管理学10

定义组织结构 (续)
正规化 – 组织中工作的标准化程度 • 标准化 – 消除员工考虑可选性的需求 – 员工的行为受到规则和程序指导的程度 • 在高度正规化工作中，员工几乎没区别 – 清晰的工作描述 – 明确界定的程序
© Prentice Hall, 2002
10-18 10-
组织设计决策
机械组织
© Prentice Hall, 2002
10-4 10-
定义组织结构 (续)
工作专门化 – 任务在组织中被分解成独立的工作的程度 • 个体专门从事某一部分的活动，而不是整个 活动 – 太强的专门化会导致人力的不经济 – 一种重要的组织机制，尽管并不是提高生产率 的源泉
© Prentice Hall, 2002
结构 特征
Organic
Mechanistic
Organic
© Prentice Hall, 2002
10-23 10-
组织设计决策 (续)
权变因素 (续)
– 环境不确定性和结构 环境不确定性和结构 • 减少环境不确定性的一个方法就是调整组织的结 构 – 在高度稳定环境下，机械结构更有效 » 机械结构无法响应快速的环境变化 – 不确定性越大，越需要有机结构 » 当今社会组织设计越来越向有机化发展
10-26 10-
一般传统组织设计的优点和缺点 简单制结构
优点：快速；灵活；维持费用低清晰的责任 缺点：随着组织的成长越来越不适合；只依赖一个人的风险性
职能制结构
优点：专业化带来的低成本优势（规模经济性，人员和设备的不重复配置），任务 相似的员工归类在一起 缺点：对职能目标的追求会导致管理者无法兼顾如何使整个组织最优化的问题；职 能专家会受到局限，无法了解其他部门所从事的工作
更分权
•环境是复杂且不确定的 •基层管理者有决策的能力或经验 •基层管理者希望在决策中发表意见 •决策相对不重要 •公司的文化是开放的，允许管理者 对发生的一切发表意见 •公司在地理上分布很广 •公司战略的有效执行取决于管理者 对决策的投入和灵活性
© Prentice Hall, 2002
10-17 10-
© Prentice Hall, 2002 10-9 10-
零售产品 零售产品 分部
事业部
Bombardier-Rotax (越南 越南) 越南
地理专门化
副总裁 销售 销售总监 销售总监, 总监 西部 销售总监 销售总监, 总监 南部 销售, 销售 中西部 销售总监， 销售总监， 总监 东部
© Prentice Hall, 2002
© Prentice Hall, 2002
10-28 10-
一般组织设计 (续)
当代组织设计 (续)
– 矩阵结构 – 把来自不同职能部门的专家集中在一个项 矩阵结构 目中工作，接受项目经理的领导 • 在传统的水平职能部门基础上增加了垂直系统 • 导致了 双重命令链 双重命令链 – 破坏了统一命令 – 项目经理拥有与项目目标有关的权力 – 职能经理保留人力资源决策权 (如,提拔)
经理, 经理 政府帐户 政府帐户
© Prentice Hall, 2002
10-12 10-
定义组织结构 (续)
指挥链 (续) – 从组织高层延伸到基层的连续权威线，清晰界定谁向 谁报告 • 权威 – 内含在管理职位中的权力，以告诉人们可 以做什么及期望别人做什么 • 责任 – 从事某一指定任务的义务 • 统一命令 – 一个员工只能向一个管理者报告 统一命令 – 由于信息技术和员工授权的原因，这些概念相互间的 联系不再那么紧密
10-32 10-
一般组织设计 (续)
当代组织设计 (续)
– 无边界组织 – 不受现有结构在水平、垂直或外部边界的限制 • 战略联盟打破了公司与其顾客和供应商之间的壁垒 • 试图消灭指挥链，拥有无限的控制幅度，用授权型团队代 替各个部门 • 通过消除垂直边界来使管理层级扁平化 • 通过围绕着流程来组织工作以取代职能部门，来消除水平 边界
© Prentice HΒιβλιοθήκη Baidull, 2002
10-22 10-
伍徳沃徳对技术、结构和有效性的发现
单件 生产 低度垂直差别化 低度水平差别化 低度正规化 大规模 生产 中度垂直差别化 高度水平差别化 高度正规化 流程 生产 高度垂直差别化 低度水平差别化 低度正规化
Most effective structure
10-2 10-
学习目的（续）
– 描述简单制结构、职能制结构和事业部制结构 – 解释团队制结构及组织利用它的理由 – 描述矩阵制结构、项目制结构、自主内部单元 和无边界组织 – 解释学习型组织的概念及它如何影响组织设计
© Prentice Hall, 2002
10-3 10-
定义组织结构
概念 – 组织 – 创建组织结构的过程 – 组织结构 – 工作任务得到分解、归类和协调的 组织结构 正式框架 – 组织设计 – 制定或变革组织结构的过程 组织设计 • 这个过程涉及到六个关键要素
10-5 10-
定义组织结构 (续)
部门化 – 归类工作的基础 • 职能 – 按执行的职能归类工作 • 产品 – 按产品线归类工作 • 地理 – 根据区域或地理归类工作 • 过程 – 按产品或顾客流归类工作 • 顾客 – 根据一般顾客归类工作
© Prentice Hall, 2002
10-6 10-
© Prentice Hall, 2002
10-13 10-
定义组织结构 (续)
控制幅度
– – – – 一个管理者能够有效地管理员工的数量 决定了组织中的管理层次和管理者的数量 幅度越宽，组织越有效率 有效的幅度取决于： • 员工的技能和能力 • 所从事任务的复杂性 • 标准化程序的可得性 • 管理信息系统的复杂性
定义组织结构(续)
专门化 (续) – 大型组织综合了大多数甚至所有的部门化形式 – 趋势 • 对顾客部门化的应用日趋增加 – 能更好地控制，并对顾客的需求作出反应 – 跨职能团队日益流行 » 群体中的个体拥有各种专长 » 涉及到开发新产品或开辟新市场的所有方面
© Prentice Hall, 2002
幅度为 幅度为 8 作业人员 作业人员 管理者 (层次 1-4) 层次
= 4,096 = 585
10-15 10-
© Prentice Hall, 2002
定义组织结构(续)
集权 – 决策集中在组织某一点的程度 • 在集权型组织中，高层管理者在做决策时很 少听取下级的意见 分权 – 决策由下层员工来做的程度 – 朝着分权决策发展的明显趋势
事业部制结构
优点：关注结果——事业部经理对其产品及服务的最终结果 缺点：活动和资源的重置增加了成本，降低了效率负责
© Prentice Hall, 2002 10-27 10-
一般组织设计
当代组织设计 – 团队制结构 – 整个组织是由工作团队组成的 团队制结构 • 员工授权是关键 • 团队负责所有的工作活动和绩效 • 在大型组织中，是对职能制或事业部制结构的补 充 – 使一个官僚组织有效率 – 提供团队的灵活性
10-10 10-
过程部门化
工厂总管 工厂总管
木锯 部门 经理 润饰 部门 经理
刨和 打磨 部门
组装 部门 经理
经理
审核和船运部门 审核和船运部门 经理
涂漆和 涂漆和 磨砂 部门 经理
© Prentice Hall, 2002
10-11 10-
顾客部门化
总监
经理, 经理 零售帐户 零售帐户
经理, 经理 批发帐户 批发帐户
© Prentice Hall, 2002
10-31 10-
一般组织设计 (续)
当代组织设计 (续) – 自主内部单元 – 独立, 分权的业务单元 自主内部单元 • 每个单元都有自己的产品、客户、竞争对手 和利润目标 • 业务单元都是自治的 –没有中央控制或资源配置
© Prentice Hall, 2002
第十章 组织结构和设计 （仅供参考）
© Prentice Hall, 2002 10-1 10-
学习目的
通过本章的学习应该了解： – 定义组织结构和组织设计 – 解释结构和设计为什么对组织十分重要 – 描述组织结构的六个关键要素 – 区分机械和有机组织设计 – 界定影响组织设计的四个权变因素
© Prentice Hall, 2002
10-7 10-
职能部门化
工厂经理
经理, 经理 工程
经理, 经理 会计
经理, 经理 制造
经理, 经理 人力资源 人力资源
经理, 经理 采购
© Prentice Hall, 2002
10-8 10-
产品专门化
Bombardier有限公司 有限公司 有限 经理, 经理 零售帐户 零售帐户 大规模运输 大规模运输 休闲和设施 车辆分部 车辆分部 休闲产品 事业部 物流设备 物流设备 事业部 工业设备 工业设备 事业部 Bombadier-Rotax (Gunskirchen)
© Prentice Hall, 2002
10-14 10-
控制幅度的比较
每一层的人数
1 2 3
1 4 16 64 256 1,024 4,096
幅度为 幅度为 4 作业人员 作业人员 管理者 (层次 1-6) 层次 = 4,096 = 1,365
1 8 64 512 4,096
组织层次
4 5 6 7
© Prentice Hall, 2002
10-21 10-
组织设计决策 (续)
权变因素 (续) – 规模和结构 – 规模与结构负相关 规模和结构 – 技术和结构 技术和结构 • 技术 – 把投入转化为产出 – 单件生产 – 以单件或小批量生产产品 – 大规模生产 – 大批量生产 大规模生产 – 流程生产 – 连续流程式生产 流程生产 • 机械结构支持程序化技术 • 有机结构支持非程序化技术
10-20 10-
组织设计决策 (续)
权变因素
– 战略和结构 – 结构必须有利于目标的实现 战略和结构 • 战略和结构必须紧密联系 • 战略关注于: – 创新 – 有机结构所必需的灵活性和信息的自由流动 – 成本最小化 – 机械结构寻求效率、稳定性和严密控制 成本最小化 – 模仿 –利用机械和有机结构的结构性特征
© Prentice Hall, 2002
10-16 10-
影响集权和分权的因素
更集权
•环境是稳定的 •基层管理者不如高层管理者那么具 备做决策的能力或经验 •基层管理者不想在决策中发表意见 •决策非常重要 •组织正面临危机或公司失败的风险 •公司规模很大 •公司战略的有效执行取决于管理者 对发生的一切始终有发言权
© Prentice Hall, 2002
10-25 10-
一般组织设计 (续)
传统组织设计 (续) – 事业部制结构 – 由各个事业部组成 事业部制结构 • 每个事业部拥有相对有限的自主性 • 母公司作为外部监视者来协调和控制各个事 业部 –提供支持性服务
© Prentice Hall, 2002
© Prentice Hall, 2002
10-29 10-
一家航空企业的矩阵组织
会计
© Prentice Hall, 2002
10-30 10-
一般组织设计 (续)
当代组织设计 (续) – 项目制结构 – 员工不断地参与项目工作 项目制结构 • 在项目结束后，员工不回到职能部门 • 所有工作都由团队完成，团队由拥有合适技 能和能力的员工组成 • 具有流动性和灵活性 –不具备刚性的部门或组织层级 –管理者作为推动者和指导者
© Prentice Hall, 2002
10-24 10-
一般组织设计
传统组织设计 – 简单制结构 – 低部门化,宽控制幅度, 权力集中 简单制结构 在一个人身上, 低正规化 • 一般用于小企业中 • 随着组织规模的扩大, 组织结构趋向于越来 越专门化和正规化 – 职能制结构 – 把相似或相关专业的专家集中在 职能制结构 一起
– 刚性，严格控制的结构 – 试图消除不同的人力特征的影响 – 大多数大型组织都有机械组织的特征
有机组织
– – – – 高度适应和灵活的结构 允许组织根据需要实施变革 员工得到充分的培训和授权，可以处理多元化的工作活动 取消正式规则，很少进行直接监督
© Prentice Hall, 2002
10-19 10-
机械 和 有机 组织
有机 • 跨层级的团队 • 信息的自由流动 信息的自由流动 • 宽控制幅度 • 分权 • 低度正规化 低度正规化
机械 • 高度专门化 高度专门化 • 严格部门化 严格部门化 • 清晰的指挥链 清晰的指挥链 • 窄的控制幅度 • 集权 • 高度正规化 高度正规化
© Prentice Hall, 2002