机构班子成员KPI考核指标机构负责人
集团公司省级分公司领导班子成员年度绩效考核办法及综合考核评价工作实施细则
中国*股份有限公司
*年度省级分公司领导班子成员绩效
考核办法
第一章总则
第一条为深入贯彻落实公司新时期发展战略，确保完成公司*年度各项工作任务，建立健全有效的激励约束机制，特制定本办法。
第二条本办法适用于省级分公司（以下简称“分公司”）领导班子成员的年度绩效考核。
第三条分公司领导班子成员年度绩效考核工作遵循“公平、公开、公正”原则，坚持定量考核与定性评价相结合，做到实事求是、客观公正。
第四条分公司领导班子成员年度绩效考核结果作为领导班子调整、培养、使用和奖惩的重要依据之一。
第二章分公司主要负责人、其他班子成员绩效考核内容第五条分公司主要负责人、其他班子成员年度绩效考核包括关键业绩指标（KPI）、主要工作关键举措（KBI）两部分。
具体权重如下：
1。
教育机构各岗位KPI考核指标 及说明
教育机构岗位KPI考核指标及说明一、教育机构岗位KPI考核指标8、教研部老师KPI考核指标10、人事专员KPI考核指标12、会计KPI考核指标13、出纳KPI考核指标14、校区执行校长KPI考核指标15、行政前台KPI考核指标16、咨询主管KPI考核指标19、教务老师KPI考核指标二、岗位KPI考核指标说明1.集团业绩完成率=（当月集团实际完成业绩—退费业绩）/当月集团业绩目标；2.战略规划完成率=年度战略规划分解到每月工作计划完成率；3.集团员工合格率=集团员工当月KPI>=60分的人数/集团员工总人数；4.公司净利润率=(公司当月实际业绩-成本-退费)/公司当月实际业绩5.校区退费率=当月校区退费数量/校区在学学生数量；6.个人退费率=当月个人所带学生退费数量/当月个人所带学生数量；7.部门员工合格率=部门员工当月KPI>=60分数量/部门员工数量；8.教师离职率=当月校区教师离职数量/校区教师总量；9.教师合格率=当月校区教师合格数量/校区教师总量；10.市场到访完成率=月度各校区市场实际到访量之和/市场部月度计划到访量；11、个人负责学生出勤率=个人所教的学生出勤的量/所教的学生数量；12、个人教学效果测评平均分=个人说教学生打分之和/学生数量；13、个人教学资料完整率=个人代课备课率；三、KPI工资核算1、当KPI<60分，则绩效工资为零；2、当60<=KPI<70分，则绩效工资是60%；3、当70<=KPI<80分，则绩效工资是80%；4、当80<=KPI<90分，则绩效工资是100%；5、当KPI>=90分，则绩效工资是120%；。
KPI模板：各部门负责人KPI考核体系页
管理绩效
预算控制情况4％
控制费用，降低成本
是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况
总经理
下属行为管理3％
严格管理下属情况
所管辖部门出勤率、违规事件数量
总经理(人力资源部统计数量)
关键人员流失率
保证公司人才的稳定性
大学以上学历人，同、中级以上职称人员\主管职务以上人员流失率低于％
总经理
周边绩效10％
培训效果满意度调查
总经理
人员教育结构提高程度0.5％
促进员工自我教育、引进高素质人员
全体员工受教育平均年限提高数
总经理
考核、薪酬工作差错次数
15％，10％
提高计算准确率
考核、薪酬计算错误次数
总经理
员工流失率0.5％
降低人员流失率
年员工流失率不超过％
总经理
重要任务完成情况15％，10％
公司下达的重大活动
第一节总经理
考核指标
指标类别
指标项
考评上报/内容
考评方法
考评主体
绩效
任务绩效80%
销售收入10%
保证公司年度经营目标的实现
是否达到董事会下达的销售收入指标
董事会
利润额10%
满足股东盈利性要求
是否达到董事会下达年度利润指标(否决性指标)
董事会
市场占有率10%
保证长期利润的实现
是否达到董事会下达的市场占有率的指标
员工满意度调查与上年对比情况
总经理(人力资源部组织问卷调查)
固定资产状况4％
公司资产的使用发问
年度固定资产的盘亏盘盈，非正常损坏对公司资产影响
总经理
信息批露工作完成情况4％
执行董秘工作
部门负责人考核方案
部门负责人考核方案1. 背景和目的在提高企业管理水平和员工绩效的过程中，部门负责人的作用至关重要。
通过有效的考核方案，可以鼓励和鼓励部门负责人为企业的成功做出奉献。
本文档旨在制定一套科学、公正、透明的部门负责人考核方案，以确保他们的工作能够符合企业战略目标，促进公司整体开展。
2. 考核指标和权重为了全面、客观地评估部门负责人的工作表现，我们将制定以下考核指标和权重：2.1 经营绩效考核部门负责人在其领导下的部门的经营绩效，包括但不限于销售额、本钱控制、利润增长等方面。
该指标的权重为30%。
2.2 团队管理与开展评估部门负责人在管理团队方面的表现，包括团队建设、员工培养和开展、团队气氛等。
该指标的权重为25%。
2.3 业务创新与改良评估部门负责人在推动业务创新和流程改良方面的表现，包括新产品和效劳的开发、业务流程的优化等。
该指标的权重为20%。
2.4 客户满意度评估部门负责人在提供客户满意度方面的努力和结果。
该指标的权重为15%。
2.5 个人素质和学习能力考核部门负责人的个人素质、学习能力和自我开展。
该指标的权重为10%。
2.6 领导力和沟通能力评估部门负责人在领导力和沟通能力方面的表现，包括团队领导、决策能力、沟通能力等。
该指标的权重为10%。
3. 考核流程3.1 目标设定每年初，由企业高层与部门负责人共同制定部门的年度工作目标，明确各项指标和权重。
3.2 绩效评估每季度末、年度末，进行绩效评估，根据考核指标和权重，对部门负责人进行综合评估。
在每次绩效评估后，组织专门的绩效反应会议，将评估结果与部门负责人进行沟通，帮助其了解自己的优势和缺乏之处。
3.4 奖惩措施根据绩效评估结果，对表现优秀的部门负责人给予奖励，如晋升、加薪等；对表现不佳的部门负责人采取相应的改良措施或处分措施。
4. 考核结果的运用4.1 职业开展考核结果将用于决定部门负责人的职业开展方向，为其提供适宜的培训和开展时机。
4.2 绩效考核奖励根据考核结果，给予部门负责人相应的绩效考核奖励，如年终奖金、股权鼓励等。
各部门负责人KPI考核体系
周边绩效5％
预算控制情况4％
控制费用，降低成本
是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况
总经理
其他副
总经理
能力10％
能力素质
专业知识及技能
4％
总经理
其他副
总经理
第三节行政副总经理
考核指标：
指标类别
指标项
考评目的/内容
考评方法
考评主体
绩效
任务绩效70％
建立建设完善性4％
制度建设的情况
部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常运行
总经理
其他副
总经理
能力10％
能力素质专业知识及技能
总经理
办公室主任
行政部经理
第四节技术副总经理
考核指标：
指标类别
指标项
考评目的/内容
考评方法
考评主体
绩效
任务绩效70％
开发任务完成情况20％
产品及时完成
开发任务里程碑(包括截止时间、阶段性成果、完成质量)期末通过技能管理委员会评审情况
总经理
技术信息搜集有效性3％
完善公司信息搜集基础工作，为新产品提供信息支持
技术信息系统建立与资料搜集完整情况
总经理
技术文档整理规范性4％
加强公司技术管理基础工作，为今后好支持
软件各种版本保存完整，各种文档完整有效归档，符合质量管理要求
总经理
ISO9000系列认证及年检的情况3％
确保公司通过ISO9000系列认证和得到持续的执行
总经理
全厂有无重大安全事故3％
保证生产过程中的安全
期初确定死亡、重伤、轻伤事故指标，年终考核确定设备事故的损失金额，年终考核(否决性指标)
关键岗位KPI考核指标及岗位职责
关键岗位KPI考核指标及岗位职责关键岗位KPI考核指标及岗位职责岗位职责作为关键岗位职责，负责人需要负责以下职责：1.制定和实施公司联系及销售战略以确保实现公司收入目标。
2. 拓展和维护业务联系，建立并维护客户关系，提供优质的客户服务，实现客户满意度。
3. 负责公司流程及业务运营管理，制定和贯彻相关制度，掌握业务动态，及时制定应对措施。
4. 管理、培训和激励团队成员，确保公司的目标得到实现。
5. 负责报告和分析业绩指标、市场增长趋势以及业务情况。
6. 指导客户经理、销售团队和市场营销部门进行业务推广和市场营销。
7. 协调各部门间的工作，确保整个公司的协同性和高效性。
8. 执行其他经理交付的任务。
合法合规负责人需要确保公司在工作过程中遵守相关法规法律。
处理客户顾虑和问题时，须要保持高度的诚信度和合法合规原则。
公正公平负责人必须保证在业务运作中保持公正和公平的原则。
在进行业务决策时，必须考虑客户及相关员工的利益和需求。
切实可行负责人需要制定具有可行性的策略和目标，并对所述策略和目标进行有效实施，以达到公司的收入目标。
持续改进负责人需要不断的调查、研究和开拓新的市场机会，制定有针对性的解决方案，持续改进业务，以满足市场的需求进而实现公司的战略目标。
岗位KPI考核指标1. 销售业绩指标，考核销售额及销售增长率。
2. 客户满意度调查指标，对客户满意度进行定期测量和分析，提高客户满意度。
3. 业务拓展指标，考核合同签约量和新客户获取率。
4. 团队管理指标，考核员工的绩效、激励方案以及员工的离职率。
5. 市场份额指标，考核公司的市场份额、市场渗透率以及竞争对手状况。
6. 财务指标，考核收入、毛利润率及净利润率等财务指标。
总结作为企业负责人，关键岗位KPI考核指标及岗位职责应该合法、合规、公正、公平、切实可行以及需要持续改进。
此外，定期的考核和调整指标，以确保公司的目标得以实现。
KPI各部门负责人KPI考核体系
应收账款10%
保证合理的现金流量，防止财务危机
应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款：大于次
董事会
重要任务完成率10%
董事会下达的其他任务，如上市等
任务目标与完成情况对比
董事会
管理绩效10%
预算控制4%
保证公司预算的计划性
不超过董事会批准预算
董事会
关键人员流失率3%
合格证公司人才的稳定性
大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于%
公司安全情况10％，10％
检查公司消防、保卫、出车等安全情况
发生为灾、盗窃等事伯的损失情况，有无消防部门发现的重大安全隐患(否决性指标)
主管副总经理
员工满意度0％，5％
检查员工对后勤的满意度
员工满意度调查与上年对比情况
主管副总经理
固定资产状况4％
公司资产的使用发问
年度固定资产的盘亏盘盈，非正常损坏对公司资产影响
总经理
下属行为管理3％
严格管理下属情况
所管辖部门出勤率\违章事件总量
总经理
关键人员流失率3％
保证公司人才的稳定性
大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％
总经理
周边绩效季20％
年20％
部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常运行
相关部门评价
总经理
能力10％
能力素质专业知识及技能
总经理
全厂有无重大安全事故3％
保证生产过程中的安全
期初确定死亡、重伤、轻伤事故指标，年终考核确定设备事故的损失金额，年终考核(否决性指标)
总经理
管理绩效
关键人员流失率3％
保证公司的人才稳定性
部门负责人考核评价细则
部门负责人考核评价细则背景部门负责人的工作是企业中最重要的职位之一。
部门负责人需要对其领导的部门负责，负责实现企业发展目标、提高工作效率和质量。
因此，为了确保部门负责人能够为企业做出有效的贡献，需要制定一套科学合理的考核评价细则。
目的本文档的目的是为了建立企业部门负责人的考核评价体系，旨在提高部门负责人的工作效率、促进个人职业发展和为企业发展作出更大的贡献。
评价指标为了对部门负责人进行全面评价，本文档制定了以下评价指标：工作目标部门负责人的主要职责是对其领导的部门负责，负责实现企业发展目标。
因此，工作目标是建立评价指标的核心。
•对部门工作目标的完成情况进行评价，并给出得分，全年总分不超过30分。
团队管理部门负责人需要管理一个团队，配合上级领导完成企业目标。
因此，团队管理是评价部门负责人能力的重要指标。
•通过对团队管理的评价，给出部门负责人管理能力的得分，全年总分不超过20分。
业务能力部门负责人需要掌握相关业务知识和技能，并运用于实际工作中。
因此，业务能力是部门负责人综合能力的重要指标。
•对部门负责人的业务能力进行测评，并给出得分，全年总分不超过20分。
绩效考核绩效是部门负责人的关键环节。
通过对绩效的评价，能够反映出部门负责人的工作成果，同时也能够发现工作中的问题并加以改进。
•根据部门负责人的绩效考核情况，给出得分，全年总分不超过30分。
管理能力部门负责人需要善于管理，具备良好的管理能力。
通过对其管理能力的评价，可以更好地发现其潜在的管理能力，发挥其潜能。
•对部门负责人的管理能力进行评价，给出对应的得分，全年总分不超过20分。
评价方式为了确保评价结果的科学性和客观性，本文档制定了以下评价方式。
直接上级评价部门负责人的直接上级通常在企业中拥有较大的权威和决策权。
因此，部门负责人的直接上级对其工作进行评价，连带考评分值占比不超过50%。
团队成员评价部门负责人管理的团队是最直接的工作环境。
因此，团队成员对其工作的评价也是非常重要的。
部门负责人KPI考核方案
部门成本控制有效突出。
对本部门的绩效目标清楚，能够进行任务分解，保证业务流程在本部门运作顺畅，使部门有效运作。
遇到困难之后能够想方案解决而不是把问题上交了事。
针对现有工作的改进能够提出合理建议。
能够在管理的过程中有意识的进行成本控制。
基本清楚本部门的绩效目标，能够进行任务分解，能够按规定在本部门执行，部门基本正常运作。
具备基本职业道德和责任感，基本做到岗位要求。
经常性工作无需指示。
新事物需要监督。
团队合作精神差。
成为业务流程/项目运作的瓶颈。
综合得分
注：季度内如出现重大事件，季度考核将参考重大事件的完成情况。
部门经理级人员的直接考核主管
人员
职务
直接考核作效率高，自动增加额外工作。
具有创新精神，能够有效利用新业务新知识解决问题。
具有团队合作精神，所管理的部门工作态度良好。
较好的职业道德和责任感，在本岗位尽职尽责。
极少需要监督，工作积极主动，大部分时间能够诚恳做事偶尔需要提醒。
喜欢接受新事务，并能使之得到应用。
基本能够按要求提供必要的支持与协助，所管理的部门员工士气一般。
很多工作都不能按时完成，经催促也不能完成，给下一流程造成很大影响。
违反公司原则性规定，造成恶劣影响，或严重损害公司利益。
任务的结果性考核指标
（工作知识、工作质量、学习能力、成本控制）
40
对本部门的绩效目标非常清楚，能够合理进行任务分解，主动提出优化建议，使部门高效运作。
遇到困难之后能够积极采取有效方案解决。
遇到困难和解决不了的问题之后能够请示汇报。
不清楚本部门绩效目标，任务分解不合理，回避问题，部门效率低。
三级机构负责人考核方案
三级机构负责人考核方案
三级机构负责人的考核方案是一个非常重要的管理工具，它能够帮助组织评估和监督负责人的工作表现，以确保他们达到预期的工作目标并为组织的发展做出贡献。
考核方案通常包括以下几个方面：
1. 工作目标和绩效指标，考核方案首先应明确负责人的工作目标和具体的绩效指标，这些指标可以包括业绩目标、团队管理、资源利用、创新能力等方面。
这些指标应该与组织的战略目标和价值观相一致。
2. 考核周期和频率，考核方案中应规定考核的周期和频率，一般来说，年度考核是比较常见的，但也可以根据具体情况设定季度或半年度考核。
3. 考核方式和工具，考核可以通过多种方式进行，包括个人面谈、360度评估、绩效考核表等。
这些工具可以帮助评估负责人在不同方面的表现，并提供全面的反馈。
4. 薪酬和激励机制，考核方案通常会与薪酬和激励机制挂钩，
优秀的表现将会得到相应的奖励，这可以激励负责人更好地发挥自
己的能力。
5. 发展计划和培训需求，考核方案也应该包括发展计划和培训
需求的评估，以帮助负责人不断提升自己的能力和技能，从而更好
地适应组织的发展需求。
6. 反馈和改进机制，考核方案应该设立有效的反馈和改进机制，让负责人了解自己的表现，并及时调整工作方向和方法。
总之，三级机构负责人的考核方案应该是一个系统性、科学性
和公正性的工具，能够帮助组织评估和监督负责人的工作表现，从
而推动组织的持续发展。
机构负责人考核方案
天安保险股份有限公司青岛分公司2011年机构负责人考核方案2011年，分公司将继续以科学发展观为统领，围绕“开放的天安、世界的天安”发展愿景，以效益为中心，进一步深化改革，加快管理体制、经营机制和各项业务的创新创造。
在确保利润的前提下，实现业务规模的合理增长。
为科学评估各营业机构经营状况，促进公司的业务发展，特制定本办法。
一、考核思路营业机构绩效考核共分为五部分内容：保费规模考核、综合成本率考核、年终效益考核、应收保费考核、管理指标考核。
考核结果与营业机构班子的绩效工资挂钩。
二、考核对象本办法的考核对象为营业机构班子成员。
三、考核内容1、保费计划达成率（占比30% :月度计划达成率=年度标准保费/12月度达成率》90%寸，保费绩效=当月标准保费X 1.5%X 1.0 X 30%90%月度达成率》75%寸，保费绩效=当月标准保费X 1.5%X 0.8 X 30%75%月度达成率》60%寸，保费绩效=当月标准保费X 1.5%X 0.5 X 30%月度达成率V 60%寸，保费绩效=0说明：该指标每月兑现一次。
2、综合成本率（占比70%: 一、二、三、四季度计划综合成本率分别为88% 87% 86% 85%利润绩效=当季标准保费X 1.5%X系数值X 70%说明：①该指标每季度末兑现一次。
每季度末利润绩效= 累计标准保费X 1.5%x本季度末绩效系数X 70%截止上季度末利润绩效总额。
②大案剔除：出险日期在2011年的重大赔案，当损失金额超40万元时，车险按50%+入机构成本，非车险按20%+入机构成本。
③综合成本率计算公式：经营费用已决赔款未决变化11年应收保费余额综合成本率100%满期保费3、年终绩效考核年终效益绩效基数二年标准保费x 1%X（85%年末综合成本率）X 100X调整系数说明：①该指标下年初兑现一次，综合成本率低于85%勺机构，均可参加考核。
4、应收率（一票否决）2011年应收余额大于0时，扣发当月保费绩效，不后补（不含30天以内水险应收）；季末2011年应收余额大于0时，扣发当月保费绩效和当季利润绩效，不后补（不含30天以内水险应收）；年末2011年应收余额大于0时，扣发所有绩效，不后补。
机构班子成员KPI考核指标机构负责人58页PPT
31、园日涉以成趣，门虽设而常关。 32、鼓腹无所思。朝起暮归眠。 33、倾壶绝余沥，窥灶不见烟。
34、春秋满四泽，夏云多奇峰，秋月 扬明辉 ，冬岭 秀孤松 。 35、丈夫志四海，我愿不知老。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
谢谢！
பைடு நூலகம்
各部门负责人KPI考核体系
资金供应及时性
及时筹措资金，合理运用，保证公司经营活动需要
因资金短缺导致影响经营活动造成损失
总经理
重要任务完成情况15％，10%
公司下达和重大活动
期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准）期末检查是否按期完成
总经理
管理绩效季10%
年10%
预算控制情况4％
控制费用,降低成本
是否探险预算制度来使用资金，是否有超预算的情况
年20％
部门合作满意度
促进部门配合,保证公司业务正常运行
相关部门评价
主管副总经理其他部门
能力10％
能力素质专业知识技能
行政副总
直接下属
第七节行政部经理
考核指标：
指标类别
指标项
考评目的/内容
考评方法
考评主体
绩效
任务绩效70％
公司环境卫生情况10％，5％
检查公司环境保护情况
卫生检查、抽查不合格记录数
主管副总经理
总经理
技术信息搜集有效性3%
完善公司信息搜集基础工作，为新产品提供信息支持
技术信息系统建立与资料搜集完整情况
总经理
技术文档整理规范性4％
加强公司技术管理基础工作,为今后好支持
软件各种版本保存完整，各种文档完整有效归档,符合质量管理要求
总经理
ISO9000系列认证及年检的情况3％
确保公司通过ISO9000系列认证和得到持续的执行
以期初确定的里程碑和是否通过年检来评价
总经理
开箱合格率5％
确保产品质量
产品现场开箱合格率不你于％
总经理
重要任务完成情况20%
公司下达的重大活动
期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成
领导班子与科室负责人绩效评估制度
领导班子与科室负责人绩效评估制度第一章：总则第一条：为加强医院领导班子和科室负责人的绩效管理，提高医院管理水平和服务质量，订立本绩效评估制度。
第二条：本绩效评估制度适用于医院的领导班子成员和各科室负责人，旨在客观、全面、公正地评估其工作业绩和管理本领。
第三条：绩效评估的基本原则是科学、公正、权责全都、奖惩分明。
第四条：绩效评估工作由医院人事部门负责组织实施，相关部门和人员协同搭配，确保评估工作的顺利进行。
第二章：评估指标第五条：绩效评估指标分为定量指标和定性指标两类，具体指标如下：1. 定量指标•工作目标的完成情况•工作进度和效率•资源利用情况•经济效益•组织本领和团队建设•人员管理和培养•知识更新和学习本领•社会责任履行情况2. 定性指标•工作态度和精神面貌•人际关系和沟通本领•创新和改革意识•纪律性和廉洁自律•进修和培训情况•知识更新和学习本领第六条：各指标的权重由医院人事部门依据实际情况进行合理调配，并进行动态调整，以确保评估结果的公正性和科学性。
第三章：评估程序第七条：绩效评估采取年度周期，具体程序分为以下几个阶段：1. 目标订立和责任调配阶段•医院领导班子成员和科室负责人依据医院发展方向和战略目标订立年度工作目标，并确定具体的责任调配。
2. 考核计划编制阶段•医院人事部门依据年度工作目标，订立具体的考核计划，明确评估指标和权重，并将计划通知相关人员。
3. 绩效考核过程阶段•相关部门依据考核计划，开展对医院领导班子成员和科室负责人的绩效考核工作，包含考核数据的收集、信息的核实和整理等。
4. 绩效结果汇总和评定阶段•绩效考核完成后，医院人事部门对考核数据进行汇总和分析，细化评估结果，并向医院领导班子和科室负责人反馈。
5. 绩效结果通报和奖惩决议阶段•依据绩效评估结果，医院领导班子对评估结果进行审定，并依据评估结果作出奖惩决议，同时向相关人员通报绩效评估结果。
第八条：绩效评估程序中应确保程序的公开、公正、透亮，评估结果应及时通报，评估对象享有申诉和申诉回复的权利。
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合资（含外资）
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客户群的青睐，而且需求的价格
敏感度较小 • 储蓄利率再次下调，通货紧缩的 压力依然存在，一定程度上刺激
保险需求
经营环境分析——产业政策环境
加入WTO使中国保险业加快与国际接轨的步伐，内资保险公司在产品、管理、 和技术方面将受到严峻的挑战。粗放式经营必将被市场淘汰，规范化管理 是我们不得不遵守的游戏规则。
经营环境分析-----市场同业环境（续）
太保
• • • • • • • • • • • • • • 完成合资、上市 2002年业务快速发展，增长率超过50%，保费过200亿 每年增长率超过同业平均水平10个百分点，三年内市场份额15% 万能险改造，投连产品报备，完善分红险体系，推出农村医疗险 人才国际化 以金融服务集团为远景 年内择机上市 机构快速扩张 2002年业务增长率50%以上（不含新设机构） 五年内市场占率达到5% 以金融服务集团为远景 市场化的薪酬体系 机构快速扩张，业务增长翻番，五年内市场占有率达到5% 客服方面提出泰康新生活构想
入世的承诺（寿险）
• 允许外国寿险公司在华设立合资公 司，外资股比不超过50%，外方可以 自由选择合资伙伴
政策动向
• 分业经营的前提下，综合金融服务开始松动 • 继续推进股份制公司改革，鼓励引进外资和社会保 险资金参股
• 为保险公司上市创造条件，支持符合条件的股份制 • 地域限制逐步取消。加入时：允许 公司上市 在上海、广州、大连、深圳、佛山 提供服务；加入后2年内：允许在北 • 拟制定实施《保险资金运用管理办法》，规范资金 运作，提高运用效率 京、成都、重庆、福州、苏州、厦 门、宁波、沈阳、武汉和天津提供 • 加快保险中介建设，完善服务体系 服务；加入后3年内，取消地域限制。
• 加入2年后，允许外国寿险公司向外 国寿险公司和外国公民提供健康险、 团体险和养老险、年金险服务。
• 进一步放宽对中资保险机构的设立、审批条件，监 管重点转向偿付能力和规范市场 • 加快法规建设，与国际接轨
经营环境分析——市场同业环境
保险主体在近两、三年内将快速增加， 市场垄断程度逐步降低，竞争向 全方位扩展，人才的争夺战将首先上演。
经营环境分析-----市场同业环境（续）
2002年主要同业都制定了雄心勃勃的计划。中国人寿计划保费收入突破 1000亿，进入世界500强，并制定了六大战略和八项计划。
推行 六大战略 • 以建立现代企业制度为主要内容的体制创新战略 • • • • • 适应公司发展壮大需要的人才高地战略 以最大限度地拓展市场为原则的销售战略 以提高经营管理效率为重点的信息化战略 以强化社会认同感和信赖感为目标的品牌战略 以“双成”理念为核心的企业文化战略
明确目标 快速增长 专业经营 持续发展
—— 寿险2002年工作计划报告
报告人：邓明辉 二OO二年三月 深圳
主要内容
经营环境分析 经营目标 经营方针与策略
行动计划
ห้องสมุดไป่ตู้ 考核与激励
经营环境分析-----宏观经济环境
在全球经济不景气的环境中，中国经济维持在7%以上增长速度的困难加 大。保险业务继续保持快速增长的同时，呈现多样化的需求。
中资
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主抓 八项工作
• 继续深入大中城市战略，采取更为有力的措施强势发展业务 • 积极推进各项改革，为公司的建设和发展提供绅大动力
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全面加大经营管理力度，确保良好的发展质量 切实提高客户服务水平，有效增强公司的社会亲各力 大力推广和运用信息技术，不断提高工作质量和效率 抓紧实施企业文化战略，努力激发公司的内部凝聚力 注意改进品牌宣传策略，为业务发展创造宽松的舆论环境 高度重视班子队伍建设，着力培育公司的持续发展能力
全球经济展望
• 2002年美、日经济难有起色，欧 盟经济有复苏的迹象，全球经济 仍将低速增长 • 加入WTO成为中国经济的发展契机， 但总体出口形势依然严峻，经济 增长很可能进一步放缓 • 国内失业率将居高不下，居民收 入出现进一步分化 • 拯救国企与股市，政府将面临两 难抉择
保险需求展望
• 随着市场化改革的进一步深化， 大众市场对意外、医疗、养老等 保障性需求增强，但需求的价格 敏感度较大 • 直接投资证券市场的风险加大， 投资型保险产品逐步受到高价值