用于每日的事物管理
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案例分享：戴明奖简介
2
PDCA循环
3 © 2014 Tingyi-Asahi Beverages Holding Co Ltd., All rights reserved.
OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制 并对下属的当日工作进行评价和激励。
13 © 2014 Tingyi-Asahi Beverages Holding Co Ltd., All rights reserved.
-Asahi Beverages Holding Co Ltd., All rights reserved.
15 © 2014 Tingyi-Asahi Beverages Holding Co Ltd., All rights reserved.
案例分享：戴明奖简介
日本质量管理的最高奖，世界范围内影响较大的质量奖中，
世界三大质量奖项之一的日本戴明奖是创立最早的一个。它
始创于1951年，是为了纪念已故的威廉爱德华戴明博士，他 为日本战后统计质量控制的发展做出了巨大贡献。日本认
中去解决。
8 © 2014 Tingyi-Asahi Beverages Holding Co Ltd., All rights reserved.
经典讲义pdca循环最新 ppt课件
PDCA8个步骤
① 分析现状，发现问题； ② 分析问题中各种影响因素； ③ 分析影响问题的主要原因； ④ 针对主要原因，采取解决的措施； Why--为什么要制定这个措施？ What--达到什么目标？ Where--在何处执行？ Who--由谁负责完成？ When--什么时间完成？
How--怎样执行？
思路决定出路 目标决定高度 态度决定深度 心动不如行动
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PDCA管理循环
2020/4/11
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PDCA循环(PDCAcycle)课程大纲
第一部分：(PDCAcycle)的基础理论 (PDCAcycle)四阶段、八步骤、四特点。 第二部分：(PDCAcycle)原理在职场中的
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改善后水准
PDCA
PDCA
PDCA
目前水
准2020/4/11
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统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理
方法。作为推动工作、发现问题和解决问题 的有效工具，典型的模式被称为"四个阶段"、 "八个步骤"和"七种工具"。
分为四个阶段分别是：P、D、C、A。
2020/4/11
应用。
2020/4/11
6
PDCA来源
美国质量管理专家戴明博士首先提出，所以 又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应 遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部 过程，就是质量计划的制订和组织实现的过 程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿 地周而复始地运转。
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PDCA的适用领域
2020/4/11
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⑤ 执行，按措施计划的要求去做； ⑥ 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；
《PDCA基本讲解》课件
PDCA循环的基本原理
01
02
03
04
目标明确
在Plan阶段，需要明确管理 目标，制定计划和方案。
实施有效
在Do阶段，要确保计划得到 有效执行，采取切实可行的措
施。
检查结果
在Check阶段，要对实施结果 进行检查和分析，找出存在的
问题和不足。
改进优化
在Act阶段，根据检查结果进 行总结和反思，采取改进措施
PDCA循环的特点与优势
PDCA循环的特点
周期性
递进性
PDCA循环具有明确的四个阶段，每个阶段 都有明确的任务和目标，周期性地循环进 行。
PDCA循环的四个阶段是递进关系，每个阶 段都是为了实现更高的目标而进行的改进 。
滚动式
闭环
PDCA循环的四个阶段是滚动进行的，每个 阶段都有新的目标和计划，不断推动工作 向前发展。
个人工作中的应用案例
总结词
个人工作中，PDCA循环能够帮助我们提高 工作效率和实现个人目标。
详细描述
个人在计划阶段制定个人目标和工作计划， 明确优先级和时间安排；执行阶段按照计划 执行任务，注重工作质量和效率；检查阶段 评估工作成果，总结经验和教训；行动阶段 根据检查结果调整工作计划，优化工作方法 ，进入下一轮PDCA循环。
监控进度
及时跟进任务进度，确保按计 划进行。
调整方案
根据实际情况调整实施方案， 以适应变化。
记录执行过程
记录执行过程中的关键信息， 为后续检查和行动提供依据。
C（Check）阶段：检查
检查进度
评估任务完成情况，与计划进行对比。
识别风险
评估潜在风险，制定应对措施。
分析结果
分析执行结果，找出问题所在。
品质管理PDCA持续改进讲义
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持續改進活動
目前各線達成狀況
線 A定子線 B轉子線 Ｃ成品組裝 別 達成量 98% 94% 98% Ｚ（σ） ＣＰＫ 2.02 1.56 2.02 0.67 0.52 0.67 平均需達成 99.5% 99.5% 99.5%
目標值(97%)
Ｚ（σ） ＣＰＫ 2.58 2.58 2.58 0.86 0.86 0.86
調查方法: a.從時間上調查 b.從導致產品不合格的部位出發 c.對種類的不同進行調查 d.從特征方面進行調查
8
持續改進活動
二﹑分析問題原因，設定改進目標 分析問題原因的步驟
1. 設立假說(選擇有可能的原因) a.針對所有可能的因素，畫出因果圖，以搜集 可能原因的全部信息。 b.運用”調查現狀”的信息，去除已明確認為 無關的因素，用剩下的因素重新畫因果圖。 c.標出被認為可能性較大的主要原因。
品質持續改進
1.品質持續改進的概念及意義 2.持續改進活動的方法和要求 3.PDCA的概念 4.PDCA的運用 5.品質改進的組織與推進活動
ACTION
PLAN
CHECK
DO
1
ISO9000系列標準中的定義
品質改進
品質管理的一部分， 致力於增強滿足品質要求的能力。
持續改進 增強滿足要求的能力的循環活動。
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持續改進活動
目標制定的計划性
完整周詳的實行計划，包括完成的期 限﹑各階段的完成計划。
年計划目標﹕ YG=B(10(lg[(1-R/12)])) YG： 改進的預期目標 B ﹕現有達標值 R ： 期望的年改進率 Ｎ： 從基准值開始的月份數目
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持續改進活動
三﹑尋找可能的解決辦法以實現這些目標
將目標項分成幾個小項目，化整為零，逐項改進。 運用統計方法尋求達成目標具體途徑。 把實際問題轉化為統計問題解決。 尋找合理的解決方案。
PDCA详细讲解ppt课件
过程问题诊断及原因剖析
过程回顾
回顾项目或任务的执行过 程，识别关键节点和影响 因素。
问题诊断
针对过程中出现的问题进 行诊断，明确问题的性质 和影响范围。
原因剖析
深入剖析问题产生的原因 ，包括人为因素、资源不 足、方法不当等。
改进措施提出和效果预测
改进措施
针对诊断出的问题，提出具体的 改进措施，包括优化流程、提升
沟通和协作流程。
定期召开团队会议，分享工作进 展、交流经验和解决问题，确保
信息畅通。
利用协作工具如项目管理软件、 在线文档等，提高团队协作效率
。
进度监控及调整措施实施
设定合理的进度监控指标，如完成率 、时间进度等，实时跟踪项目进展情 况。
建立风险应对机制，对可能出现的问 题进行预测和制定应对措施，确保项 目顺利进行。
下一轮PDCA循环启动准备
计划制定
01
根据目标设定，制定下一轮PDCA循环的详细计划和时间表。
资源准备
02
提前准备好所需的人力、物力、财力等资源，确保计划的顺利
执行。
团队协作
03
明确团队成员的角色和职责，建立良好的沟通和协作机制，形
成高效的团队合力。
06
PDCA在实际应用中的案 例分析
案例一：提高产品质量水平
PDCA在企业管理中应用
制定企业战略
流程优化与再造
通过P阶段明确企业战略目标和方向，D阶 段实施战略计划，C阶段评估战略执行效果 ，A阶段调整和优化战略。
运用PDCA循环对企业流程进行持续优化和 再造，提高流程效率和效果。
项目管理
人力资源管理
将PDCA循环应用于项目管理中，确保项目 按照计划进行并实现预期目标。
SPDCA_互联网时代的PDCA_讲义
SPDCA————互联网时代的PDCA导论 (2)第一章PDCA的迷茫 (3)第二章神奇的S (4)第三章神奇的A (5)第四章商务SPDCA (7)第五章项目SPDCA (8)第六章SPDCA技术授权 (9)版权所有© 深圳市五千福网络科技有限公司导 论互联网时代，客户要求和工作标准都是精准的。
客户在我们的网站下单付款后，我们即要按照下单内容和交期及时将产品发货给客户。
为了使项目具有可控性，我们也会将项目相关工作分给各个工作岗位，用工作进度图展示项目的完成情况。
由于PDCA 缺少SAMPLE ，再加上各个环节又少了交接过程，给管理工作带来了一些困扰。
为了更好地运用PDCA 管理工具，我们采用“复式汇报”专利技术（发明人：任泽均），在PDCA 前置了“S ”，着重落实对人的管理。
S ——Sample 达到目标 （样板）。
拟定事务的实现内容及要求总体计划完成日期；P ——Plan 要求对事务要有规划功能。
把总体目标分解成各流程环节； 把流程环节分为数量相同的计划环节和执行环节并进行配对； 计划环节确定执行互联网时代 01 客户需求标准化电子商务，即点即送。
02 工作质量标准化按标准验收工作03交期具体化效率优先 S SAMPLE P PLAN D DO C CHECK A ACTION CYCLE环节的计划完成日期；提供同一环节多次交接。
D——Do工作执行。
验收各环节实际完成日期；提供同一环节多人签收功能。
提供日志功能；C——Check，检查。
对比各环节的计划完成日期和实际完成日期，标记延迟标签，提供延迟环节的检讨功能；A——Action Cycle，持续改善功能。
待各环节实际开始日期、计划完成期、实际完成日期的数据采集完成后，可以进行综合的效率分析并为员工评定绩效。
SPDCA解决了我们要做什么或做到什么程度的问题，解决了工资核算与工作绩效挂勾的问题。
第一章PDCA的迷茫PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart)于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming)博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
PDCA培训讲义 完整版
PDCA循环
步骤
第一步：分析现状，找出问题
Plan 计划
第二步：分析问题，找出原因 第三步：分析原因，分清主次
第四步：针对主因，制定措施
Do 执行、实施
第五步：按照计划，实施措施Check 检查来自第六步：验证结果，检查绩效
Action 行动、处理、改进
第七步：制定标准，固化效果 第八步：总结问题，持续改进
9 瑞萨半导体（北京）有限公司
PDCA循环的定义及特点
我们为什么要使用PDCA循环呢？
PDCA是一个循环，是大环套小环，是小环保大环
10 瑞萨半导体（北京）有限公司
PDCA循环的定义及特点
PDCA是阶梯式螺旋上升的循环，不断前进、不断提高
11 瑞萨半导体（北京）有限公司
PDCA循环的定义及特点
工作
维持性 工作 改善性 工作
22 瑞萨半导体（北京）有限公司
PDCA循环的应用
我们的工作中何时使用PDCA循环呢？
品质管理体系的持 续 改进
管理职责
顾
顾
客
资源管理 测量、分析及改进
客
要 输入 求
产品实现
产 输出 满
品
意
23 瑞萨半导体（北京）有限公司
PDCA循环的应用
我们的工作中何时使用PDCA循环呢？
二、PDCA循环的定义及特点
PDCA循环的定义 PDCA循环的特点
8 瑞萨半导体（北京）有限公司
PDCA循环的定义及特点
什么是PDCA循环？
P：Plan 计划
D：Do 执行、实施
C：Check 检查
A：Action 行动、处理、改进 PDCA循环：能使任何一项活动有效进行的一种
精益宝典PDCA精解课件
案例三：某电商平台的运营策略调整
要点一
总结词
要点二
详细描述
借助PDCA循环，电商平台调整了运营策略，提升了用户体 验和销售额。
某电商平台面临用户活跃度低、销售额下降等问题，通过 借助PDCA循环，对运营策略进行了调整。在Plan阶段， 平台分析了问题产生的原因，制定了运营策略调整计划。 在Do阶段，平台实施了调整措施，如优化商品推荐算法、 提升物流配送速度等。在Check阶段，平台检查了调整效 果，发现用户体验和销售额得到了显著提升。在Act阶段， 平台总结了调整经验，持续优化运营策略，最终提升了用 户体验和销售额。
的持续改进和优化。
通过PDCA循环，企业能够识别 并解决生产过程中的浪费和瓶颈，
提升生产效率和产品质量。
PDCA在生产流程优化中的应用
PDCA循环有助于发现生产流 程中的问题和瓶颈，为改进 提供方向。
在计划阶段，分析现有流程， 确定改进目标和措施。
实施阶段执行改进措施，调 整生产流程，提高生产效率 和灵活性。
精益宝典PDCA精解 课件
目录
• PDCA循环概述 • PDCA各阶段详解 • PDCA在精益生产中的应用 • PDCA案例分析 • PDCA的未来发展与展望
01 PDCA循环概述
PDCA的定义
01
PDCA循环是一种科学的管理方法，由Plan（计划）、 Do （执行）、 Check （检查）和 Act （行动）四个阶段 组成，通过不断循环、持续改进，实现管理水平的提升。
PDCA的未来发展与展望
05
PDCA与其他管理理论的结合
01
PDCA与敏捷管理
将PDCA的持续改进与敏捷管理的快速迭代相结合，实 现项目管理的高效运作。
PDCA循环讲义
PDCA循环开放分类：质量、管理PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。
不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。
PDCA循环的特点有三个：①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。
在PDCA 循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。
②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。
③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。
贯标中的应用：GB/T 19001、GB/T 28001标准的管理思路【P（策划）】：GB/T 19001：工作计划、策划（职责目标人、机、料、法、环、测5W1H）；GB/T 28001：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订）【D（执行）】：Ø 明确职责（部门/岗位的质量、安保职责）Ø 资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T 28001：安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等）Ø 编写文件（强调两标融贯）Ø 信息交流和沟通（对内、对外）Ø 执行：符合性痕迹管理GB/T 28001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全）应急准备和响应（预案文件的演练和执行）【C（检查）、A（处置）】：检查和持续改进Ø 日常工作（质量）检查、安全检查Ø 目标、指标完成情况的定期验证Ø 安全管理绩效的检查Ø 法律法规符合性评价Ø 对不合格（品）的整改，（GB/T 28001）事故的调查和处理。
PDCA讲义
PDCA（一）何谓管理1．设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体，-Dr.Juran2．管理循环一整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图（三）管理活动分类1．管理活动——维持、改善2．维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么改善的。
3．改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处理措施。
4．不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的PQCDSM 的实力能不断地提高，个人的管理能力也能不断地进步美国质量管理专家戴明博士首先提出，所以又称为“戴明环”。
|它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
☐PDCA的含义如下：☐P（Plan）--计划，根据任务的目标和要求，制定科学的计划；☐D（Do)--执行，实施计划；☐C（Check)--检查，检查计划实施的结果与目标是否一致；☐A（Action)—反馈，处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
☐PDCA的适用领域☐PDCA精神是发现、改善各种管理困难。
循环理论存在于所有领域，大至企业的策略管理、环保污染管理，小到部门的项目管理、教育训练、自我管理等等。
它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。
PDCA简介:PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。
管理方法之PDCA循环讲义
管理方法之PDCA循环讲义PDCA循环是指计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)和行动(Action)四个步骤的循环过程。
它是一种持续改善的管理方法，被广泛应用于各种组织和管理领域。
PDCA循环的目标是通过不断反馈和调整，达到提高效率和效果的目的。
本文将详细介绍PDCA循环的每个步骤及其重要性。
一、计划(Plan)阶段计划阶段是PDCA循环的起点，也是整个循环过程的基础。
在这个阶段，管理者需要明确目标、制定计划以及确定实施PDCA循环的方法和步骤。
具体来说，计划阶段需要完成以下步骤：1.明确目标和需求。
首先，管理者需要了解组织的现状和问题，明确改善的目标和需求。
这可以通过调查研究、数据分析、员工访谈等方法来完成。
2.制定计划和目标。
根据对组织的了解，管理者可以制定具体的改善计划和目标，明确改善的方向和重点。
计划需要具体、可行、量化，并且要与组织的战略目标和价值观相一致。
3.确定资源和方法。
管理者还需要确定实施PDCA循环的资源和方法，包括人力、物力、资金、技术等方面的支持。
同时，也需要制定实施PDCA循环的工作流程和时间表。
二、执行(Do)阶段执行阶段是将计划转化为实际行动的阶段。
在这个阶段，管理者需要执行计划，收集数据和信息，以及完成实施PDCA循环的各项任务。
具体来说，执行阶段需要完成以下步骤：1.组织实施。
管理者需要组织团队成员，按照计划进行具体的工作和任务。
同时，还要确保团队成员具备必要的能力和资源，以顺利完成工作。
2.收集数据和信息。
在执行过程中，管理者需要收集各种数据和信息，以了解改善的效果和影响。
数据和信息的收集可以通过日常观察、问卷调查、变更管理等方式来完成。
3.制定控制措施。
在执行的过程中，管理者需要制定相应的控制措施，以保证改善的目标能够得到达成。
这些控制措施可以包括质量控制、成本控制、时间控制等方面的方法和手段。
三、检查(Check)阶段检查阶段是评估和检查执行结果的阶段。
PDCA详细讲解(共24张)
第4页，共24页。
所谓 CHECK ？ 需要 做什么 (xūyào)
STUDY
分析
① ②
PLAN ③
CHECK
⑦
Do ④
⑥⑤
⑥通过实施的结果再来分析计划（①②③）
⑦认识清楚新的问题
第5页，共24页。
所谓 ACT ？ 需要 做什么 (xūyào)
IMPROVE 改善
⑩①
⑨ ⑧ ACT
没能达到目标的事实，而对于接下来应该对哪个方面加以改善则无法制定相应的对策。 即，这样将会形成出了结果，进行了评价，之后就完事，而无法再实施PDCA循环的情况。
第16页，共24页。
通过身边的事例(shìlì)思考ＰＤＣＡ循环
⑥通过实施结果再来分析计划（①②③）
⑦认识清楚新的问题
①
目标 (８０分) 实绩＝７５分
进行ＰＤＣＡ管理(guǎnlǐ)的目的
目标
ＡＰ ＣＤ
为了解决问题才进行 「ＰＤＣＡ」的循环
这里的「差」就 是所谓的「問題」
现状
第1页，共24页。
所谓(suǒwèi)PDCA循环又是什么？
行动
计划
改善 ACT
PLAN
(IMPROVE)
CHECK DO
分析 (STUDY)
学习
执行
第2页，共24页。
所谓(suǒwèi) PLAN 需要做什么？
期末
考试 分数
８０分
计划 实绩 达成率
押考题押偏了。
× 80点 75点 93.7%
试卷中出了很多 非常难的试题。
买回参考书
彻底地
努力刻苦钻研。
●只表明了要达到８０分的决心，而没有 怎么样达到的具体实施步骤的措施。
管理方法之PDCA循环经典讲义
19
修正再执行（Action） 检查（Check） 执行（Do） 计划（Plan）
在工作程序Plan
Do
Check
Action过程中：
☻ Plan即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法；
☻ Do即执行实施，并加以控制；
☻ Check即确认或评估执行状况与目标之差距；
☻ Action即执行结果与目标值之差距探讨，并修正
30
步骤② 步骤③
步骤④ 步骤⑤
行动计划
初始计划
第一阶段 详细 第二阶段 较细 第三阶段 一般 第四阶段 较粗 第五阶段 很粗
第一阶段实际完成情况 计划与实际之间的差异 计划修正因素
差异分析 环境变化
组织政策变化
修正计划 修正后计划
第二阶段
详细
第三阶段
较细
第四阶段
一般
第五阶段
较粗
第六阶段
很粗
31
有效管理的八个步骤
比尔组织了专业队伍，并逐步将水管接进每个农户的家里， 每桶水仅收0.2元，但因用水方便且价格低廉，村民用水量 剧增，汉斯利润可观，且非常逍遥
现在
据说汉斯在郑州火车站摆了个卖茶叶蛋的摊 子，其他家人则在公路边做起了“摩的一族 ”，或是给公司做搬运工，十分辛苦，勉强 维持生计 比尔承包了郑州自来水公司，并在开封、洛阳等地的自来 水公司拥有股份，成为河南省著名的私营企业家，据说最 近还承担了公司某区域代理业务，进入跨行业经营，生意 越做越顺
与成功人为伍
改变自己
44
1.破窗理论，2.鞭策理论，3.陀螺和鞭子4.。 钓竿理论，5嗑瓜子现象，6.红酒与污水理 论，7，鲶鱼效应。8，老鹰喂食，
45
网络开发项目进度计划和控制表
经典培训讲义PDCA循环 ppt课件
价格战、服务战、口水战 ·····竞争不断升级，一
年后
汉斯和他的家人疲惫不堪，但客户的数量仍 旧在逐渐减少。卖水挣来的钱还不够支付摩 托车的油钱......
比尔组织了专业队伍，并逐步将水管接进每个农户的家里， 每桶水仅收0.2元，但因用水方便且价格低廉，村民用水量 剧增，汉斯利润可观，且非常逍遥
• How--怎样执行？
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经典培训讲义PDCA循环
• ⑤ 执行，按措施计划的要求去做； ⑥ 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对 比； ⑦ 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应 的标准； ⑧ 把没有解决或新出现的问题转入下一个 PDCA循环中去解决。 通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用 的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、 分层法和统计分析表等。
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经典培训讲义PDCA循环
• 大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行
的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小 环的有机逻辑组合体。 • 应当指出，PDCA循环中的A是关键环节。若 没有此环节，已取得的成果无法巩固（防止问 题在发生），人们的质量意识可能没有明显提 高，也提不出上一个PDCA循环的遗留问题或 新的质量问题。所以，应特别关注A阶段。 • 如下图所示：
半年后
2
精品资料
汉斯：
半年后
比尔：
汉斯马上做出反应：1、降价－0.3元/桶;2、 全家齐出动，组成了“汉斯摩托供水车队” ，确保24小时供水；3、给水桶加盖，不进灰 尘。但却只保住了式开张。并向村里人承诺 ：1、水便宜－0.5元/桶；2、全天24小时保证供水；3、保证 水质干净，无污染。很快，本村80％以上的人家成了比尔水站
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《PDCA基本讲解》课件
PDCA的优势
持续改进
通过PDCA循环，持续改进工作和流 程，达到更好的结果。
团队协作
PDCA鼓励团队协作和知识共享，提 高工作效率。
创新意识
PDCA培养创新意识，不断试验和尝 试新方法。
PDCA的挑战
复杂性 变化管理 数据收集
应用PDCA需要全员参与和权衡各种因素。 PDCA的执行需要管理变化，克服组织内外的阻力。 收集和分析数据可能需要额外的时间和资源。
PDCA的案例研究
Toyo ta生产系统
Toyota生产系统使用PDCA循环来提高生产效率和质 量。
医疗质量管理
医院使用PDCA来改进医疗质量和安全。
软件开发
敏捷开发方法中的迭代和持续改进与PDCA的思想相 似。
客户服务
利用PDCA可以提高客户服务质量和满意度。
总结
PDCA是一个可持续改进的管理工具，通过循环反馈和不断调整来实现目标。它适用于各个领域，帮助提高工作效率 和质量。通过学习和应用PDCA，我们可以不断地改进自己和自己所在的团队。
《PDCA基本讲解》PPT课 件
在这个PPT课件中，我们将介绍PDCA四个阶段，它的应用和优势，以及一些实 际案例研究。让我们一起来了解PDCA的基本概念和运用。
什么是PDCA？
1 Plan
确定目标并制定计划。
3 Check
评估执行结果和收集数据。
2 Do
根据计划执行任务。
4 Act
根据评估结果进行调整和改进。
PDCA的四个阶段
1
计划
明确目标和行任务。
3
检查
评估执行结果和收集数据。
调整
4
根据评估结果进行调整和改进。
PDCA的应用
PDCA讲义
（1）为何制定此计划？ （Why?） （2）计划的目标是什么？ （ What?） （3）何处执行此计划？ （Where?）（4）何时执行此计划？ （When?） （5）何人执行此计划？ （Who?） （6）如何执行此计划？（How?） ☻ Do:计划做好之后，着手将项目一步一步向前推进。 ☻ Check:在进行市场调研过程中，一定要记得检查，看项目的推进是否按原 先的计划进行？当中有无纰漏和出现偏差？ ☻ Action:针对你的检查结果确定你的行动。 ☻ 如果在市场调研过程中，发现已经偏离原先的计划了，或者发现原先的计 划考虑不够周全，那你就要及时弥补、调整，以确保任务的圆满完成。如 果当中并无纰漏或出现偏差，当然是皆大欢喜，那你可以继续一如既往地 进行。 10
执行阶段（D） 检查阶段（C） 修正再执行阶段 （A）
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PDCA循环法
本田汽车的企业愿景宣言 ： “每一环都要求品质：学习、思考、分析 、 评估、改进。产品可靠：及时完成、品质优 良划一。更顺畅的沟通管道：倾听、询问、 勇于发言。
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PDCA循环法
总结：
PDCA是一种在实践中发现问题并解决问题的方法
修正再执行（Action）
在工作程序Plan
Do
Check
Action过程中：
☻ Plan即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法； ☻ Do即执行实施，并加以控制；
☻ Check即确认或评估执行状况与目标之差距；
☻ Action即执行结果与目标值之差距探讨，并修正 采取措施。
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PDCA循环法
PDCA循环工作步骤表 阶段 计划阶段（P） 步骤 ①设定目标 ②搜索与目标相关的信息 ③找出最佳方案 ④制订计划工作表 ⑤按计划工作表执行工作（汇报、反 馈） ⑥检查执行情况（小结） ⑦对检查结果做出修正 ⑧修正后再执行（总结）
pdca循环讲述课件
❖ 問1:为什么机器停了?
❖ 問2:为什么机器会超 载?
❖ 問3:为什么轴承的润 滑不足
❖ 問4: 为什么润滑泵会 失灵（坏）?
❖ 答1:因为机器超载, 保 险丝烧断了
❖ 答2: 因为轴承的润滑 不足
❖ 答3: 因为润滑泵坏了。
❖ 答4: 因为泵的轮轴耗 損了（轴套磨损）
pdca循环讲述
5 Why范例: 为何停机
因,但复杂的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why…最后要加 1H。
pdca循环讲述
5 Why 例子: 为何停机？
❖ 問1:为什么机器停了? ❖ 答1:因为机器超载, 保 险丝烧断了
pdca循环讲述
5 Why 范例: 为何停机
❖ 問1:为什么机器停了?
❖ 問2:为什么机器会超 载?
❖ 答1:因为机器超载, 保 险丝烧断了
請假人數太多
設定改善目標 並形成解決方案
对
策
處置：問題發生立即採 公佈人員出勤狀況取 治的標措：施解決問題的手段 強化請假 管治制本：避免問題再發生加強員工向心力的方法
衡量、追踪及控制改善成效
pdca循环讲述
举例说解决问题步骤 （◇成立改善小组例如QC成果发 表；RIS发表）
（一）选择课题 （质量、成本、交货期、安全、激励、环 境等 。（QCDSME）
+2s +3s
异常的定义
0.27%/2= 0.135%
99.73%
6s
pdca循环讲述
0.27%/2= 0.135%
认清是系统問題或者是个案异常
系统性的 例如，
每到冬季，一个品牌系列汽车发动机就启动不 了。
三班作业都会发生的問題
异常（波动） 例如，
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• 问题定义： • 可用「4W2H」表
What When Who Where How How much（many） 发生什么事情 何时发生 与何对象有关(人, 事, 物) 在何处发生 如何发生的 发生的次数或数量
• 问题评估
– 依问题进行改善之效益性、可行性、困难性、成本、 急迫性等项目，列表评估以决定问题的重要度 – 评价用5，4，3，2，1给分方式，5分表示关系最强， 1分则关系最弱 – 其中困难性、成本给分相反；即困难性及成本越高分 数越低 – 应加重效益性的计分，因此效益性分数需乘以2，再加 总合计总分，评选出本期预定改善的问题
1.分析现状，发现问题
• 分析现状，发现问题-和期望的落差
– 感觉型问题：
• 顾客经常抱怨的项目：包含内部顾客的意见 • 工作中经常发生或困扰的问题 • 上司经常要求的项目
– 数据型问题：
• 重要管理指标（ Q、C、S、V ） • 从各项日、周、月、季管理报表中去发掘分析出待 改进之问题在那里
– KJ法
家庭成员花费大
思维导图
3.分析问题的主要原因
• 原因之间会有因果关系，从错综复杂的因果关系 中，找到几个根本原因来对策，将事半功倍 • 判断根本原因需要行业的直觉，以及工具辅助， 并需要事实数据的支持
– – – – 查检表 统计图 德菲法 关联图
Ex:屋顶漏水
查检表图例：体温计破损查检表
病房(○○) 查检者(○○○) 测量体温时下床 忘了放在床边的小桌子 上 第一周 / / // / / // / // / // 2月 第二周 // 第三周 // / / / / / / / / 合计 7 9 6 7 7 8 第四周 / // 3月 第五周 // / / // / / // // 第六周 /// 合计 2/7-3/20 11 5 6 4 6 5 6 1 44
鱼骨图与层别法
• 一般将各种要因以4M1E分类 • 人(Men)、机器(Machine)、材料(Material)、方 法(Method)和环境(Environment)
環 境 作業方法 材 料
特 性
機 械 作業人員
对策鱼骨图
• 如自右向左画一横线，并将改善主题写在 箭头的左边，则为「对策追求型」特性要 因图
质量不符合要求
内部访谈、客户访谈、竞争者访谈
案例：为什麽延迟交货
製造
沒有生產 計劃配合 沒有式樣 生產條件不好
人
訂貨情報掌 握不確實
金額
利潤低 運送成本高
沒有交貨意識
庫存安全量低 方法不明確 存放位置不足
單方面的決定 數量少 沒有交貨計劃
為 什 麼 延 遲 交 貨
交貨期短
物品
交貨
製作目的：為何交貨延遲 日 期：1988年3月3日 製 作 者：馬主任等七人
线 网路断线
路
设
备
系统图
一次因
鈔匣沒錢
二次因
钱未装满 钞票提完
对
策
一次装满 加强监控 立即补钞
在連續兩 天以上假 日在提款 次數頻繁 的 ATM 有 30％ 以上的持 卡人領不 到錢
纸卷用完 ATM 故障
加强监控 立即补充
加强监控 读卡机故障 通知厂商
线 网路断线
路
加强监控 备援拨接
加强监控 设 备 定期维修 故障排除 扩充主机容量
患 者 入眠时量体温 体温计的插入、取出不 适当
其他 病房内处理不佳
护 量体温准备、善后收拾 士 的不小心
其他
柱状图和曲线图图例：(88年度迟到人次统计表)
人 次
大雅
5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 1月 2月 3月 4月
范例:7-11,地区别,产品别,客户别
层别法
What When Who Where How many
那些现象 那些时间 那些对象 那些地点
发生的次数或数量
层别法
• • • • • MAN 人 MACHINE 机械 MATERIAL 材料 METHOD 方法 ENVIRONMENT 环境
鱼骨图（特性要因图）
PDCA八步骤 P
A
7.标准化，把成功的经验总结出 来，制定相应的标准 8.把没有解决或新出现的问题转 入下一个PDCA循环中去解决 1.分析现状，发现问题 2.分析问题中各种影响因素 3.分析影响问题的主要原因 4.针对主要原因，采取解决的措施
D
5.执行，按措施计划的要求去 做
C
6.检查，把执行结果与要求达 到的目标进行对比
一次因
二次因
工作人口过 少 技能不足
收入不足
冷气使用过度 存 款 不 足
家电制品耗量太大
没有养成随手 闭非使用中的 电器品的习惯 太多百货公司 的认同卡、贵 宾卡
衣物数量过多
爱逛街
Байду номын сангаас
家庭成员花费大
小孩零用金太 多
手机费用惊 人
一次因
二次因
工作人口过 少 技能不足
对策拟定
增加工作人口 (如：小孩工读、 太太兼职) 积极学习技能 （如office 2000） 停止使用冷气， 多使用电扇 积极养成随手 闭非使用中的 电器品的习惯
收入不足
冷气使用过度 存 款 不 足
家电制品耗量太大
没有养成随手 闭非使用中的 电器品的习惯 太多百货公司 的认同卡、贵 宾卡
衣物数量过多
剪掉多余的信 用卡，只保留 一张 逛街时不带信用 卡，只带少数现 金 减少零用金 每人限定最高的 通话费额度，当 月超支的部份， 于下个月扣抵
爱逛街 小孩零用金太 多 手机费用惊 人
主题＝ 改善问题着眼点(具体化) ＋ 评价特性(定量化) 动词 例如： 降低 ＋ 名词 客户 ＋ 衡量指标 抱怨率
• 目标设定
– 在提出改善主题之后就要透过现况分析决定改善目标 值及达成期限 – 「现场」将「现物」做「现状」的观察(三现原则)，将 事实的基本资料加以客观性的系统分析 – SMART原则 丰田主管到机器前
脑力激荡法(Brain Storming)
• 团队运作:以[5-10人]为最佳 • 基本原则:
• 五不原则:
– – – – –
– 杜绝否定主义：不可抹杀新生的想法 – 自由思考异想天开：想法愈多愈好 – 搭便车：利用别人的想法刺激自己的灵感，产生新构 想 不可批评或嘲笑别人的意见 不可太早下判断性的结构 不要私下或小团体交谈 不要犹豫或不好意思 不要偏离主题
范例:奇美的故事
练习:小组以KJ法讨论目前工作问题,注意什么是问题
问题评估表
掌 握 性 困 难 性 成 本 急 迫 性 合 计 顺 序
问
题
达成目标 效益性*2
练习:评估小组KJ法汇集后问题
• 订定改善主题
– 在订定问题陈述时应避免下列事项：
• 避免在陈述的句子中使用“缺乏”等字眼隐含主观解决方案 • 用语错误，例如：「抱怨率太高」。正确主题应为：降低客户抱怨率 • 主题无清楚具体的定义，例如：降低错误率，正确主题应为：降低χχχ使 用错误率 • 区分征状与问题
要因 要因 要因 要因
問 題 特 性
要因
要因 要因 要因
大要因 中要因 小要因
大要因 中要因 小要因
特 性
中要因 中要因 小要因 大要因 大要因
中要因 小要因
案例：客户流失鱼骨图
管理不 佳
计划不周
营销不力
外部环境不 经济萧条 利
体制不顺 激励不力 控制不利 协调 不好 设施落后 态度不佳 售后服务 跟不上
P(计划) : 从问题的定义到行动计划 D(实施) : 实施行动计划 C(检查) : 评估结果 A(处理) : 标准化和进一步推广 PDCA 循环分为四个阶段
PDCA循环的特点(1)
大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环
A C
P A D C P D
A
C
P
D
A C
P D
PDCA循环的特点(2)
与销售商合 作障碍 销售方式落后 人为假冒伪劣
法制不健全
产品宣传不利
市场定位不准消费习惯 突然改变 销售费用高 目标利润太高 厂房 设备
人员
其它意外原因
客户流失
制造质量 采购质量
管理费用高 财务费用高 人工费高 制造成本高 竞标 材料费高 车间费用高
服务欠佳 产品价格过高
存
运 储 运
功能 寿命 方 便 设计质量 外观 安全 不符合要求
各种脑力激荡法
利用成员彼此间之刺激的要领 脑力激荡法(brain storming) 可任意表达意见以创造全部脑力激荡 状态，属于可达成集思广益的群体思维 法 此乃属于使脑力激荡法配合使用目的 的另一项变形方法；强制参与人员发言 此乃指于一定时间内，在前人构想内添 加自己想法，为一利用小组全体思维以 充实构想内涵方法
• Specific • Measurable 明确具体的 可衡量评估的
• Attainable
• Realistic • Timed
可达成的
现实可行的 有时间限制的
专案名称: 应收帐款改善 问题定义:
(2000-001 专案)
WHAT(什么现象): 超过 90 天以上应收帐款太高 WHO(对象): 经销客户应收帐款 WHEN(时间, 频率): 1998 年及 1999 年 WHERE(地方, 部门): 台中营业部 HOW MANY(程度): 8000 万 问题再描述: 1998-99 年台中营业部经销客户超过 90 天以上问题应收帐款高 达 8000 万 紧急处理措施: 将超过 90 天以上应收帐款列出向总经理报告 知会营业部及销售单位主管查明原因，立采取保全措施 有超过 90 天以上应收帐款之客户禁止再出货 对于第一次交易客户严格执行款到发货政策 现状分析数据收集: 收集各客户数据 收集各单位数据 收集月份数据 专案改善目标:一个月内不恶化 /三个月内 5000 万元 /六个月内 1 次 2000 年下半年超过 90 天以上应收帐款金额控制在营业额 0.5％以内（500 万元）