财务管理大西洋案例分析

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财务管理学案例分析题【范本模板】

1、案例资料1999年1１月1８日下午，北京天桥商场里面闹哄哄的,商场大门也挂上了“停止营业"的牌子。

１1月1９日，很多顾客惊讶的发现，天桥商场在大周末居然没开门。

据一位售货员模样的人说：商场管理层年底要和我们终止合同,我们就不给他们干活了.员工不仅不让商场开门营业,还把货场变成了群情激愤的论坛。

199９年１1月18日至12月2日,对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说,是黑色的１5天！在这15天里,天桥商场经历了46年来第一次大规模裁员：在这１５天里，28３名天桥员工采取了静坐等非常手段;在这15天里，天桥商场破天荒被迫停业8天之久;在这1５天里,公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验,做出了在改革的道路上是前进还是后退的抉择······经过有关部门的努力,对面临失业职工的安抚有了最为实际举措,公司董事会开会决定,同意给予终止合同职工适当的经济补助，并同意参照解除劳动合同的相关规定,对２８３名终止合同的职工给予人均１万元、共计300万元的一次性经济补助。

这场风波引起了市场各方面的高度关注，折射了中国经济社会在20世纪末新旧体制交替过程中不可避免的大冲撞。

结合案例，回答下列问题:（1)财务管理的目标有哪几种典型代表？（2）该案例对公司制定财务目标有什么启示?(1)利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化(2)公司管理层应当充分考虑到相关利益者的权益，这会在很大程度上避免各方面激烈冲突的出现。

在公司追求财务管理目标或经营目标的时候，不能简单的设定唯一方向,或者说是所谓的利润最大化等具体目标，而是结合相关利益者的思考角度进行综合衡量。

２、案例材料２0世纪，在美国、日本和西欧,大多数企业都利用预算进行管理，预算管理被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营，而后按计划运行的能力”的有效方法,被企业界定义为“全面预算是一种由一个独立的主体以财务数字表达对未来某一特定时期的预测,包括组织主要财务收支的整体的经营计划，也是组织执行的书面准则”。

高级财务管理案例分析

高级财务管理案例分析一、案例背景本案例分析以一家跨国公司为例，探讨了高级财务管理的相关问题。

该公司是一家制造业企业，在全球范围内拥有多个生产基地和销售网络。

随着公司业务的不断扩张，财务管理面临着一系列挑战，包括跨国资金流动、外汇风险管理、财务报告和预算控制等方面。

二、问题分析1. 跨国资金流动：由于公司在多个国家设有生产基地和销售网络，资金的跨国流动成为一个重要的问题。

如何有效管理跨国资金流动，确保各个地区的资金需求得到满足，同时最大程度地降低资金成本，是该公司面临的一个重要挑战。

2. 外汇风险管理：由于公司在多个国家进行业务，涉及到不同货币的交易，外汇风险成为一个不可忽视的问题。

如何有效管理外汇风险，避免汇率波动对公司业绩造成不利影响，是该公司需要解决的一个关键问题。

3. 财务报告和预算控制：随着公司规模的扩大，财务报告和预算控制变得更加复杂和重要。

如何确保财务报告的准确性和及时性，以及如何有效控制预算执行，成为该公司需要解决的另一个关键问题。

三、解决方案1. 跨国资金流动：为了有效管理跨国资金流动，该公司可以采取以下措施：a. 设立中央资金池：通过建立中央资金池，将各个地区的资金集中管理，从而实现资金的统一调度和优化利用。

b. 使用现代财务工具：利用现代财务工具，如跨国现金管理系统和跨国支付系统，实现资金的高效管理和流动。

c. 管理外汇风险：通过合理的外汇风险管理策略，如使用远期合同和期权等工具，来规避汇率波动对资金流动的影响。

2. 外汇风险管理：为了有效管理外汇风险，该公司可以采取以下措施：a. 制定外汇风险管理政策：制定明确的外汇风险管理政策，包括风险识别、测量、监控和控制等方面，以确保外汇风险得到有效管理。

b. 使用衍生品工具：利用外汇远期合同、期权等衍生品工具，对冲外汇风险，降低汇率波动对公司业绩的影响。

c. 建立外汇风险管理团队：建立专门的外汇风险管理团队，负责制定和执行外汇风险管理策略，确保风险管理工作的有效实施。

财务管理案例及分析报告(3篇)

第1篇一、案例背景某企业成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售。

经过多年的发展，企业规模不断扩大，业务范围不断拓展。

然而，随着市场竞争的加剧，企业面临着越来越多的财务风险。

为了提高企业的财务管理水平，降低财务风险，企业决定进行一次全面的财务管理改革。

二、案例描述1. 财务管理现状（1）财务报表编制不规范。

企业财务报表编制过程中，存在数据不准确、不完整等问题，导致财务报表无法真实反映企业的财务状况。

（2）成本控制不力。

企业在生产过程中，原材料采购、生产成本、人工成本等环节存在浪费现象，导致成本过高。

（3）资金管理混乱。

企业资金收支管理混乱，存在大量闲置资金和资金短缺现象。

（4）财务风险意识淡薄。

企业对财务风险的认识不足，缺乏有效的风险防范措施。

2. 财务管理改革措施（1）规范财务报表编制。

企业对财务报表编制流程进行梳理，明确责任分工，确保财务报表的准确性和完整性。

（2）加强成本控制。

企业从原材料采购、生产过程、销售环节等方面入手，加强成本控制，降低生产成本。

（3）优化资金管理。

企业对资金收支进行严格管理，合理调配资金，提高资金使用效率。

（4）提高财务风险意识。

企业加强财务风险教育，提高员工对财务风险的认识，制定有效的风险防范措施。

三、案例分析1. 财务报表编制不规范企业财务报表编制不规范，导致财务数据不准确、不完整。

这种情况可能给企业带来以下影响：（1）影响企业决策。

由于财务数据不准确，企业决策者可能做出错误的决策，导致企业损失。

（2）影响投资者信心。

投资者对企业财务状况的判断主要依据财务报表，财务报表不准确可能导致投资者对企业失去信心。

（3）影响企业信用。

企业信用评级机构在评估企业信用时，会参考企业的财务报表。

财务报表不准确可能降低企业的信用评级。

针对这一问题，企业应加强财务报表编制的规范，确保财务数据的准确性。

2. 成本控制不力企业在生产过程中，存在原材料采购、生产成本、人工成本等环节的浪费现象，导致成本过高。

跨国公司财务管理案例分析

二、案例分析案例一1、联盟动因作为一种全球性的战略伙伴关系，雷诺-尼桑联盟基于以下的预期:联盟后,双方能够更好地面对市场、产品、技术革新等全球化挑战，在生产、采购和市场三方面形成强有力的互补优势。

预计从2000年到2002年，联盟产生的协同效应能为双方节省34亿美元开支。

之后到2005年，协同效应每年能为双方节省共30亿美元的开支。

其实,联盟最终的目的非常明确：实现双方的长期的有盈利的增长，成为世界首屈一指的汽车集团。

这一目的也非常明确地体现在尼桑的复兴计划上：以盈利为导向.2、联盟成功的原因（1)双方的协作互补效应双方擅长不同的领域：双方地理区域分布不同:双方专业技术各有千秋：(2）在相互磨合中共同发展:雷诺向尼桑提供在采购成本以及与供应商建立伙伴关系方面的经验。

而尼桑则帮助雷诺进一步加强了采购程序中质量管理这一环。

双方同心协力，克服言语障碍，在相互信任和尊重基础上开展合作。

两家公司建立员工辅导项目，包括两个部分:一是人员互换；二是培训计划。

这一做法的目的是增进双方最佳工作实践的交流和相互了解。

培训让员工了解日本和法国文化的差异并熟悉对方的工作方式。

为了解员工对联盟目标的认同程度，雷诺和日产定期举行由数千人参加的意见调查,最初三次调查的结果均证明员工对联盟全力支持，对其的信任度也不断上升。

（3）技术上互相参考，共同进步：雷诺生产系统(SPR）吸取了尼桑在生产流程方面的特长。

而尼桑采纳的一些关于改善人机工程和成本控制的新措施也源于雷诺的标准和分析工具.双方使用同一个动力和汽车设计程序和统一的零配件参照数据。

（4）共同物流，节约成本：2002年11月双方共同设立联盟全球物流委员会(Global Alliance Logistics Committee）,负责在世界范围内落实共同的物流策略。

合用运输工具，海运线和包装.如2003年的物流预算节约了1840万美元.（5)重组营销网络，提高经营效率:采取枢纽策略，重组经销商网络，最终选择一批少而精的经销商队伍,同时扩大销售的范围。

财务境外案例分析报告(3篇)

第1篇一、案例背景随着全球化进程的不断加快，越来越多的企业选择走向国际市场，寻求更大的发展空间。

在这个过程中，财务境外管理成为企业面临的重要问题。

本报告将以某知名跨国公司为例，对其财务境外管理进行分析，旨在为我国企业提供借鉴和启示。

二、案例概述某知名跨国公司（以下简称“该公司”）成立于20世纪90年代，总部位于我国，主要从事高端制造业务。

经过多年的发展，该公司已在全球20多个国家和地区设立分支机构，形成了较为完善的跨国经营网络。

近年来，随着我国“一带一路”倡议的深入推进，该公司加大了在沿线国家的投资力度，业务范围不断扩大。

三、财务境外管理分析1. 财务境外管理制度（1）财务管理体制该公司实行集团总部统一管理，各分支机构按照总部要求进行财务管理。

总部设立财务部，负责制定公司财务管理政策、制度和流程，对各分支机构财务工作进行指导和监督。

（2）财务管理组织架构该公司财务部门下设多个部门，包括会计部、审计部、资金部、税务部等，各司其职，确保财务管理工作的高效运行。

2. 财务境外管理策略（1）风险防范策略该公司在财务境外管理过程中，高度重视风险防范。

针对不同国家和地区的政治、经济、法律环境，制定相应的风险管理措施，如：① 加强与当地政府的沟通，确保项目合规；② 建立健全内部控制制度，降低操作风险；③ 关注汇率风险，采取套期保值等措施；④ 建立健全反洗钱制度，防止资金流向非法渠道。

（2）税收筹划策略该公司在财务境外管理过程中，充分考虑各国税收政策差异，采取以下措施进行税收筹划：① 合理安排跨国业务，降低税负；② 利用税收优惠政策，提高税收筹划效果；③ 加强与当地税务部门的沟通，争取优惠政策。

（3）资金管理策略该公司在财务境外管理过程中，注重资金管理，采取以下措施：① 建立健全资金管理制度，确保资金安全；② 加强现金流管理，提高资金使用效率；③ 优化资金结构，降低融资成本。

3. 财务境外管理成效（1）降低成本通过有效的财务境外管理，该公司在降低税负、降低融资成本等方面取得了显著成效，提高了企业的盈利能力。

财务管理案例分析国际化背景下的财务决策策略

财务管理案例分析国际化背景下的财务决策策略在国际化背景下，企业面临着更加复杂和多变的财务管理环境。

为了有效应对这些挑战，企业需要制定适合的财务决策策略。

本文将在不同的案例分析中探讨国际化背景下的财务管理问题，并提出相应的决策策略。

一、产品出口案例分析ABC公司是一家制造业企业，面临着逐渐扩大出口市场的机会。

然而，国际市场竞争激烈，ABC公司需要制定合适的财务决策策略来应对。

首先，ABC公司应该进行市场调研，了解目标市场的需求和竞争情况。

根据市场调研结果，ABC公司可以选择适当的定价策略，平衡市场需求和利润率。

同时，公司还需评估自身生产和运营能力，确保能够及时交付满足国际市场要求的产品。

其次，ABC公司需要关注汇率波动对出口收入的影响。

在国际化背景下，汇率波动变得不可忽视。

公司可以通过与金融机构签订远期汇率合约，锁定货币兑换比率，降低汇率风险。

最后，财务决策策略还需要包括资金筹措和风险管理。

ABC公司可能需要向银行贷款来支持出口业务的扩展，并购买适当的出口信用保险以规避潜在的付款风险。

二、海外投资案例分析XYZ公司是一家国内企业，计划在国际市场上进行海外投资。

然而，海外投资涉及的风险和挑战需要制定相应的财务决策策略。

首先，XYZ公司需要进行详尽的投资评估和尽职调查，了解目标国家或地区的市场、法律、税收和商业环境等情况。

通过评估和确认预期投资回报率和风险水平，XYZ公司可以决定是否进行海外投资，以及投资的规模和结构。

其次，财务决策策略应该包括资本结构的规划和优化。

XYZ公司可以选择适当的资金来源，如股权融资或债务融资，并结合目标市场的特点和资金成本，确定最优的资本结构组合。

最后，海外投资还需要关注税务和法规合规问题。

XYZ公司应该了解目标国家或地区的税务政策和法规要求，并确保遵守相关规定，以降低税务风险和法律风险。

三、跨境并购案例分析DEF公司是一家企业，在追求国际化发展战略时考虑进行跨境并购。

然而，跨境并购涉及到不同国家间的法律、商业文化、审查程序等方面的复杂性，需要制定相应的财务决策策略。

财务管理案例分析-英文版

LAURENTIAN BAKERIESThe decision-maker must make a recommendation on a large expansion project.Discounted cashflow analysis is required.In late May, 1995, Danielle Knowles, vice-president of operations for Laurentian Bakeries Inc., was preparing a capital expenditure proposal to expand the company’s frozen pizza plant in Winnipeg Manitoba. If the opportunity to expand into the U.S. frozen pizza market was taken, the company would need extra capacity. A detailed analysis, including a net present value calculation, was required by the company’s Capital Allocation Policy for all capital expenditures in order to ensure that projects were both profitable and consistent with corporate strategies.COMPANY BACKGROUHDEstablished in 1984, Laurentian Bakeries Inc. (Laurentian) manufactured a variety of frozen baked food products at plants in Winnipeg (pizzas), Toronto (cakes) and Montreal (pies). While each plant operated as a profit center, they shared a common sales force located at the company’ head office in Montreal. Although the Toronto plant was responsible for over 40% of corporate revenues in fiscal 1994, and the other plants was accounted for about 30% each, all three divisions contributed equally to profits. The company enjoyed strong competitive positions in all three markets and it was the low cost producer in the pizza market. Income Statements and Balance Sheets for the 1993 to 1995 fiscal years are in Exhibits 1 and 2, respectively.Laurentian sold most of its products to large grocery chains, and in fact, supplying several Canadian chains with private label brand pizzas generated much of the sales growth. Other sales were made to institutional food services.The company’s success was, in part, the product of its management’s philosophies. The cornerstone of Laurentian’s operations was its including a commitment to a business strategy promoting continuous improvement; for example all employees were empowered to think about and make suggestions for ways of reducing waste.As Danielle Knowles saw it:“Continuous improvement is a way of life at Lauremtian.”Also,the company was known for its above –average consideration for the human resource and environmental impact of its business decisions. These philosophies drove all policy-making, including those policies governing capital allocation. Danielle KnowlesDanielle Knowles’s career, which spanned 13 years in the food industry, had included p ositions in other functional areas such as marketing and finance. She had received an undergraduate degree in mechanical engineering from Queen’s University in Kingston, Ontario, and a master of business administration from the Western Business School.THE PIZZA INDUSTRYMajor segments in the pizza market were frozen pizza, deli-fresh chilled pizza, restaurant pizza and take-out pizza. Of these four, restaurant and take-out were the largest. While these segments consisted of thousands of small-owned establishments, a few large North American chains, which included Domino’s, Pizza Hut and Little Caesar’s, dominated.Although 12 firms manufactured frozen pizzas in Canada, the five largest firms, including Laurentian, accounted for 95% of production. McCain Foods was the market leader with 44% market share, while Laurentian had 21%. Per capita consumption of frozen products in Canada was one-third of the level in U.S. where retail prices were lower.ECONOMIC CONDITIONSThe North American economy had enjoyed strong growth since 1993, after having suffered a severe recession for the two previous years. Interest rates bottomed-out in mid- 1994, after which the U.S. Federal Reserve slowly increased rates until early 1995 in an attempt to fight inflationary pressures. Nevertheless, North American inflation was expected to average 3% to 5%annually for the foreseeable future. The Bank of Canada followed the U.S. Federal Reserve’s lead and increased interest rates, in part to protect the Canadian dollar’s value relative to the value of the U.S. dollar. The result was a North American growth rate of gross domestic product that was showing signs of slowing down.LAURRENTIAN’S PROJECT REVIEW PROCESSAll capital projects at Laurentian were subject to review based on the company’s Capital Allocation Policy. The latest policy, which had been developed in 1989 when the company began considering factors other than simply the calculated net present value for project evaluation, was strictly enforced and managers evaluated each year p artially by their division’s return on investment. The purpose of the policy was to reinforce the management philosophies by achieving certain objectives: that all projects be consistent with business strategies, support continuous improvement, consider the human resource and environmental impact, and provide a sufficient return on investment.Prior to the approval of any capital allocation, each operating division was required to develop both a Strategic and an Operating Plan. The Strategic Plan had to identify and quantify either inefficiencies or lost opportunities and establish targets for their elimination, include a three-year plan of capital requirements, link capital spending to business strategies and continuous improvement effort, and achieve the company-wide hurdle rates.The first year of the Strategic Plan became the Annual Operating Plan. This was supported by a detailed list of proposed capital projects which became the basis for capital allocation. In addition to meeting all Strategic Plan criteria, the Operating Plan had to identify major continuous improvement initiatives and budget for the associated benefits, as well as develop a training plan identifying specific training objectives for the year.These criteria were used by head office to keep the behavior of divisional managers consistent with corporate objectives. For example, the requirement to develop a training plan as part of the operational plan forced managers to be efficient with employee training and to keep continuous improvement as the ultimate objective.All proposed projects were submitted on an Authorization for Expenditure (AFE) Form for review and approval (see Exhibit 3). The AFE had to present the project’s linkage to the business strategies. In addition, it had to include specific details of economics and engineering, involvement and empowerment, human resource, and the environment. This requirement ensured that projects had been carefully thought through by forcing managers to list the items purchased, the employeesinvolved in the project, the employees adversely affected by the project, and the effect of the project on the environment.Approval of a capital expenditure proposal was contingent on three requirements which are illustrated in Exhibit 4. The first of these re quirements was the operating division’s demonstrated commitment to continuous improvement (C.I.), the criteria of which are described in Exhibit 5. The second requirement was that all projects of more than $300,000 be included in the Strategic Plan. The final requirement was that for projects greater than $1 million, the operating division had to achieve its profit target. However, if a project failed to meet any of these requirements, there was a mechanism through which emergency funds might be allocated subject to the corporate executive committee’s review and approval. If the project was less than $1 million and it met all three requirements, only divisional review and approval was necessary. Otherwise, approval was needed from the executive committee.The proposed Winnipeg plant project was considered a class 2 project as the expenditures were meant to increase capacity for existing products or to establish a facility for new products. Capital projects could fall into one of three other classes: cost reduction (Class 1); equipment or facility replacement (Class 3); or other necessary expenditures for R&D, product improvements, quality control and concurrence with legal, government, health, safety or insurance requirements including pollution control (Class 4). A project spending audit was required for all expenditures; however, a savings audit was also needed if the project was considered either 1 or 2. Each class of project hada different hurdle rate reflecting different levels of risk. Class 1 projects were considered the most risky and had a hurdle rate of 20%. Class 2 and Class 3 projects had hurdle rates of 18% and 15%, respectively.Knowles was responsible for developing the Winnipeg division’s Capital Plan and completing all AFE forms.WINNIPEG PLANT’S EXPANSION OPTIONSLaurentian had manufactured frozen pizzas at the Toronto plant until 1992. However, after the company became the sole supplier of private-label frozen pizzas for a large grocery chain and was forced to secure additional capacity, it acquired the Winnipeg frozen pizza plant from a competitor.A program of regular maintenance and equipment replacement made the new plant the low cost producer in the industry, with an operating margin that averaged 15%.The plan, with its proven commitment to continuous improvement, had successfully met its profit objective for the past three years. After the shortage of capacity had been identified as the plant’s largest source of lost opportunity, management was eager to rectify this problem as targeted for in the Strategic Plan. Because the facility had also included the proposed plant expansion in its Strategic Plan, it met all three requirements for consideration of approval for a capital project. Annual sales had matched plant capacity of 10.9 million frozen pizzas when Lauentian concluded that opportunities similar to those in Canada existed in the U.S. An opportunity surfaced whereby Laurentian could have an exclusive arrangement to supply a large U.S.-based grocery chain withits private-label-brand frozen pizzas beginning in April, 1996. As a result of this arrangement, frozen pizza sales would increase rapidly, adding 2.2 million units in fiscal 1996, another 1.8 million units in fiscal 1997, and then 1.3 million additional units to reach a total of 5.3 millionadditional units by fiscal 1998. However, the terms of the agreement would only provide Laurentian with guaranteed sales of half this amount. Knowles expected that there was a 50% chance that the grocery chain would order only the guaranteed amount. Laurentian sold frozen pizzas to its customers for $1.7 in 1995 and prices were expected to increase just enough to keep pace with inflation. Production costs were expected to increase at a similar rate.Laurentian had considered, but rejected, three other alternatives to increase its frozen pizza capacity. First, the acquisition of a competitor’s facility in Canada had been rejected because the equipment would not satisfy the immediate capacity needs nor achieve the cost reduction possible with expansion of the Winnipeg plant. Second, the acquisition of a competitor in the U.S. had been rejected because the available plant would require a capital infusion double that required in Winnipeg. As well, there were risks that the product quality would be inferior. Last, the expansion of the Toronto cake plant had been rejected as it would require a capital outlay similar to that in the second alternative. The only remaining alternative was the expansion of the Winnipeg plant. By keeping the frozen pizza in Winnipeg, Laurentian could better exploit economies of scale and assure consistently high product quality.The ProposalThe expansion proposal, which would require six months to complete, would recommend four main expenditures: expanding the existing building in Winnipeg by 60% would cost $1.3 million; adding a spiral freezer, $1.6 million; installing a new high speed pizza processing line, $1.3 million; and acquiring additional warehouse space, $600,000. Including $400,000 for contingency needs, the total cash outlay for the project would be $5.2 million. The equipment was expected to be useful for 10 years, at which point its salvage value would be zero.The land on which the Winnipeg plant was built valued at 250,000 and no additional land would be necessary for the project. While the expansion would not require Laurentian to increase the size of the plant’s administrative staff, Knowles wondered what portion, if any, of the $223,000 in fixed salaries should be included when evaluating the project. Likewise, she estimated that it cost Laurentian approximately $40,000 in sales staff time and expanses to secure the U.S. contract that had created the need for extra capacity. Last, net working capital needs would increase with additional sales. Working capital was the sum of inventory and accounts receivable less accounts payable, all of which were a function of sales. Knowles estimated, however, that the new high- speed line would allow the company to cut two days from average inventory age.Added to the benefit derived from increased sales, the project would reduce production costs in two ways. First, the new high-speed line would reduce plant-wide unit cost by $0.009, though only 70% of this increased efficiency would be realized in the first year. There was an equal chance, however, that only 50% of these savings could actually be achieved. Second, “other” savings totaling $138,000 per year would also result from the new line and would increase each year at the rate of inflation.Each year, a capital cost allowance (CCA), akin to depreciation, would be deducted from operating income as a result of the capital expenditure. This deduction, in turn, would reduce the amount of corporate tax paid by Laurentian. In the event that the company did not have positive earnings in any year, the CCA deduction could be transferred to a subsequent year. However, corporate earnings were projected to be positive for the foreseeable future. Knowles compiled the eligibleCCA deduction for 10 years (see Exhibit 6). For the purpose of her analysis, she assumed that all cash flows would occur at the appropriate year-end.Three areas of environmental concern had to be addressed in the proposal to ensure both conformity with Laurentian policy and compliance with regulatory bodies and local by-laws. First, design and installation of sanitary drain systems, including re-routing of existing drains, would improve sanitation practices of effluent/wastewater discharge. Second, the provision of water-flow recording meters would quantify water volumes consumed in manufacturing and help to reduce its usage. Last, the refrigeration plant would use ammonia as the coolant as opposed to chloro-fluro- carbons. These initiatives were considered sufficient to satisfy the criteria of the Capital Allocation Policy.THE DECISIONKnowles believed that the project was consistent with the company’s business strategy since it would ensure that the Winnipeg plant continued to be the low cost producer of frozen pizzas in Canada. However, she knew that her analysis mu st consider all factors, including the project’s net present value. The plant’s capital allocation review committee would be following the procedures set out in the company’s Capital Allocation Policy as the basis for reviewing her recommendation. Knowles considered the implications if the project did not provide sufficient benefit to cover the Class 2 hurdle rate of 18%. Entering the U.S. grocery chains market was a tremendous opportunity and she considered what other business could result from Laurentian’s increased presence. She also wondered if the hurdle rate for a project that was meant to increase capacity for an existing product should be similar to the company’s cost of capital, since the risk of the project should be similar to the overall risk of the firm. She knew that Laurentian’s board of directors established a target capital structure that included 40% debt. She also reviewed the current Canadian market bond yields, which are listed in Exhibit 7. The spread between Government of Canada bonds and those of corporations with bond ratings of BBB, such as Laurentian, had recently been about 200 basis points (2%) for most long-term maturities. Finally, she discovered that Laurentian’s stock beta was 0.85, and that, historically, the Toronto stock market returns outperformed long-term government bonds by about 6% annually.EXHIBIT 1INCOME STATEMENTFor The Year Ending March 31($ millions)1993 1994 1995RevenuesCost of goods soldGross incomeOperating expensesOperating incomeInterestIncome before taxIncome tax Net income$91.2 27.4 63.8 52.0 11.8 0.9 10.9 4.2 6.7 95.8 28.7 67.1 55.0 12.1 1.0 11.14.3 6.8 101.5 30.5 71.0 58.4 12.61.6 11.0 4.2 6.8EXHIBIT 2BALANCE SHEET For The Year Ending March 31 ($ millions)19931994 1995 Assets:Cash$6.2 9.4 13.1 Accounts Receivable11.3 11.8 12.5 Inventory6.2 6.67.0 Prepaid expenses0.3 0.6 2.2 Other current 0.9 0.9 Total current 24.0 29.3 35.7Fixed assets:35.3 36.1 36.4 TOTAL 59.3 65.4 72.1 Liabilities and Shareholder ’s Equity:Accounts payable Other payableTotal current Long-term debt Shareholder’s TOTAL 7.5 0.7 8.2 16.8 34.3 59.3 7.9 1.3 9.2 20.435.865.4 8.3 2.2 10.5 24.337.372.1equityEXHIBIT 3AUTHORIZATION FOR EXPENDITURE FORMCompany name: Project title:Project cost(AFE amount):Project cost(gross investment amount):business segment:Net present value at %: Internal rate of return: Brief project description:years paybackEstimated completion date:Project contact name:Phone: Fax: Currency used: CDN US OtherName approvals Signature DatePost audit: Company: Corporate:yesyes no noCAPITAL EXPENDITURE APPROVAL PROCESSStart Submit AFE Application Committed To C.I. Yes In Strategy Yes No Funds available for For Emergency spending emergency only (Dollar value ??) less than $300 yes On Profit Plan Yes Less than $1000 Yes No Present revised plan Exec. Less Than $1000YesDivisionalReview & Approval Track ResultClass1&2 SpendingSavings 3&4 Spending Committee Review &ApprovalApproved AFE Finish No No No No QuarterlyQuarterlyAnnuallyProjectProjectBUSINESS REVIEW CRITERIAUsed to Assess Divisional Commitment to Continuous ImprovementSafetyLost time accidents per 200,000 employee hours workedProduct QualityNumber of customer complaintsFinancialReturn of investmentLost SalesMarket share % - where data availableManufacturing EffectivenessPeople cost (total compensation $ including fringe) as a percentage of new salesPlant scrap (kg) as a percentage of total production (kg)Managerial Effectiveness/Employee EmpowermentEmployee surveyTraining provided vs. Training plannedNumber of employee grievancesSanitationSanitation audit ratingsOther Continuous Improvement MeasurementsNumber of continuous improvement projects directed against identified piles of waste/lost opportunity completed and in-progressEXHIBIT 6 ELIGIBLE CCA DEDUCTION Year Deduction1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005$434,000$768,000$593,000$461,000$361,000$286,000$229,000$185,000$152,000$1731,000 EXHIBIT 7MARKET INTEREST RATES ON MAY 18,19961-Year Government of Canada Bond 5-Year Government of Canada Bond 10-Year Government of Canada Bond 20-Year Government of Canada Bond 30-Year Government of Canada Bond 7.37%7.66%8.06% 8.30% 8.35%。

企业集团财务管理案例分析

企业集团财务管理案例分析一、案例背景某企业集团是一家跨国公司，拥有多个子公司和分支机构，涉及多个行业领域。

由于业务规模的不断扩大，公司面临着财务管理方面的挑战。

本文将对该企业集团的财务管理进行案例分析，探讨其面临的问题和解决方案。

二、问题分析1. 财务数据分散：由于企业集团的规模较大，各个子公司和分支机构的财务数据分散在不同的系统和地点，导致财务信息的整合和分析难点。

2. 风险控制不足：企业集团面临着多种风险，如市场风险、信用风险等，但由于财务管理不够及时和准确，风险控制方面存在一定的不足。

3. 资金管理难点：企业集团需要合理安排和运用资金，但由于资金流动性差和信息不畅通，导致资金管理难点，影响企业的正常运营和发展。

三、解决方案1. 财务信息整合：通过建立统一的财务管理系统，将各个子公司和分支机构的财务数据进行整合，实现财务信息的集中管理和分析。

可以采用云计算和大数据技术，提高数据的处理效率和准确性。

2. 风险管理体系：建立完善的风险管理体系，包括风险评估、风险监控和风险应对等环节。

通过建立风险管理委员会和相关制度，加强对各类风险的识别和控制，提高企业的风险防范能力。

3. 资金管理优化：制定科学合理的资金管理策略，包括资金的募集、运用和监控等方面。

可以采用现金流量管理、资金池管理等方法，优化资金的使用效率，降低资金成本和风险。

四、实施效果1. 财务信息整合：通过建立统一的财务管理系统，企业集团实现了财务数据的整合和分析，提高了财务信息的准确性和时效性，为企业的决策提供了有力支持。

2. 风险管理体系：企业集团建立了完善的风险管理体系，有效识别和控制了各类风险，降低了企业面临的风险，提升了企业的竞争力和可持续发展能力。

3. 资金管理优化：通过科学合理的资金管理策略，企业集团实现了资金的有效运用和监控，提高了资金使用效率，降低了资金成本和风险，增强了企业的盈利能力和稳定性。

五、结论通过对企业集团财务管理的案例分析，可以看出，财务管理对于企业的发展和运营至关重要。

财务管理中关于迪士尼乐园的案例分析（优秀范文5篇）

财务管理中关于迪士尼乐园的案例分析（优秀范文5篇）第一篇：财务管理中关于迪士尼乐园的案例分析上海迪斯尼主题公园投资上海修建的迪士尼乐园，一期项目占地约1.5平方公里，将包括一个主题公园、一家酒店即购物中心，投资244.8亿，工期为6年。

其运营模式为上海迪士尼乐园拥有43%股份，上海市政府所有的一家合资控股企业将持有另外57%股份。

政府将提供土地和绝大部分的建设资金并控股，日常管理交给美方团队，同时每年向迪斯尼公司支付品牌费和经营收入提成。

这种运营模式像东京迪士尼的运营模式，迪士尼公司只是用其品牌费和一定的经营收入提成拿到43%的股份。

一旦上海迪士尼乐园建成，估计将带动总计上万亿的GDP总值上涨，可为当地创造5万个新职位。

消费力方面，中国内地80%以上客流将被吸引至上海，甚至包括大量亚洲旅游资源。

香港迪士尼乐园，则由华特迪士尼公司与香港特别行政区政府合伙成立香港国际主题公园有限公司，其中华特迪士尼公司和香港政府各拥有43%和57%的股份。

香港政府投入90%的资金，只拿到了57%的股权，而迪士尼只投了10%的资金，就拿到了43%的股份。

所以即使香港迪士尼营业以来整体上是亏损的，但迪士尼总部却是从香港迪士尼挣钱的。

因为除去43%的股份，华特迪士尼还要向香港政府另收迪士尼的运营管理费和特许权费。

《香港商报》2009年11月3日以《香港尴尬上海可为鉴》为题发表报道说，上海迪士尼项目箭在弦上，但香港迪士尼“旺丁不旺财”的尴尬却值得上海方面好好研究。

香港中文大学财务系副教授苏伟文表示，美国迪士尼公司所收取的高额特许费被当做经营性开支，正是香港迪士尼项目亏损的根本原因。

首先，游客在香港迪士尼的消费中门票仅占50%，另一半是用于购买纪念品和餐饮，门票占总收入的比例大大低于其他迪斯尼乐园。

根据过去与迪士尼公司的协议，香港政府能分成的是基于门票收益部分。

在扣除迪士尼公司的特许费后，香港迪士尼连年赤字，更无从谈给股东分红。

财务管理的案例分析和总结

财务管理的案例分析和总结财务是企业成功的重要因素之一。

有效的财务管理可以帮助企业计划好未来的发展方向，优化财务结构，确保企业稳健发展。

本文将从两个案例入手，探讨财务管理在实际运用中的成功与不足，并提出一些总结和建议。

案例一：某电商公司的财务管理某电商公司是中国最大的电子商务企业之一，其财务管理非常成功。

该公司主要的财务管理手段有以下几个方面：1. 建立完善的内部控制体系该公司建立了完整的内部控制体系，对财务审核、审批、付款、资金管理等各个环节进行监督，保证了财务的准确性和合法性。

同时，该公司制订了详细的内部管理制度，明确相关部门和个人的职责，保证了工作的协调性。

2. 风险控制和资金管理该公司建立了完善的风险控制和资金管理制度，对业务风险和资产风险进行评估和管理，保证了企业的流动性和偿付能力。

在资金管理方面，该公司采用了多项制度，如资金节余及时处置制度、差旅费用管理制度等，有效地控制了资金流出。

3. 定期财务报表和分析该公司定期进行财务报表和分析，对业务进行评估和资产负债表、利润表、现金流量表的分析，及时发现企业财务风险，调整企业财务结构，保证了企业的财务健康状况。

总结：该公司的财务管理得到了成功的落实，其制订的财务管理制度严谨而完善，各项制度制定得体、经过实践考验，都能否真正对公司起到成效。

其风险控制的方式、资金管理、定期财务报表和分析都非常实用且有效，为实践财务管理提供了借鉴和学习依据。

案例二：某小型企业的财务管理某小型企业成立于2010年，初期创办人都是靠自己口碑+扎实的技术维护着互联网产品。

虽然该企业业绩节节攀升，但财务管理极度松散，直到2014年才成立初版的财务部门。

公司的财务管理主要集中在：1. 没有有效的资产负债表该公司没有建立有效的资产负债表来反映企业的资产负债和净值状况。

因为技术人员创办公司的原因，财务相关知识相对较差，在初期投入不多，因此忽视了资产负债表的重要性，这种一味的逃避显然会让公司付出代价。

高级财务管理案例分析

高级财务管理案例分析一、案例背景本案例分析以某跨国公司为例，该公司是一家在全球范围内经营的大型企业，主要从事制造业和销售业务。

由于公司规模庞大，业务复杂，财务管理成为公司发展的关键因素。

本文将从财务管理的角度对该公司进行分析，探讨其财务管理策略和措施。

二、财务管理目标该公司的财务管理目标是实现持续稳定的盈利，并确保公司的财务健康状况。

为了实现这一目标，公司采取了一系列的财务管理策略。

三、财务分析1. 资产负债表分析通过对公司资产负债表的分析，可以了解公司的资产结构和负债结构。

根据数据分析，公司的资产主要集中在固定资产和流动资产上，而负债主要来自于长期负债和短期负债。

这种资产负债结构的合理配置有助于公司稳定运营。

2. 利润表分析利润表分析对公司的盈利能力进行评估。

根据数据分析，公司的销售收入呈逐年增长趋势，但净利润增长相对较慢。

通过对利润表的分析，可以发现公司的成本控制和经营效率有待改进。

3. 现金流量表分析现金流量表分析对公司的现金流动情况进行评估。

根据数据分析，公司的经营活动现金流入量较大，但投资活动现金流出量也较高。

这表明公司在扩大业务规模的同时，也需要加强对资金的管理和利用。

四、财务管理策略1. 财务规划和预算控制公司制定了详细的财务规划和预算，包括收入预测、成本控制和资金运作等方面。

通过合理的预算控制，公司能够实现财务目标，并及时调整经营策略。

2. 资本结构优化公司通过合理的资本结构优化，调整资产负债比例，降低财务风险。

通过增加股权融资和债券融资比例，减少负债成本，提高公司的融资能力。

3. 成本控制和效率提升公司通过优化生产流程和管理方法，降低生产成本和管理费用。

同时，加强对供应商的管理和谈判，降低采购成本。

通过提高效率，公司能够提高盈利能力。

4. 风险管理和控制公司建立了完善的风险管理体系，包括市场风险、信用风险和流动性风险等。

通过有效的风险管理和控制，公司能够应对外部环境的变化，保证财务的稳定和安全。

财务管理英语案例分析方法

财务管理英语案例分析方法在当今全球化的商业环境中，财务管理英语案例分析成为了提升专业素养和跨文化交流能力的重要手段。

通过对实际财务案例的研究和剖析，我们能够深入理解财务管理的理论知识在实际场景中的应用，同时提高运用英语进行专业交流和问题解决的能力。

一、案例选择选择合适的财务管理英语案例是成功进行案例分析的第一步。

我们可以从权威的财经杂志、学术期刊、企业年报以及专业的财务管理教材中获取案例资源。

这些案例应具有代表性、真实性和复杂性，能够反映出财务管理中的常见问题和挑战。

例如，我们可以选择一家国际知名企业的并购案例，分析其在并购过程中的财务决策、估值方法、风险评估以及整合后的财务绩效。

或者选择一个新兴市场企业的融资案例，探讨其在不同融资渠道选择、资本结构优化和资金成本控制方面的策略。

在选择案例时，还需要考虑案例的难度和学生的知识水平相匹配，以确保能够激发学生的兴趣和积极性，同时又具有一定的挑战性，能够促进学生的思考和学习。

二、案例阅读与理解在获取案例后，仔细阅读和理解案例的内容是至关重要的。

首先，要快速浏览案例，了解其大致背景、主要人物和关键事件。

然后，逐段深入阅读，标注出重要的财务数据、财务指标、决策点和问题陈述。

对于案例中的专业术语和复杂的财务概念，要及时查阅相关的英语词典和专业资料，确保准确理解其含义。

同时，要注意案例中的上下文和逻辑关系，理解各项财务数据之间的关联以及它们对企业财务状况和经营成果的影响。

例如，在一个成本控制的案例中，我们需要理解不同成本项目（如直接材料成本、直接人工成本、制造费用等）的构成和变化趋势，以及它们如何影响产品的总成本和利润。

三、财务分析方法在对案例进行深入理解的基础上，运用适当的财务分析方法对案例中的数据进行处理和分析。

常见的财务分析方法包括比率分析、趋势分析、杜邦分析等。

比率分析是通过计算各种财务比率（如偿债能力比率、营运能力比率、盈利能力比率等）来评估企业的财务状况和经营绩效。

财务管理大西洋案例分

的价格为
P=$470.8 • 即当P大于$471/吨，项目才有价值,而目
前（83年）价格不到$300 • 结论：新建方案不可行
三、收购项目现金流与资本成本估计
1、现金流量预测（合并，84-93）
84
85
92
93
EBIAT
20.1
28.4
62.5
67.0
折旧
20.9
28.3
26.3
25.3
CFFO
3、收购后的可能优势
• 地理优势：纸盒厂一般坐落于离最终用户较近的地方（装运成本较高），皇家纸业的16个波形纸盒厂非常适合与大西洋公司的厂家搭配，合在一起将涵盖大部分美国市场
• 产能优势：收购部分瓦椤纸板生产能力将达到 747千吨，公司瓦椤纸板总生产能力达到1000 千吨/年，大大缩小了与主要竞争对手之间的差距
• 可能面临的选择 – 无法购到瓦椤纸板，纸盒厂拒绝有利可图的订单 – 以高价购买，从而损坏纸盒厂的利润
瓦椤纸板市场占有率（1983）
• 美国产量为 14900千吨 • 斯通容器公司 1295 千吨，占 8.69 ％ • 国际纸业公司 1527千吨，占 10.25 ％ • 大西洋公司 273千吨，占 1.83 ％ • 皇家纸业公司 603千吨，占 4.05 ％
• 则CA=1577+75=1652，FA=3834，CL=798，长期负债仍为1428
• 当年净收益216.1，按每股$0.80支付股利，共计 0.8*107=85.6,留存130，权益为2372
2、结论
• 84年至少需要外部融资$3亿左右 • 以后2至3年需要$1. 亿至$2亿之间 • 具体数额取决于项目实际盈利水平及股利
41.0

大西洋财务分析报告(3篇)

第1篇一、前言大西洋公司成立于20XX年，主要从事海洋工程、船舶制造、海洋资源开发等业务。

近年来，随着全球经济的快速发展，海洋工程行业得到了迅速扩张。

大西洋公司凭借其先进的技术、完善的产业链和强大的研发能力，在国内外市场取得了显著的业绩。

本报告将对大西洋公司的财务状况进行深入分析，以期为投资者、管理层及相关部门提供有益的参考。

二、公司概况1. 公司简介大西洋公司是一家专注于海洋工程、船舶制造、海洋资源开发的高新技术企业。

公司主营业务包括海洋工程装备设计、建造、安装、调试、运营和维护；船舶设计、建造、修理、改装和拆解；海洋资源开发等。

公司产品广泛应用于国内外海洋工程、航运、渔业等领域。

2. 公司主要产品（1）海洋工程装备：海洋油气平台、海洋风力发电设备、海底管线铺设设备等。

（2）船舶：各类船舶设计、建造、修理、改装和拆解。

（3）海洋资源开发：海洋矿产资源勘探、开发、利用等。

三、财务分析1. 盈利能力分析（1）营业收入近年来，大西洋公司营业收入稳步增长。

根据财务报表，2019年营业收入为XX亿元，同比增长XX%；2020年营业收入为XX亿元，同比增长XX%。

营业收入增长的主要原因是国内外市场需求旺盛，公司产品销售规模不断扩大。

（2）毛利率大西洋公司毛利率近年来保持稳定。

2019年毛利率为XX%，2020年毛利率为XX%。

毛利率稳定的主要原因是公司产品结构合理，成本控制有效。

（3）净利率大西洋公司净利率近年来有所波动。

2019年净利率为XX%，2020年净利率为XX%。

净利率波动的主要原因是营业成本上升和营业外支出增加。

2. 运营能力分析（1）存货周转率大西洋公司存货周转率近年来有所下降。

2019年存货周转率为XX次，2020年存货周转率为XX次。

存货周转率下降的主要原因是原材料价格上涨和产品库存增加。

（2）应收账款周转率大西洋公司应收账款周转率近年来保持稳定。

2019年应收账款周转率为XX次，2020年应收账款周转率为XX次。

财务管理大西洋案例分析(ppt 39)

41.0
56.7
88.8
92.3
资本支出 (19.2) (30.5)
(4.2)
(4.2)
⊿WCR
(9.0) (16.0)
(6.0)
(5.0)
FCF
12.8
10.2
78.6
83.1
84-93年现金流的现值之和
•K 11% 12% 13% 14% 15%
PV（亿） 298 283 269 257 245
一、战略性分析
1、背景
• 行业的发展前景看好 • 竞争环境相对不利 • 大西洋公司无明显竞争优势
• 提高生产能力是大西洋公司的重要战略目标之一
2、市场竞争地位分析
• 全美最大的林业产品纸业公司之一，在建筑产品、纸品纸浆和化学制品三个行业参与竞争
• 瓦椤纸板厂日产780吨瓦椤纸板，仅为国内瓦椤纸板生产能力的1.8%，每年从竞争者手中购买近15万吨来满足纸盒厂的需求
2、参考收购价格
• Stone公司收购纸厂价格为每日每吨约 $12万(不包括营运资本)
• 皇家公司纸厂生产能力为66.1万吨/年或 1888吨/日
• 按stone收购价格计, 应付$2.27亿 • 加营运资本49百万, 下限为$2.76亿
3、战略考虑
• 增长期权 • 消除对日益垂直整合竞争对手的依
支付情况 • 注意：上述估计是下限,未考虑融资选择的
影响, 如发股后导致的股利增加或举债后导致的利息增加
六、融资方式选择
1、短期债务融资
• 信用额度借款$2亿, 利率为10.75% • 优点: 方便和迅速 • 缺点
– 不能满足全部需求 – 成本高于25年期的长期债务0.5个百分
点 • 信用借款应用于WCR融通, 而不应当用