经销商开发三部曲

经销商开发3部曲
经销商的开发是实行经销制企业渠道管理中的第一个环节，也是最为关键的一个环节，后期的管理、终端管理等等都是建立在这一环节的基础之上。

对于国内大多数的企业来说，有什么样的经销商就有什么样的市场，区域市场经销商选择的好坏直接决定了市场能否高效成功的开发，经销商的重要性不言而喻，选准、选好经销商是市场成功开发的第一步。

在经销商选择上如果过于草率或者是迁就，就会给后期的市场开发带来无休止的烦恼并会因此而付出惨痛的代价，就会出现要么是经销商不积极配合企业开拓市场，市场进展缓慢，要么就是企业不得不在市场已被“做烂“的情况下重新更换经销商的结果。

事实证明，重新启动一个问题重重的“烂市场”的难度是开发一个新市场难度的至少3 倍以上！
正所谓谋定而后动，很多战争还没有真正打响之前就已经胜负已定，所以选择是成败的关键！那么在实际的市场开发过程中，我们如何才能成功的选择到优秀的经销商呢？笔者认为“演奏”好以下三部曲至关重要。

第一部曲：定位——描述出“你爱的人”
面对一个陌生与空白的市场，在正式开发经销商之前，企业首先需要明确的问题是:
1. 我们需要开发什么性质的经销商？
2. 需要开发经销商的数量是多少？
3. 是需要开发一个KA 渠道的经销商还是流通渠道的经销商？
4.是开发一个全品项经销商还是开发一个分品项经销商？
经销商开发的数量与性质取决于区域市场的大小与厂家的渠道设计策略，如区域市场面积较大，网点较多，一个经销商不足以实现全面覆盖则需要 2 个或 2 个以上的经销商分区域来实现全面覆盖。

再比如，很多企业的渠道策略是根据渠道类型分别设置不同类型的经销商，KA 渠道设置专业的KA 经销商，流通渠道设置专业的流通经销商，特通渠道设置专业的特通经销商等。

笔者认为，仅仅做到明确经销商的数量与类型还不够，我们还需要从衡量经销商的关键指标着手通过定性或定量的标准清晰的描述出所需要经销商的具体“模样”。

所谓的衡量经销商的关键指标主要有：合作意愿、经营意识、资金、网络、硬件设施（仓库面积、车辆等）、团队、终端客情等等。

企业通过对比分析自己的产品特点与计划设计的渠道策略就会精确描述出所需经销商的具体“模样”。

比如，通过一系列的分析得出结论：我们需要找一个合作意愿强烈、经营意识超前，流动资金在100万以上，仓库面积在1000平米以上，有 5 辆送货车辆以上，网络以终端为主，能够覆盖到乡镇、终端客情较好，自有业务团队在10 人以上的经销商1 名。

只有经过细致的定位分析以后，我们才能做到有的放矢的去寻找。

第二部曲：筛选——找到“你爱的人”
确定了需要开发经销商的数量与类型以后，接着的思考就是“茫茫商海”中我们要找的人究竟在哪里，如何快速的找到他们？笔者认为主要有以下几种方法：
1. 通过终端走访问询。

企业的一线市场人员通过深入终端门店走访与店主交谈获取关联性经销商资源。

所谓的关联性经销商指的是经销商正在经销的其它产品的销售渠道与企业计划销售的产品渠道相吻合或基本吻合的经销商。

比如做牛奶的企业重点获取蒙牛伊利或者是康师傅饮料、方便面等经销商资源。

其中有个快速收集经销商资源的方法值得在此提及，一般优秀的企业都要求业务人员在终端拜访的时候在终端的进门显眼处张贴客户服务卡，卡片上详细留有当地经销商的名称与联系方式，通过查看各个厂家的客户服务卡，能够最快速的获取当地优质经销商的联系方式。

同时，企业人员在终端走访的过程中还可以观察到经销商现有品牌的终端表现等，对经销商的终端掌控能力有一个直观的认识，通过有意识的设计问题，听取终端老板对这些经销商的评价，还能够了解到经销商的送货及时性，售后服务水平、终端客情等。

当然，这种方法要求企业的业务人员要有较好的沟通能力与敏锐的洞察力。

2. 通过朋友介绍。

通过同行业认识的朋友介绍，企业能够快速的取得经销商的信任，出于人情面子的
考虑，如果企业的产品利润还算可观，一般被介绍的经销商会尝试着经销该产品，这种办法成功率最高。

3. 通过卖场采购介绍。

如果企业需要开发KA 渠道的经销商，通过卖场采购介绍是个最快捷的方法，更为重要的是采购介绍的经销商一般与卖场的客情关系包括与采购的私人关系较好，对于后期的产品进店销售帮助很大。

4. 通过相关专业网站信息搜集。

随着网络的迅速发展，很多规模较大且有一定实力的经销商都会在专业网站上留有其公司的相关信息，通过浏览登录这些网站不难发现一些优秀的经销商资源。

根据哈佛大学的权威研究表明：我们和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过五个，也就是说，最多通过五个中间人我们就能够认识任何一个陌生人，这就是著名的六度空间理论，因此，只要企业的业务人员有足够的信心和毅力，就一定可以找到自己“所爱的人”。

第三部曲：促成——让“你爱的人也爱你”
企业通过各种办法找到优质的经销商资源后，接下来最关键的问题就是要促成合作。

促成阶段是整个经销商开发三部曲中最关键的一部，其意义就像足球比赛中的临门一脚。

实际的市场开发过程中，我们经常会碰到这样的情况，企业的一线市场人员通过各种办法辛辛苦苦的找到了理想中的经销商，满怀信心的带着样品登门拜访结果对方却毫无兴趣。

换句话说，就是你爱他，他却根本不爱你！
那么如何让经销商也爱你就成了促成合作中最为重要的关键点。

心理学的研究表明：要想让一个人爱上你，无非是满足两个条件，一是你能满足对方的核心需求，二是你能化解对方心里的担心和顾虑。

同样的道理，要想让经销商“爱上”企业，最为关键的就是要满足经销商的核心需求，同时化解经销商想和你合作时的担心和顾虑。

那么经销商的核心需求是什么呢？或者说经销商最想得到什么呢？经销商是商人，在商言商，经销商的核心需求无非就是利润，说的更直白一点就是做你的产品要能赚到钱，当然除了利润需求以外经销商还会有一些其他需求，概括而言，无非是以下几个方面：
1. 希望厂家能提供一个最好是多个既有销量又有利润的产品；
2. 希望厂家能给以尽可能大的销售区域，最好是独家经销（即使自己根本没有能力完全覆盖）；
3. 希望厂家“上不封顶”的费用支持，越多越好；
4.希望厂家大量的人员支持，“韩信点兵多多益善”；
5. 希望厂家“爱我到永远”，永远不更换或增设经销商（即使自己已经跟不上厂家发展的步伐）。

了解了经销商的需求以后，那么经销商最担心的又是什么呢？笔者认为主要有以下几个方面：
1.产品虽有一定的利润，但实际销售过程中到底好不好卖或者能不能卖的动？
2.厂家实力究竟怎样，对市场投入力度大不大？
3.厂家的市场管理水平高不高，价格管控水平如何，区域间是否会出现严重的窜货现象，等等。

认识清楚了经销商最想得到的和最担心的心理需求以后，企业也就找到了促成谈判的关键要素。

笔者认为最为重要的一点是，企业的一线谈判人员一定要带着白纸黑字的市场计划操作方案去谈，方案要能描述出如何确定市场的主打产品、首先“攻陷“哪个渠道，通过什么样的一揽子促销方案实现产品的快速动销，价格体系如何设定从而实现渠道利润的合理配备，进而调动各级渠道成员的积极性。

当然方案要想得到经销商的认可并最终打动经销商，一定要建立在企业人员对市场特性、竞品优势、劣势充分分析的基础上，而不是“一厢情愿”的纸上谈兵。

方案做的越专业、越详细越好。

方案起到的最大效果就是让经销商感觉到，按照方案描述的那样去做，产品就有可能打开市场，自己就能赚到钱。

除了专业的“技术”层面谈判以外，企业的一线市场人员还可以通过一些人为的“技巧性”做法来促成谈判，比如通过多次的接触过程中发现经销商的个人爱好，尽可能的去满足他。

比如偶尔做一些让经销商感动的事情等等。

如果与经销商本人的谈判实在是难以突破，还可以通过“侧面进攻”的方式，借助经销商“身边人”的影响力，比如，首先说服经销商的老婆或经销商的业务经理等。

只要企业的一线人员有足够的信心与耐心，成功的可能性就会大大增加，即使谈不成也要与经销商保持联系，争取成为朋友。

说不定过上一段时间，经销商的想法也会发生改变，或许又有了合作的可能性。

关于促成谈判，还需要提到的一点就是谈判地点的选择。

前期可能都是企业的一线人员登门拜访，在经销商的办公室或会议室甚至是经销商的仓库进行，这种情况下最大的弊端就在于：谈判过程中经销商总是会被“打扰”，比如经销商的业务人员的不断进来请示事情等，所以一两次的拜访以后，尽可能的约经销商出来谈判。

试想一下，如果你能把经销商约到足疗店谈判，经销商双脚往水里一泡，至少也要给你45 分钟的时间了。

最后要提及的一点是，经销商对于企业的了解与认识主要是通过接触企业的业务人员来完成的。

换句话说，企业业务人员的素质与形象就代表了企业的素质与形象，因此要想提高开发经销商的成功率，企业的业务人员应有意识地营造出自己专业的形象与良好的专业素质。

经销商开发三部曲是一个整体性的动作流程，任何一个环节做不好，都会影响到我们最终选择的经销商质量，正如本文开头已经提及，经销商的好坏决定了市场的好坏，实际的经销商开发过程中切记不可“偷工减料”，只有好的流程执行才会有好的过程管控，只有好的过程管控才会有好的市场结果。