第六章 战略指导文件

第三节 企业治理


公司治理框架
外部治理
政府政策、法律和法规以及市场共同构成的对公司行为的约束
目的是提供公平和适度竞争的商务活动环境和游戏规则，从而 规制公司的行为

内部治理
由公司所有者、董事会和高级执行人员构成的公司最高制度关系
公司治理框架
外部治理
各类利益关系群体 股东（个人、机构） 供应商 客户 贸易组织 金融机构 行业协会 社区 各类协会 政府 监管
90年代：
机会：公司独特的机会是为干渴的世界和所有的朋友带来清凉，为股东 创造价值，公司的业务系统是唯一能在全球范围内利用这一机会的生产 和销售系统…… 目标：以可口可乐为核心，公司、专卖店以及其他合作伙伴将利用全球 最卓越的品牌和服务为客户和消费者提供价值，将品牌资产在全球范围 内提升，股东财富也会增加……

举例：
英特尔公司：成为全球计算机行业最重要的供应商。 波音（1950年）：成为世界商业飞机的主角，并将 世界带入喷气时代。 罗可维尔（1995年）：将我们的公司由国防领域转 变为世界上最好的多样化的高科技公司


企业远景的意义
远景设想重视对机会的确认，可以向企业提示新机会的
方向，使企业能认识到未来的机会
各类准则： 会计准则 审计准则） 法律和法规 金融机构： 债务监管 权益监管 市场： 产品市场 资本市场 经理人市场 劳动人市场
内部治理
法人治理结构
股东（大会） 监事会
董事会
管理层
全美公司董事联合会（NACD）蓝带委员会对公司治 理的建议：
•董事会的职责 •董事会的工作程序 •董事会如何履行其职责 •董事会的选拔 •对董事会的业绩评价

股东会的基本形式

普通股东会议

特别股东会议


董事会
董事会的组成
董事长 执行董事 常务董事 职能董事 非执行董事 董事小组 独立董事


董事会的责任


董事会秘书
主要体现在对战略管理的作用 监督作用 评价和影响作用 引导和决定
公司的主要道德契约
心理契约 激励、认可、地位 承认风险并提供保障 对企业忠心并向其他人 士提供保证

企业的方向—描述了企业在宏观上和长期发展中面临的机会 实现企业方向的方式—主要是强调技术的趋势 包括实现企业发展方向的关键技术的可预见未来发展、技术 的扩散可能、对技术利用上的不同途径所具备的机会，以及
相应的市场机会

企业能够获得成功的原因—为用户提供了独特的价值 需要提出实现这些方向、利用这些机会能为用户提供的价值 以及提供价值的方式

管理哲学：反映了企业的基本价值观、企业内共同认可的行为准则和
企业共享的信仰 公共形象：反映管理人员认识到企业是一个开放的系统，及企业对社

会责任的认识

自我评价：企业对自己经营优势和劣势的客观分析，企业经过自我评 价可以确定自己在竞争中的地位

使命的特征
短小精悍 规定业务范围
没有具体的任务描述


第二节 企业目标

公司的管理者作出承诺，在具 体的时间框架下达到具体的业 绩目标。 目标体系由四部分构成： 目标 衡量实现目标的指标 企业应该实现的指标 实现目标的时间表

你测量不了的事情， 你是管理不了的，只有 那些能够被测量的东西 才能被完成。 ----比尔.休利特 惠普合伙创始人
内部治理



股东大会
股东权利
按行使目的可以将股东权利分为自益权和共益权 按法律依据划分，股东权包括法定股东权与章定股东权 按行使主体划分，可以分为一般股东权和特别股东权


按行使方式划分，有单独股东权和少数股东权
按权利行使目的划分，分为财产权和支配经营权 按重要程度划分，股东权可以分为固有权和非固有权
1.经营目标

利润目标—企业在某一段时期内，对经营总收入在扣除总成本 后的剩余量最大状态的追求。 价值目标—典型的公司制企业的长期发展目标 从长期看，企业要实现市场竞争地位，就要实现价值的最大 化即企业资产价值的最大


管理者目标—企业管理者从事管理活动，不但希望取得按企业 正常报酬制度（企业投资人明确了解并赞成的对管理者的报酬） 所得的个人收入，还希望获得其他一些“好处”
执行领导和战略远景 管理战略计划过程
个人道德 · 价值观与诚实
知识契约 显示知识、能力和技能 利用这些知识为企业服务
集团性检查 · 股东与集团 · 外部审计
道德契约 制定和维持守则 决定和传播价值观
建立解决矛盾的机制
内部检查 · 独立董事 · 审计 · 道德 · 薪酬委员会、其他委员会
任务契约 运用技能、人才和资源完成各契约 的任务 描述工作，从而增加效益和满足感 成本最小化，价值最大化
2.社会目标

社会目标考虑的是企业在社会中的地位和企业可以为 社会作出的贡献。 社会目标着眼于企业与其外部环境的关系、企业的 “公民”性质、企业的社会责任，以及有关的商业道德 社会目标要求企业的行动不但具有经济性，还越来越多 地具有政治性、社会性、文化性、伦理性和生态性


目标举例

通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或 第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在1998年 之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１６％的目标。 3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益 回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有 30%的销售额来自于最近四年推出的产品。
使命的内容

经营主线：描述了企业的业务活动，它包括对企业顾客、市场、技术 的确认，阐明了企业需要满足的对象，企业竞争的场所，以及企业能 提供的产品或服务

经营目的：企业未来一段时期内需要达到的活动结果，反映了企业生
存、发展和获利能力，也反映了企业自身极其有关利益集团对企业的 期望和要求，表明了企业的战略方向
执行 · 法律 · 监督
效率契约 · 制定和保证产量和质量标准 · 制定和保持努力报酬标准 · 浪费最小 · 建立和保持完善的控制手段 · 建立股东价值

高层管理
由CEO、COO（首席运营官）、总裁、执行副总裁 事业部总裁组成 以CEO为首，在董事会领导下的企业高层经理
对战略管理负有重大责任 ：

清晰的远景对企业已经建立起来的竞争优势是十分重要的
远景使企业成为团结的整体 指导企业的战略实施活动
为企业的客户、供应商等提供了可能的期望

企业远景的类型
无远景 远景过于短期、过于狭窄 理智的远景 超前性远景

企业远景的改变
重申远景：
对基本方向不发生改变的企业，需每过一段时间就 对远景进行一次重申，使企业员工，特别是新员工 和新管理人员了解企业的发展方向，更清楚地集中 自己的努力 调整远景： 使企业的远景与变化了的环境相一致 根本改变远景： 过去设计企业远景的背景发生了根本性变化，企业 为此需要设计新的远景，进入新的业务方向和业务 领域的情况
2. 企业使命

对企业存在原因的表述，是企业最基本的、使自己区别于
其他企业的经营目的，反映了企业管理人员对企业性质 和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据
我们是谁？企业为什么存在？


麦当劳：在全球范围内向广泛的快餐食品顾客群“在气氛 友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美 味的快餐食品”。 微软公司的使命：家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用 着微软的软件作为一种强大的工具。
对企业文化的简单提示
远景与使命的变化 ----可口可乐公司

1978年：可口可乐公司是全球最大的生产和销售软饮料浓缩液和糖浆 的企业，公司生产的可口可乐自1886的起在美国销售以来，已在135 个以上的国家和地区销售，并成为这些国家中软饮料产品领先者……

1986年：可口可乐公司是全球软饮料业的领导者，也是全球影视娱乐 业的制造和分销者，美国橘子汁和果汁产品的领先者……
企业战略管理
第六章 战略指导文件

远景和使命企业Fra bibliotek标企业治理
第一节 远景和使命
1.企业远景（Vision）

企业远景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者 头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。 是对：“我们代表什么？”，“我们希望成为怎样的企业？ 持久性回答和承诺
企业远景的内容