情境领导
情境领导
什么是情境领导？释义Kenneth Blanchard和Paul Hersey提出的情境领导（Situational Leadership）认为，领导者应该根据具体情境运用相应的领导方式。
此理论要求领导者对所处情境进行准确分析，进而选取适当的领导方式。
领导者应该根据员工在工作中表现出来的能力和信心，采取因人而异的领导方式。
即便对待同一名员工，不同时期、不同场合下的领导方法亦要有所不同。
Blanchard和Hersey制作了领导风格矩阵图（见右），用以帮助领导者对下属实施有针对性的、明确的领导。
领导方式∙S1 - 督促式（Directing）：高任务、低关系。
领导者为下属制定角色、安排任务，并给以具体指示和严格监督。
所有决定由领导者做出，沟通是单方面的。
这种领导方式适用于缺乏能力但工作热情高、有自信的员工，在工作中，他们需要指导和监督。
∙S2 - 指导式（Coaching）：高任务，高关系。
仍然由领导者为下属制定角色、安排任务，但允许讨论，并听取下属的意见和建议。
最终决策仍由领导做出，但增加了双向沟通。
这种领导方式适用于有一定的工作能力，但却缺乏自信的员工，因为他们仍然是相对缺少经验的，所以他们仍然需要指导和监督。
同时，因为员工的自尊需要，领导者还应该给以他们鼓励和表扬，并将他们融入决策过程。
∙S3 - 参与式（Supporting）：低任务，高关系。
领导者将例行的决策权力如工作安排、流程部署交予下属。
领导者协调促进下属展开决策讨论，并协助其自行决策。
这种领导方式适用于有工作能力，但缺少自信的员工，由于他们的个人能力，他们不需要过多的工作督促或指导，但是给与适当的支持、增强他们的信心则是必要的。
∙S4 - 授权式（Delegating）：低任务，低关系。
领导者仍然参与下属的讨论，但控制权由下属掌握。
由下属决定在何时、何种情况下领导者需要参与决策讨论。
这种领导方式适合于既有很强的能力又有工作意愿的员工，他们乐于独挡一面执行任何工作任务，而不需要太多的督导或支持。
情境领导理论
情境领导理论概述情境领导理论是一种领导理论，始于20世纪60年代，由社会心理学家赫尔泽（Hersey）和布兰奇（Blanchard）提出。
该理论强调领导者必须根据员工的成熟度、工作情境和任务要求来选择合适的领导风格，以提高领导绩效和员工表现。
情境领导理论的核心概念是“成熟度”（maturity），成熟度指的是员工在完成特定任务的能力和意愿。
基于成熟度的不同，领导者可以采用四种不同的领导风格，包括指令型领导、支持型领导、参与型领导和委派型领导。
四种领导风格1.指令型领导：当员工的成熟度较低，缺乏相关技能和经验时，领导者可以采用指令型领导风格。
指令型领导者会提供明确的指导、规范和期望，告诉员工该做什么，如何做。
这种领导风格适用于员工需要明确的指导和支持的情境，可以帮助员工建立自信。
2.支持型领导：当员工的成熟度提高，但仍然需要额外的支持和鼓励时，领导者可以采用支持型领导风格。
支持型领导者会提供情感支持、关注和帮助，鼓励员工积极参与和发展自己的能力。
这种领导风格适用于员工需要情感支持和鼓励的情境，可以帮助员工建立自信和提升动力。
3.参与型领导：当员工的成熟度进一步提高，已经具备较高的能力和意愿时，领导者可以采用参与型领导风格。
参与型领导者会与员工共同制定目标、解决问题和做出决策，充分发挥员工的能动性和创造力。
这种领导风格适用于员工需要感受到平等和受到尊重的情境，可以激发员工的积极性和创造力。
4.委派型领导：当员工的成熟度最高，已经具备较高的能力和意愿，且对任务有较高的掌控力时，领导者可以采用委派型领导风格。
委派型领导者会授权员工去做决策和执行任务，给予员工更大的自主权。
这种领导风格适用于员工具备高度的能力和自律性的情境，可以激发员工的创造力和责任心。
应用情境领导理论的步骤应用情境领导理论可以通过以下步骤来实施：1.评估员工的成熟度：在选择适当的领导风格之前，领导者需要评估员工的成熟度水平。
成熟度评估可以从能力和意愿两个方面进行，帮助领导者了解员工在特定任务上的能力和意愿水平。
简述领导生命周期理论(情境领导模型)
简述领导生命周期理论(情境领导模型)
领导生命周期理论，简称情境领导模型，是一种将领导发展模式联系起来的模型，据说是由美国管理学家理查德·肯尼迪和理查德·韦伯提出的。
当前，该理论被广泛应用于企业管理，强调自身发展、企业改良机制和绩效合格的重要性。
该理论主要认为，一位领导在其职业生涯中经历了五个不同阶段，它们分别是：1）有领导潜力；2）解决简单的任务；3）解决复杂的任务；4）建立解决要点；5）实现成果。
该理论认为，只有通过实践和经验，领导才能不断发展，从而构建企业发展蓝图、实现企业目标。
情境领导资料
情境领导在组织管理中，领导力一直是一个备受关注的话题。
不同领导方式和风格呈现出了各种模式和理论。
其中，情境领导作为一种独特的领导方式，强调根据不同的情境灵活调整领导方式，以达到最佳的组织绩效。
本文将探讨情境领导的概念、特点以及实践方法。
情境领导的概念情境领导的核心理念在于领导者需要根据不同的情况和环境来调整自己的领导方式。
这种领导方式认为没有一种普遍适用的领导模式，领导者需要根据情境的具体特点来做出决策和行动。
情境领导不是一种固定的领导风格，而是一种基于灵活性和适应性的领导方式。
情境领导的特点1.适应性：情境领导要求领导者能够根据情况变化来灵活调整自己的领导方式，适应不同的团队成员和工作环境。
2.情境意识：领导者需要具备对不同情境的敏感度和意识，能够准确把握情况，及时作出反应。
3.个性化：情境领导要求领导者能够根据下属的个性特点和需求来制定相应的领导策略，因材施教，指导下属达到最佳表现。
4.沟通能力：有效的沟通是情境领导的重要组成部分，领导者需要善于倾听和表达，与团队保持良好的沟通关系。
情境领导的实践方法1.奖励和惩罚：领导者可以根据成员的表现奖励或惩罚，以激励团队达到更好的绩效。
2.激励激励：领导者要激励团队成员的积极性和创造力，使其更加投入工作。
3.建立信任：领导者要建立与团队成员之间的信任关系，让团队成员感受到领导者的支持和关怀。
4.目标设定：设定明确的目标和任务，让团队成员明确工作方向，帮助团队成员集中精力完成任务。
5.持续学习：领导者要不断学习和提升自己的领导能力，以适应不断变化的组织情境。
结语情境领导强调了领导者在不同情境下灵活调整领导方式的重要性，通过适应性和情境意识来实现组织绩效的最大化。
在现代复杂多变的商业环境中，情境领导成为领导者需要掌握的重要技能之一，帮助领导者更好地应对挑战，引领团队向成功前进。
情境领导理论
情境领导理论
情境领导理论，也称为路径－目标理论，是由美国心理学
家J.R. House和T. R. Mitchell提出的一种领导理论。
该
理论的核心观点是，领导者应根据工作情境和员工特点来
选择和执行不同的领导行为，以达到组织目标。
情境领导理论认为，领导者的行为可以通过四种基本行为
类型来描述：指导性领导、支持性领导、参与性领导和成
就导向领导。
指导性领导是指提供明确指导和期望的行为，支持性领导是指提供支持、关心和关注员工的行为，参与
性领导是指与员工合作并共享决策的行为，而成就导向领
导是指设定挑战性目标并激励员工实现这些目标的行为。
根据情境领导理论，领导者应根据员工的能力、工作要求、工作环境和组织目标来选择合适的领导行为。
当员工能力
较低而工作要求较高时，适合采用指导性领导行为；当员
工能力较高而工作要求较低时，可以采用支持性领导行为；当员工能力和工作要求都较高时，应采用参与性领导行为；当员工能力和工作要求都较低时，可以采用成就导向领导
行为。
情境领导理论的目标是通过不同的领导行为来最大程度地满足员工的需要、激励员工的工作动机和提高员工的工作绩效。
它强调领导者应根据不同情境来调整自己的领导行为，从而有效地影响员工的工作表现和组织绩效。
情境领导1
情境领导情境领导（Intro to Situational Leadership），是一种用于人员开发和领导员工自主实现工作目标的模式或方法。
这是使员工在组织中能以最大的热情和创造性进行工作，并把个人目标与组织目标结合在一起的策略。
情境领导者与他们的员工将更有能力，以更强的适应性面对新的挑战。
情境模型的一些基本假定和理念1.基本假定这个模型的基本假定有三个：_让所有的人都有希望满足其发展潜力的要求。
也就是说，作为领导者应该从正面评价，所有的人都希望发展，希望具有发展的潜力。
_领导者与被领导者应该是一种伙伴关系，就是说领导不是一种被动的上下级的关系，而是一种伙伴关系。
_人们在参与和沟通中不断成长。
2.理念和价值观情境领导模型认为：_领导是影响他人行为的一种过程，通过与下属一起努力实现员工个人和团队的整体目标。
_对领导来说，重要的是你不在场时员工的行为。
_没有一种最好的领导形态，只有一种最适当的领导形态。
情境领导应该怎么做按照不同情境，不同情况变化来选择领导模式。
在这个基本的前提下，作为情境领导应该怎么做？情境领导首先要做情境分析，并做出诊断。
领导者要有意识地去做诊断工作，有愿望并有能力依据情境来评估员工在每一发展阶段的需要，进而决定采用什么样的领导形态。
在不同的发展阶段，他需要解决对员工采取何种领导方式的问题。
那么，如何定义发展阶段？可以从两个围度定义员工的不同发展阶段。
这两个围度一个是他的工作能力和技能，包括对于目标和任务所具备的特定知识和能力及可以转移的知识和能力。
另一个是他的工作意愿。
他是不是积极主动的想做工作，他有没有信心，意愿如何。
从这两个属性，可以把员工分成四个阶段。
员工的四个发展阶段1.热情高涨的初学者（D1）就是刚刚参加工作的人，对新工作热情很高，信心十足，非常愿意从事这项工作。
2.憧憬幻灭的学习者（D2）学习者从事工作以后遇到一些失败、挫折。
在失败和挫折的打击下可能丧失信心，对原来的期望破灭，这时候可能就要打退堂鼓，想撤出去。
情境领导模式
情境领导模式情境领导是一种灵活的领导模式，旨在根据具体情境和成员的需求来确定最佳领导风格。
领导者在不同情境下灵活运用不同的领导风格和技巧，以实现团队的共同目标。
本文将介绍情境领导的概念和原则，并探讨情境领导在实践中的应用。
情境领导的概念：情境领导是由Paul Hersey和Kenneth Blanchard于1960年代提出的，他们通过研究发现，在不同的情境下，不同的领导风格可以产生最佳效果。
情境领导认为，领导者在不同情境下需要调整自己的行为和领导风格，以最好地满足团队成员的需求，提高工作效能。
情境领导的原则：情境领导的基本原则是基于两个维度，任务行为和关系行为。
任务行为是指领导者在达成目标时所采取的行为，包括指导、监督、评估等；而关系行为是指领导者与团队成员建立人际关系的行为，包括支持、赞美、关怀等。
根据不同情境的需求，领导者可以将任务行为和关系行为进行不同的组合。
情境领导的应用：情境领导模式提供了4种不同的领导风格，包括指导型、支持型、参与型和放手型。
1.指导型领导：在情境要求明确指导和监督的情况下，领导者会采取指导型领导风格。
他们设定明确的目标，并给予团队成员具体的指导和反馈。
这种领导风格适用于新员工或任务较为复杂的情境。
2.支持型领导：在情境要求提供支持和鼓励的情况下，领导者会采取支持型领导风格。
他们鼓励团队成员，关心他们的需求和意见，并提供支持和资源。
这种领导风格适用于团队成员需要积极的反馈和支持的情境。
3.参与型领导：在情境要求共同决策和合作的情况下，领导者会采取参与型领导风格。
他们与团队成员进行交流和合作，共同制定决策并推动实施。
这种领导风格适用于团队合作和集体决策的情境。
4.放手型领导：在情境要求团队成员自主性和自律性的情况下，领导者会采取放手型领导风格。
他们信任团队成员的能力，给予他们自主管理和自主决策的权力。
这种领导风格适用于成熟的团队成员和高度自主性的任务情境。
在实践中，情境领导需要领导者具备灵活性和敏感度。
情境领导
基本概念与基本理念
第二节
领导型态
第三节
发展阶段
第四节
第五节
领导者
运用
情境领导是一种领导模式，它的目的是要帮助部属发展自我，使 他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。 也可以说，它是协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的 一种过程。情境领导的基础，是建立在部属的工作能力、工作意愿 （也就是部属的“发展阶段”）和领导者所提供的支持行为、指导行 为（也就是领导者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这种关系 是针对特定目标或任务而言的。惟有领导者的领导型态能与部属的发 展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。
D4阶段的 要求
贡献得到认可和感谢 自主权 信赖
D1 热情高涨的初学者 D3 有能力但谨慎 的执行者
D2 憧憬幻灭的学习者
D4 独立自主的完成者
四大发展阶段
•指导行为
告诉下属做什么，何时以及如何做， 明确界定领导者与部属的角色， 密切关注部署的行为表现
•指导行为主要是
计划 Structure 教导 Teach 组织 Organize 督导 Supervise
经常得到 工作反馈
确信允许出 现错误
有机会参与解决 问题和制定决策
D2 阶 段
有讨论员工顾 虑的机会 鼓励
平易近人的 良师或教练
有机会表达 其顾虑
得到发挥解决问 题能力的支持 高水平的能力和表 现得到认可和肯定
D3 阶 段
希望客观地评价 其能力的建立其 信心 清除实现目 标的障碍
变化与挑战
需要良师或同等型的 领导，而不是一位老 板式的领导
建立伙伴关系
◦ 对预期的成效标准建立共识。
情境领导力的四种领导模式
情境领导力的四种领导模式
情境领导力是指在不同的情境下采取不同的领导模式，从而达到最
佳的领导效果。
情境领导力的四种领导模式包括：
1. 指令型领导
指令型领导通常适用于紧急、危急或人员素质和能力差异较大的情境下。
这种领导模式要求领导者明确下达指令和规定工作方法，并且对
工作过程进行监督和检查，确保任务按时完成。
但是，指令型领导也
容易导致员工缺乏主动性和创造力，而且不适用于所有情境。
2. 参与型领导
参与型领导着重于鼓励员工参与决策，建立良好的团队协作，并且鼓
励员工发挥自己的创造力和才能。
这种领导模式适用于员工能力较强、情境复杂或需要团队协作的情境。
但是，参与型领导也需要花费一定
的时间和精力来和员工沟通和协商，从而达成共识。
3. 授权型领导
授权型领导侧重于授权员工自主决策、评估和执行任务，并且提供必
要的资源和支持。
这种领导模式适用于员工成熟度高、具备自主管理
能力、关注自我成长的情境。
由于授权型领导能够激发员工的积极性
和创造力，有助于提高员工的工作满意度和企业绩效。
4. 服务型领导
服务型领导强调领导者为员工提供帮助、支持和鼓励，以促进员工的自我成长和发展。
这种领导模式适用于员工情感需求强、追求自我实现和提高的情境。
服务型领导能够构建良好的人际关系和企业文化，有助于提高员工的情感认同和忠诚度。
情境领导笔记
情境领导笔记情境领导（Situational Leadership）是由美国管理学家保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯·布兰查德（Ken Blanchard）在《情境领导》一书中提出的一种领导理论。
该理论认为，成功的领导者应该根据情境的不同，选择不同的领导风格。
以下是一份情境领导笔记，帮助你了解该理论的主要内容：一、情境领导模型1. 领导风格情境领导模型将领导风格分为四种：指导型（Directive）、支持型（Supportive）、参与型（Participative）和授权型（Empowering）。
2. 员工状态员工状态包括四种：低能力、低意愿；低能力、高意愿；高能力、低意愿；高能力、高意愿。
3. 情境判断领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
二、情境领导的核心概念1. 员工为中心情境领导强调以员工为中心，关注员工的需求、能力和情感。
2. 任务为中心情境领导也强调以任务为中心，关注任务的性质、目标和结果。
3. 情境判断情境判断是指领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
4. 适应性情境领导强调领导者的适应性，需要根据员工的状态和任务特点来调整自己的领导风格。
三、情境领导的实践建议1. 了解员工状态领导者需要了解员工的能力和意愿，以便选择合适的领导风格。
2. 确定任务特点领导者需要了解任务的特点和目标，以便选择合适的领导风格。
3. 做好情境判断领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
4. 调整领导风格领导者需要根据员工的状态和任务特点来调整自己的领导风格。
5. 保持沟通与反馈领导者需要与员工保持沟通，及时给予反馈和指导。
情景领导力
准备度涉及“表现”
无表现
准备度
能意 力愿
无表现
只涉及潜能或才能
“口说不实”只有意想没 有行动
32
什么是准备度水平？
准备度水平(readiness levels)--是指人们在每项工作中所表 现出的能力和意愿的不同组合。按能力和意愿高低程度，形成 了四种不同的准备度水平。
R1
缺乏能力 缺乏能力 与意愿 与信心
分组讨论作为公司的基层主管如何理解两者的 定义？
5
什么是领导？
领导是为个人或团体行为而作出的任何努力 就是无论什么时候，都能使其他人为你做些 什么。这些人有可能是你的下属，也可能是 其他部门的同事
6
什么是管理？
管理就是与他人合作或通过他人来实现组织 目标的过程
管理对于你们来说就是和部门的员工一起努 力实现公司制定的阶段和年度的目标
正确
有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信 心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理
还与他进行讨论。
错误
一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的
做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，即使小组成员根本不具备
此项目有关的知识和经验。
7
领导与管理的差异
与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
8
案例1
有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
情境领导力
情境领导力情境领导力，由美国行为学家保罗·赫塞（Paul Hersey）博士提出，源自他的《情境领导者》一书。
情境领导力认为，领导者应随组织环境和个体变换而改变，主要思想有五项：第一、领导者应随组织环境和个体变换而改变领导风格和管理方式。
第二、领导者要同时扮演管理者与领导者两种角色。
首先是一个领导者，其次才是管理者。
第三、领导者的行为要与被领导者的准备度相适应，才能取得好的成果。
准备度是指被领导者在接受并执行一项具体任务时，所表现出的意愿和能力的水平。
意愿是指被领导者的信心、承诺和动机；能力是被领导者的知识经验和技能才干。
第四、针对被领导者不同的准备度水平，可采取四种不同的领导方式：一是告知型领导：即，指导性行为多，支持性行为少。
二是推销型领导：即，指导性行为多，支持性行为多。
三是参与型领导：即，指导性行为少，支持性行为多。
四是授权型领导：即，指导性行为少，支持性行为少。
第五、领导力就是执行力。
学习情境领导力理论，主要有二点体会：体会一：从关注领导者本身，转向关注领导者环境许多领导力理论，都强调领导者自身因素。
情境领导力理论将关注点转移到环境。
领导力可以存在于领导者身上，也可以发生在员工身上，还可以发生在环境因素上，等等。
要求领导者的领导方式随环境和员工的情况而改变，这是一种务实、高效的领导方式。
体会二：摒弃了非黑即白的思维方式非黑即白的思维方式在工作中司空见惯。
一些上司经常这样问员工：“这项工作你能干还是不能干？”。
评价一个员工时，要么胜任工作，要么不胜任工作。
这是典型的非黑即白的思维方式。
情境领导力理论突破了这种局限，在黑白之间或黑白之外找到其他颜色（比如灰色或绿色），更客观、更接地气地解决实战问题，显示出强大生命力。
情境领导培训课件
领导者需要不断反思和提升自我认知，明确个人 价值观和目标，实现个人与组织的共同成长。
敏捷领导
适应快速变化的环境，领导者需要具备敏捷思维 和创新能力，以应对各种挑战和机遇。
如何持续提高情境领导力
实践反思
通过实践和反思，不断总结经验教训，提升领导技能。
学习和发展
持续学习新知识和发展个人能力，参加培训课程和阅读相关书籍 。
如何处理团队冲突
及时识别冲突
01
密切关注团队动态，及时发现潜在的冲突，采取措施预防或化
解。
有效沟通
02
鼓励团队成员坦诚交流，倾听各方观点，寻求共同点，化解分
歧。
建立解决冲突的机制
03
制定明确的冲突解决流程和规则，确保冲突得到妥善处理，避
免影响团队士气和绩效。
如何建立有效的沟通机制
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目的和期望结果，以提高沟通效率和效 果。
01 02 03 04
总结词：以授权和信任为主的领导方式
详细描述
领导者给予下属充分的自主权和信任，让他们自行决策和解决问题。 这种领导方式适用于成熟和稳定的团队，但需要领导者具备高度的信
任和监控能力。
04
情境领导力实践应用
如何根据情境选择合适的领导风格
任务明确与任务不明确情境
在任务明确情境下，选择指令型或推销型领导风格；在任务不明 确情境下，选择变革型领导风格。
自我反思
定期回顾自己的领导实践 ，分析成功和失败的原因 ，总结经验和教训。
自我改进
根据自我评估的结果，制 定改进计划，提高自己的 领导能力。
他人评估
360度反馈
收集上级、下属、同事等 多方面的反馈意见，全面 了解自己的领导表现。
情境领导力培训
培训过程评估
实时反馈
在培训过程中，通过问卷调查 、小组讨论等方式收集参与者 的反馈，以了解培训的内容、
方式是否有效。
观察与记录
观察并记录参与者在培训中的 表现和反应，以及他们对培训
内容的掌握程度。
调整与改进
根据收集到的反馈和观察结果 ，及时调整培训的内容和方式
，以提高培训效果。
培训效果评估方法
考试成绩
情境领导力培训
2023-11-04
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力模型 • 情境领导力培训方法 • 情境领导力培训效果评估 • 情境领导力培训实践建议 • 情境领导力案例分享
01
情境领导力概述
定义与特点
定义
情境领导力是一种根据特定情境采取不同领导风格的能力。 它强调领导者应适应团队成员的需求、能力和工作风格，以 实现最佳的团队绩效。
识别员工在各阶段的表现和挑战。 提供支持和资源，帮助员工克服发展阶段的
障碍。
了解员工发展阶段的特征和需求。 根据员工发展阶段制定个性化的培养计划。
情境模拟与案例分析
设计模拟场景，模拟实际领导过程，培养应对能 力。
参与角色扮演，体验不同领导力风格的实践应用 。
分析经典案例，学习成功和失败的经验教训。
升团队绩效等。
定制课程大纲
02
根据企业特点和员工需求，设计具有针对性的课程大纲，包括
领导力理论、实践技巧、案例分析等内容。
注重实践与互动
03
培训中要注重实践与互动，让员工在模拟情境中体验和运用领
导力技能，提高学习效果。
定期进行自我评估与反馈
1 2
建立评估标准
制定领导力评估标准，包括自我认知、团队管 理、决策能力等方面，为员工提供清晰的自我 评估依据。
2024年“情境领导”培训心得体会(3篇)
2024年“情境领导”培训心得体会一、前言2024年“情境领导”培训是我职业生涯中的一段宝贵经历，通过这段时间的学习和实践，我对领导力的理解进一步深化，同时也发现了自身在领导过程中的不足之处。
以下是我在培训中的心得体会，希望对今后的领导工作有所帮助。
二、培训内容回顾在本次培训中，我们学习了很多有关情境领导的理论和实践知识。
培训内容包括但不限于以下几个方面：1. 情境领导的概念和原理：了解情境领导的起源、定义和基本原理，明确情境领导对组织绩效的影响，以及不同情境下的领导行为。
2. 情境分析与诊断：学习如何通过对环境、任务和成员进行全面分析，识别出不同情境下的特点和挑战，为有效的领导行为做出准备。
3. 领导行为与风格：学习不同领导行为和风格的特点、适应性和局限性，通过评估自身的领导行为和风格，探索如何适应不同情境下的领导需求。
4. 情境领导的实践技巧：掌握情境领导的实践工具和技巧，包括情境控制、创造情境、调整领导风格等，通过实践案例的分析和模拟训练，提升自身的领导能力。
三、培训心得体会1.\t领导力的重要性：在这次培训中，我更加深刻地认识到领导力对于一个组织和团队的重要性。
无论是在组织中的高层还是团队中的小组长，领导力都是成功的关键要素。
良好的领导力可以激发团队成员的潜能，带领团队达成目标。
2.\t情境分析的重要性：情境分析是情境领导的基础，只有通过对环境、任务和成员的全面分析，才能更好地适应不同情境下的领导需求。
在实际工作中，我会更加重视情境分析的工作，确保领导行为能够与情境相匹配。
3.\t自身领导行为的评估：通过本次培训，我对自身的领导行为进行了评估和反思。
我发现在某些情境下，我的领导行为可能不够适应，需要进行调整和改进。
针对不同情境，我会更加灵活地运用领导行为，以更好地引领团队。
4.\t领导风格的多样性：在培训中，我认识到领导风格的多样性是情境领导的重要特点。
不同情境下的领导需求是不同的，领导者需要具备多样性的领导风格，在不同情境下灵活变通。
“领导风格：如何根据不同场合和团队选择适合的领导风格”
“领导风格：如何根据不同场合和团队选择适合的领导风格”作为一个领导，如何选择适合的领导风格是十分重要的。
不同的场合和团队需要不同的领导风格，可以更好地发挥自己的领导能力，并且带领团队更好地完成任务。
1. 情境领导情境领导，是一种基于不同情境制定领导策略的指导理论。
它指出，领导应该因情况而异，不同的情况需要不同的领导方式。
因此，情境领导的基本思想是，根据不同的情况，选择不同的领导方式。
在团队中，不同的人有不同的能力和特点，因此在不同情境下选用适合的领导方式，对于团队的发展非常重要。
在处理团队中的不同情境时，领导可以采用不同的领导策略，如标准化领导，任务导向领导，关系导向领导等。
2. 转型领导转型领导是一种相对新的领导风格，它强调领导能够对员工进行激励和鼓励，以此来影响员工的行为和态度。
通过改变人们的意见和行为来实现团队的有效领导。
转型领导者会注重细节，了解员工的需求和心情，并针对这些方面做出改变。
这样，员工会感觉到领导者在关注自己，并且能够从中获得自信和动力。
这种领导方式对于鼓励员工的自信心和战斗力非常有帮助。
3. 远程领导远程领导是指领导人与下属之间没有直接面对面的接触，是一种通过电子邮件、电话和互联网等方式进行沟通和领导的领导方式。
随着全球化趋势的加强和远程办公的普及化，远程领导也变得越来越重要。
对于远程领导，领导需要做出适当的调整。
领导应该更加有条理、计划更良好，更注重沟通复杂性和适应能力，并且需要用高效的方法来管理团队中的每一个人。
4. 魅力领导魅力领导是指那些能够激发人们的激励和感觉的领导人。
这种领导方式强调领导人的魅力，能够影响员工的心情和态度。
领导人通过自身的影响力和吸引力，吸引员工的智慧。
魅力领导者需要注重个人魅力的打造，还要了解员工的心理需求和期望，以此来激发员工的工作动力和积极性。
总之，领导者应该在不同的场合和团队中选择适合的领导方式，达到更好的领导效果。
无论是情境领导、转型领导、远程领导还是魅力领导，重要的是领导者需要了解和理解团队成员的需求和特点，以此制定出最合适的领导方式。
情境领导
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 1320.1 1.1303:26:1303 :26:13 November 13, 2020
行
风格S4（低支持/低指导） 风格S1（低支持/高指导）
为
+授权
+跟进
+告知
+建立
+观察
+留意
+指示
+梳理
+监督
+指派
+组织
+说明
+委托
+给与动力
+通知
+引导
-弃权 -避免 -推卸 -放弃
-遗弃 -退缩 -忽视 -怠慢
-苛求 -贬低 -批评 -专横
-控制 -喊叫 -骚扰 -强制
低
指导行为
高
领导风格1（S1） 发展阶段1（D1）
什么是情境领导
情境领导是帮助他人实现高绩效 的工具。它包括如何针对下属在 某一特定的工作中的发展阶段， 而采取不同领导风格。
没有“最好”的领导型态，只有最适 合的“情境”领导力
情境领导
人
解
工作 沟
释
意愿 通
支持
事
指导
控制
工作 能力
监督
情境领导力课程
• 认识情境领导的三项技能： - 诊断
- 灵活性 - 建立伙伴关系
四个发展阶段
➢ D1 –工作能力弱但工作意愿强 ➢ D2 –工作能力弱至平平但工作意愿低 ➢ D3 –工作能力中等至强，但工作意愿不定 ➢ D4 –工作能力强且工作意愿高
发展阶段 1
3–6
D1 阶段的需求
➢ 肯定其工作的热情和可转移的技能； ➢ 明确的目标； ➢ 给予“做好工作”的标准； ➢ 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； ➢ 对于本工作的不成文规定； ➢ 任务和组织的相关情况。
保罗赫塞的情境领导者课件
情境领导理论的发展历程
20世纪60年代，美国管理学家保罗· 赫塞提出了情境领导理论，该理论在 实践中得到了广泛应用。
情境领导理论经过多年的研究和发展 ，已经成为现代领导理论的重要组成 部分。
情境领导理论的核心理念
高企业的整体绩效。
情境领导可以帮助企业更好地应 对变革和不确定性，通过灵活调 整领导方式来适应不同的情境和
环境。
情境领导在团队中的应用
情境领导可以帮助团队管理者更好地了解团队成员的需求和特点，从而更好地分配 任务和资源，提高团队的整体效率。
情境领导可以帮助团队建立更加积极向上的工作氛围，提高团队成员的归属感和忠 诚度，从而增强团队的凝聚力和战斗力。
保罗赫塞的情境领导者课件
目录
• 情境领导理论概述 • 情境领导者的角色与职责 • 情境领导风格与策略 • 情境领导的应用与实践 • 情境领导的挑战与未来发展
01
情境领导理论概述
情境领导理论的定义
01
情境领导理论是一种领导理论， 强调领导者应根据下属的准备程 度和成熟度来选择合适的领导风 格。
02
情境领导可以帮助团队更好地应对挑战和压力，通过灵活调整领导方式来应对不同 的任务和目标。
情境领导在个人发展中的应用
情境领导可以帮助个人更好地了解自 己的需求和优势，从而更好地规划自 己的职业发展路径。
情境领导可以帮助个人更好地与他人 沟通和协作，提高个人的社交能力和 合作精神，从而更好地实现个人和团 队的共同发展。
领导风格多样化
适应性
情境领导理论认为领导者应根据不同 情境和员工需求采取不同的领导风格 ，如指令、支持、参与和授权等。
情境领导-培训
情境领导-培训情境领导是一种基于具体情境的领导方式，讲究根据不同的情境来采取相应的领导方式和策略。
情境领导注重领导者的灵活性和适应性，能够根据不同的情境做出相应的应对措施，以达到最佳的领导效果。
在实际工作中，情境领导是非常重要的一种能力和技巧，能够让领导者更好地应对变化和挑战。
情境领导的基本原理是，不同的情境需要不同的领导方式和策略。
例如，在一个团队中，如果团队成员之间存在较大的分歧和冲突，领导者需要采取一种包容和沟通的方式，帮助团队化解分歧，取得团队成员的信任和合作。
而在另一个情境下，如果团队的目标明确，但缺乏团队成员之间的合作和协调，领导者需要采取一种明确和激励的方式，带领团队朝着共同目标努力。
情境领导的核心能力是识别和分析不同的情境，并据此做出相应的决策和行动。
要想做到这一点，领导者需要具备较强的观察力和洞察力，能够快速、准确地判断当前情境的特点和变化趋势。
同时，领导者还需要具备灵活性和适应性，能够及时调整自己的领导方式和策略，以适应不同情境的需求。
情境领导还要求领导者具备较强的沟通和协调能力。
领导者需要与团队成员保持良好的沟通，了解他们的需求和心理状态，并根据情境的需要做出相应的回应。
此外，领导者还需要懂得如何协调团队成员之间的利益和冲突，避免和化解团队内部的问题，保持团队的稳定和统一。
为了提高情境领导的能力，领导者可以通过培训来进行提升。
情境领导的培训可以包括以下几个方面：首先，培训可以帮助领导者提高观察和分析情境的能力。
通过培训，领导者可以学习如何快速、准确地判断不同情境的特点和变化趋势，从而更好地制定相应的领导策略。
其次，培训可以帮助领导者提高沟通和协调能力。
通过培训，领导者可以学习一些有效的沟通和协调技巧，如如何有效地倾听他人的需求和意见，如何有效地管理团队内部的冲突等。
此外，培训还可以帮助领导者提高灵活性和适应性。
通过培训，领导者可以学习如何灵活地调整自己的领导方式和策略，以适应不同情境的需求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料 S3参与式的领导风格
参与 鼓励 合作 承诺 适用于影响中等准备度水平到 高等准备度水平的被领导者 由于领导者和被领导者都会对 工作提出意见和建议，所以在这 种情况下，领导者的主要作用是 协助并鼓励被领导者参与决策
准备度水平-R2
被领导者准备度2（R2）
指标： 渴望或兴奋 感兴趣和积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注、热情 对新工作没经验
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
没能力，有意愿或自信
准备度水平-R3
A 有能力，无意愿
被领导者有完成工作的能力， 但不愿意去做
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
B 有能力，无信心
有完成工作的能力，但他对独 自完成工作没有信心或是忧虑
例如：前面提到的那位员工 例如： 现在已经能熟练地操作这 台机器，但是现在他对这 项工作厌倦了！
例如：尽管这个飞行员在教 例如： 官的指导训练下已成为合 格飞行员，但在第一次单 独飞行之前，他对自己独 立操作飞机仍然有紧张和 忧虑。
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
有能力，有意愿或自信
准备度测评-能力
体现必要的工作知识 有相关的工作经验 持续表现出高水平的技能 很少需要我的干涉 有效利用时间 及时汇报工作状况
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
5 4 3 2 1 无法体现必要的工作知识 5 4 3 2 1 没有相关的工作经验 5 4 3 2 1 无法表现出基本的技能 5 4 3 2 1 需要我的直接领导 5 4 3 2 1 无法有效利用时间 5 4 3 2 1 从不汇报工作状况
B 有能力，有信心
被领导者有能力而且有信 心独自完成工作
例如：现在那位员工不 例如： 但能熟练使用这台机 器，而且对操作机器 感到很开心
例如：在独自飞行100小 例如： 时以后，那位飞行员 现在已经能够非常的 自信地独自完成飞行 了。
准备度水平-R4
被领导者准备度4（R4）
指标： 持续地高水平表现 能够独立工作 负责任且乐于工作 让领导者了解工作进程 报喜也报忧
准备度水平-R3
被领导者准备度3（R3）
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
有能力，没意愿或不安
指标： 第一次独立工作 缺乏信心和经验 需要反馈和鼓励 以前表现过知识和技能 绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧
准备度水平-R4
A 有能力，有意愿
被领导者有能力完成工作 并且喜欢做这项工作
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料 S4授权式的领导风格
授权 观察 监督 实践 适用于影响准备度水平较高的 被领导者 领导者将做决策和执行工作的 责任交给了被领导者，而只对其 结果进行监督
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料 领导风格与被领导者准备度水平的匹配
S4S4-R4
交出决策和执行 权
B 无能力，无信心
组织成员缺乏能力而且也没有 信心
例如：一位员工需要学习使 例如： 用一种新机器，他不知道 该怎样操作这台机器，而 且也没有兴趣和意愿去学 习怎样使用它
例如：某人第一次上飞行课， 例如： 他对于在驾驶室该做些什 么一无所知，而且对自己 控制飞机的能力缺乏信心！
准备度水平-R1
被领导者准备度1（R1）
B 无能力，有信心
虽然缺乏能力但只要领导者对 他进行指导，他就会充满信心
例如：前面提到的那位员工 例如： 仍然不能熟练地使用那台 机器，但他正在努力使自 己成为合格的操作员
例如：在上了几节课之后， 例如： 那个飞行学员仍然不能独 立驾驶飞机，但只要飞行 教练坐在驾驶舱内，他就 充满了学习的热情并感到 自信！
确定方向
招集关键的人 定义目标和范围 识别技能 核心组
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料 团队发展的5个阶段
成立期 动荡期
稳定期
高产期
衰退期
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 第一阶段： 第一阶段：成立期 料
成立期 动荡期 稳定期 高产期 衰退期
成立期的行为特征
对公司未来发展具有很高的期望。 对公司未来发展具有很高的期望。 每一位成员在新的团队都表现得 那么热切、那么投入。 那么热切、那么投入。 团队成员之间彬彬有礼、很亲切。 团队成员之间彬彬有礼、很亲切。 表现出对管理者权力的依赖。 表现出对管理者权力的依赖。 表现出较低的工作能力。 表现出较低的工作能力。
领导与管理的差异
领导 以人为导向 指明发展方向，确定长远目 标，做规划战略 激励和鼓励员工超既定的目 标和方向前进 影响他人为目标做出努力， 如：沟通技巧、授权
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
管理 以工作和事情为导向 确定具体计划，合理配置组 织资源 监督和控制执行过程，保证 工作目标的完成 与他人一起努力完成工作目 标，如时间管理、计划分析
指标： 工作表现不够水准 因工作而恐慌 不清楚方向、拖延工作 完不成工作、对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
没能力，没意愿或不安
准备度水平-R2
A 无能力，有意愿
被领导者缺乏能力，但受到激励 而愿意付出努力
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料 情景领导相互影响的因素
意愿 准备度 水平 工作行为 关系行为 能力
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料 领导模式与员工成熟水平的对应关系
R1 R2 无能力有意愿 无能力有信心
员工状态
无能力与意 愿
无能力与信心
领导模式 员工状态 领导模式
S1（教练模式） S1（教练模式） 高工作行为， 高工作行为，低关系行为 R3 有能力无意愿 有能力无信心
潜能 无能力
口惠而不实 无意愿
R1 R3
R2 R4
准备度—显性能力
知识：理论性的观 点，指点我们“做 什么 什么”和“为何做” ”
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
知识
显性 能力
经验：曾经 做过多少
技能：是指 “如何做”
经验
技能
准备度—意愿
信心：我知道 我能做什么
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
告知 指导 指示 建立 适用于影响低准备度水平的被 领导者 领导者对工作的原因、时间、 地点、和行动步骤做详细指示， 又称“告知式”风格 领导者注意不要给予被领导者 过多的支持行为，否则会被认为 是鼓励其不佳表现，或使他以为 对决策的行为还有商量的余地
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料 S2引导式的领导风格
准备度--概念
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
准备度是指跟随者完成某项特定工作所表现 准备度 出来的显性能力和意愿水平,是可变因素
显性能力 准备度= 意愿
R1 R3 R2 R4
准备度—表现
准备度 能力
有表现：
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
意愿
有表现：
显性能力
无表现：
显性意愿
无表现：
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
巴顿将军（ 巴顿将军（General GeorgePatton） ） ---独裁行为是指令性的 独裁行为是指令性的 亚瑟王（King Arthur） ---民主的行为是与被领导者分享信息， 帮助他们做出决策并解决问题
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料 领导者行为的两种分类
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程 料 业绩评价 定义角色和职责
行动计划 角色分类 监控进度与目标 演练冲突管理 的对比情况 决定责任制还 是自制的团队 团队训练 改进流程 评估团队 及时培训 团队终止 回顾和学习 对照目标衡量成就 重新指派团队 成员 庆贺成功 团队发现 确立团队要求 团队发布 确定团队 运作指南 团队形成
领导风格—概念
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
他人感觉到的领导者的行为模式，包括 语行和态度两个方面，这与领导者如何 这与领导者如何 看待自己无关 早期的领导风格 民主 独裁
在标尺的一端，是独裁的领导风格；在另一端，是民主 的领导风格。通常任何一位领导者的风格都是介于这两 者之间的。
领导风格代表人物
信心
意愿
承诺：我将 要做什么
动机：我想 要做什么
承诺
动机
准备度—水平判断
Know how
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
Is doing
知识、 经验、 知识、 经验、 技能
Has done
显性能力 准备度= 意愿 信心、 承诺、 信心、 承诺、 动机
Can do Will do Want to do
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料 情境领导演练
小王将要代表公司和 客户签订销售合同 请根据下属不同的准 备度水平，模拟不同 领导方式的面谈，拟 定出面谈要点
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料 情境领导和团队发展
松下幸之助说：“当我的员工有100名时，我要站在 员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必 须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万 人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。” 领导方式与团队的发展是需要匹配的，一个优秀的领 导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小、管理对 象，随时调整自己的领导风格和方法
提
D4 低
低关系 低工作
S1
低关系 高工作