现代管理学 201510_xg 第十一章控制与控制系统
管理学基础第十讲控制
• 二、衡量工作绩效
标准的制定是控制工作的出发点， 但是，标准制定根本上是为了保证组织 目标的实现。标准直接地被用于衡量实 际业绩，即把实际工作成效与标准进行 比较，找出实际业绩与控制标准之间的 差异，并据此对实际工作出评估。
对于衡量绩效的方法，应注意以下几点： • 1、加强调查研究 • 2、采取具体问题具体分析的方法 • 3、必须分清主次 • 用于衡量工作业绩的信息应具备以下特 征： • 1、及时 • 2、可靠 • 3、经济适用性
• 二．实现有效控制的基本要求
• （一）控制工作要具有全局观点 • 组织的一切行为都应当围绕组织的 目标实现而展开，控制工作也应当从组 织发展的全局出发，有计划、有步骤地 展开。
• （二）控制工作应面向组织的未来发展 • 组织所谋求的是长远发展，而不是 一时的繁荣。因此，控制工作既要保证 当前目标的实现，又必须着眼于组织的 长远发展。 • （三）控制工作应确立客观标准 • 管理工作中有许多主观因素，但是 对下属各项工作的评价，不能仅靠主观 来判断，还要采用定量的客观标准。
• 收入预算——对组织活动未来的货币收 入进行的预算。
• 支出预算——对组织活动未来支出进行 的预算。
• （三）总预算与部门预算 • 总预算——以组织整体为范围，涉及组 织收入或者支出项目总额的预算。 • 部门预算——各部门在保证总预算的前 提下，根据本部门的实际情况安排的预 算。
• 三、预算控制的一般程序 • • • • • （1）确定企业制定预算的依据； （2）制定企业总预算； （3）层层分解预算，并上报； （4）确定预算方案，并下达。 （5）组织贯彻落实。
• 二、控制的类型
• （一）按控制的环节分类：前馈控制、 现场控制、反馈控制 • 1、前馈控制：是指通过观察情况、收集 整理信息、掌握规律、预测趋势，正确 预计未来可能出现的问题，提前采取措 施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态， 为避免在未来不同发展阶段可能出现的 问题而事先采取的措施。
管理学控制基础
管理学控制基础1. 管理学控制概述管理学控制是指管理者通过设定目标、制定计划并使用各种手段来监督、评估和纠正组织的活动以达到预期目标的过程。
在现代企业管理中，控制是管理的一项重要职能，对于实现组织目标和绩效管理至关重要。
2. 控制的定义和作用控制是一种管理者通过监控组织活动来确保目标的实现并纠正偏差的过程。
控制的作用主要有以下几个方面：2.1 目标实现通过控制，管理者可以针对组织的目标设定相应的指标，并通过监测和评估来确保目标的实现。
通过及时的反馈和调整，组织可以更加有效地实现预期的目标。
2.2 资源优化控制可以帮助管理者对组织的资源进行优化和调配。
通过对各个环节的控制，管理者可以及时发现资源浪费或不足的情况，并采取相应的调整措施，以提高资源的利用效率。
2.3 偏差纠正控制允许管理者及时发现并纠正组织活动中的偏差和问题。
通过对实际结果与预期结果的对比分析，管理者可以及时发现问题所在并采取相应的纠正措施，以便使组织活动重新回归正轨。
2.4 绩效评估控制可以帮助管理者对组织的绩效进行评估。
通过设定相应的绩效指标并进行监测和评估，管理者可以了解组织的绩效水平，从而为制定进一步的规划和决策提供参考依据。
3. 控制的基本原则在进行管理学控制时，需要遵循一些基本的原则，以确保控制的有效性和可行性。
3.1 目标一致性原则控制的目标必须与组织的整体目标保持一致。
只有这样，才能保证实施的控制措施对于整个组织的发展和绩效达到积极的推动作用。
3.2 可量化原则控制的指标必须是可量化的，即能够通过具体的数据和指标进行度量和评估。
只有这样，才能实现对组织活动的准确监控和评估。
3.3 异常处理原则控制的重点应放在异常情况的处理上。
通过对异常情况的及时发现和纠正，可以有效降低风险，并确保组织活动的紧密配合和顺利运行。
3.4 灵活性原则控制应具备一定的灵活性，以便及时应对环境的变化和组织的需求变化。
只有这样，才能适应组织的发展和变革，并保持控制措施的有效性和可持续性。
管理学练习题及答案(周三多)
管理学练习题及答案（周三多）第一章管理与管理学一、名词解释1、管理2、管理职能3、“科学管理”4、霍桑试验5、系统管理理论6、权变管理理论7、“管理科学”二、填空1、管理二重性是指和。
2、管理的核心是。
3、提出“管理就是决策”观点的是美国管理学者。
4、“科学管理”的中心问题是。
5、法约尔认为管理活动包括计划、组织、、和控制。
6、马斯洛的“需要层次论”包括生理、安全、、和自我实现的需要。
7、西蒙的决策理论中的决策标准是用的准则代替准则。
8、变量与变量之间的函数关系就是权变关系。
三、简答1、管理具有哪些基本特征？2、简述管理的二重性。
3、简述梅奥的“人际关系学说”的基本内容。
4、简述“权变管理理论”的主要内容和特点。
5、简述麦格雷戈的“X-Y理论”。
6、简述西蒙的决策理论的主要内容。
七、论述1、什么是管理的二重性，它对管理实践的意义何在？2、试述管理科学性和艺术性的辩证关系。
3、试述现代管理具有代表性的理论以及现代管理理论的新突破。
4、结合实际，论述泰罗“科学管理”的借鉴意义及局限性。
第一章管理与管理学【本章参考答案】一、名词解释1．管理：一定组织中的管理者，对该组织的人力、物力和财务资源实施计划、组织、激励和领导、控制，以实现组织既定目标的活动过程。
2．管理职能：是指对管理对象一定领域的活动进行管理和各种相互联系、依次更替的任务的总和。
3．“科学管理”是泰罗在总结几十年试验研究成果和长期管理实践经验的基础上，概括出的一些管理原理和方法，并经系统化整理的管理理论，或称“泰罗制”。
其主要内容包括标准化原理、人员挑选与培养、差别计件工资制、计划职能与执行职能分离、职能工长制、例外原理等。
4．霍桑试验是指梅奥等人在美国西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列的试验活动，由此产生了“人际关系学说”。
5．系统管理理论是应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其它组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并试图建立系统模型的一种管理理论。
现代控制系统(十一版)
现代控制系统（十一版）第一章控制系统导论1、实现高效的设计过程的主要途径是参数分析和优化。
参数分析的基础是：（1）辨识关键参数；（2）构建整个系统；（3）评估系统满足需求的程度。
这三步是一个循环迭代的过程。
一旦确定了关键参数，构建了整个系统，设计师就可以在此基础上优化参数。
设计师总是尽力辨识确认有限的关键参数，并加以调整。
2、控制系统设计流程（重要）①确定控制目标和受控变量，并初步定义（确定）系统性能指标设计要求和初步配置结构；②系统定义和建模；③控制系统设计，全系统集成的仿真和分析。
（控制精度要求决定了测量受控变量的传感器选型）；④设计规范/设计要求规定了闭环系统应该达到的性能，通常包括：（1）抗干扰能力；（2）对指令的响应能力；（3）产生使用执行机构驱动信号的能力；（4）灵敏度；（5）鲁棒性等方面的要求。
⑤首要任务：设计出能够达到预期控制性能的系统机构配置（传感器、受控对象、执行机构和控制器）。
其中执行机构的选择与受控对象和变量有关，控制器通常包含一个求和放大器（框图中的比较器），用于将预期响应与实际响应进行比较，然后将偏差信号送入另一个放大器。
⑥调节系统参数，以便获得所期望的系统性能。
⑦设计完成之后，由于控制器通常以硬件的形态实现，还会出现各硬件之相互干扰的现象。
进行系统集成时，控制系统设计必须考虑的诸多问题，充满了各种挑战。
3、分析研究动态系统的步骤为：①定义系统及其元件；②确定必要的假设条件并推导出数学模型；③列写描述该模型的微分方程；④求解方程（组），得到所求输出变量的解；⑤检查假设条件和多得到的解；⑥有必要，重新分析和设计系统。
4、中英文术语和概念Automation 自动化Closed-loop feedback control system 闭环反馈控制系统Complexity of design 设计的复杂性Control system 控制系统Design 设计Design gap 设计差异Engineering design 工程设计Feedback signal 反馈信号Flyball governor 飞球调节器Hybrid fuel automobile 混合动力汽车Mechatronics 机电一体化系统Multivariable control system 多变量控制系统Negative feedback 负反馈Open-loop control system 开环控制系统Optimization 优化Plant 受控对象Positive feedback 正反馈Process 受控过程Productivity 生产率Risk 风险Robot 机器人Specification 设计规范Synthesis 综合System 系统Trade-off 折中处理第二章系统数学模关键词：数学模型微分方程（组）非线性模型区域（点）线性化拉普拉斯变换合理假设相似变量相似模型线性模型线性叠加原理注：线性系统满足叠加性和齐次行。
管理学控制与控制过程
2020/11/30
管理学控制与控制过程
控制活动
控制的必要性 控制的基本原理 控制类型
控制过程
有效控制
思考题
控制的必要性
“尽管计划可以制定出来，组织结构可以 调整得非常有效，员工的积极性也可以调 动起来，但是这仍然不能保证所有的行动 按计划执行，不能保证管理者追求的目标 一定能达到”
控制活动
控制过程
确立标准 衡量绩效 纠正偏差
有效控制
思考题
确立标准（续）
（三）制定标准的方法 统计性标准：也叫历史性标准，是以分析 反映企业经营在历史各个时期状况的数据 为基础来为未来活动建立的标准 根据评估建立标准：根据管理人员的经验、 判断和评估来为之建立标准 工程标准：如机器的产出标准、工人操作 标准、劳动时间定额等
控制过程
有效控制
思考题
控制类型
根据确定控制标准Z值的方法，将控制过程 分类：
（1）程序控制：控制标准Z是时间t的函数
Z=f(t)
（2）跟踪控制：控制标准Z是先行量W的函数
Z=f(w)
管理学控制与控制过程
控制活动
控制的必要性 控制的基本原理 控制类型
控制过程
有效控制
思考题
控制类型
（3）自适应控制：没有明确的先行量， 控制标准Z是过去时刻已达状态Kt的函数
Z=f（Kt）
（4）最佳控制：标准Z值由某一目标函 数的最大值或最小值构成，这种函数通常 含有输入量X，传递因子S和K及各种附加 参数C，即：
Z=max f（X、S、K、C）
Z=min f（X、S、K、C）
管理学控制与控制过程
控制活动
控制的必要性 控制的基本原理 控制类型
00107现代管理学
00107现代管理学第一章管理与管理学管理是在社会活动中，一定的人或组织依据所拥的权力，通过一系列的职能活动对人力，物力，财力及其它资源进行协调处理，达到预期目标的过程。
现代管理领域的划分公共管理即各类公共组织对国家和社会公共事务的管理；私人管理即社会成员对个人事务、私人领域的自主性管理。
公共管理与私人管理在主体、宗旨、依据、对象、过程等方面都有显著差别。
管理的作用管理是维系人类正常社会生活的条件，是社会资源有效配置的手段，是社会生产力实现的基础，是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。
现代管理学是在总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上，综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般发放的学问。
管理学专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学管理学的学科特征：1、管理学是一门理论性与应用性相系统一的学科2、定性和定量相统一的学科3、是一门软学科4、具有鲜明的时代特征5、管理学是一门自然属性和社会属性相统一的学科现代管理学的学科特征：1、变革性 2、开放性 3、严密性 4、实用性现代管理学研究的内容：1、关于管理、管理学和现代管理学的基本问题2、关于管理职能的基本问题3、关于管理方法与技术的基本问题学习现代管理学的途径：1.以马克思辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的前提2.一切从实际出发，充分认识我国国情是学习现代管理学的出发点3.分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件4.掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证学习现代管理学的具体方法：1.比较研究法：2.定量分析法：3.历史研究法：4.案例研究法：5.理论实际的方法第二章管理思想的产生和发展中外古代管理思想中国古代朴素的系统管理思想、用人思想、经济管理思想。
世界其他民族古代的行政管理思想、生产管理思想、教会管理思想。
近代西方管理理论的先驱者小詹姆斯·瓦特、马修·鲁滨逊·博尔顿、亚当·斯密、罗伯特·欧文、查尔斯·巴贝奇、安德鲁·尤尔、丹尼尔·麦卡勒姆、亨利·普尔（美国泰勒）科学管理理论的内容 1.科学管理的中心问题是提高劳动生产效率2.为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人3.为了提高劳动生产效率必须实现标准化4.在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制5.设置计划层，实行职能制6.对组织机构的管理控制实行例外原则7.为实现科学管理应开展一场“心理革命”(法国法约尔)一般管理理论 1.区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性2.概括并分析了管理的五项只能3.阐述了管理教育和建立管理理论的必要性4.提出了管理中具有普遍意义的14项原则法约尔5项职能：1、计划2、组织3、指挥4、协调5、控制法约尔14项原则：1、劳动分工2、权力与责任3、纪律4、统一指挥5、统一领导6个人利益服从集体利益7、合理的报酬8适当的集权和侵权9、秩序10、公平11、保持人员稳定12、首创精神13、人员团结 14、跳板原则行为科学是指运用心理学、社会学理论和方法，从人的工作动机、情绪、行为与工作、工作环境之间的关系出发，探索影响劳动生产率因素的科学。
2015年10月自考现代管理学(00107)试题及答案解析
2015年10月自考现代管理学(00107)试题及答案解析2015年l0月高等教育自学考试全国统一命题考试现代管理学试卷(课程代码 00107)本试卷共5页，满分l00分，考试时间l50分钟。
考生答题注意事项：1．本卷所有试题必须在答题卡上作答。
答在试卷上无效，试卷空白处和背面均可作草稿纸。
2.第一部分为选择题。
必须对应试卷上的题号使用2B 铅笔将“答题卡”的相应代码涂黑。
3．第二部分为非选择题。
必须注明大、小题号，使用0.5毫米黑色字迹签字笔作答。
4.合理安排答题空问，超出答题区域无效。
第一部分选择题一、单项选择题(本大题共25小题，每小题l分，共25分)在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。
未涂、错涂或多涂均无分。
1．首开管理定义先河的法约尔认为，管理就是实行 A．计划、组织、指挥、协调和控制 B．计划、沟通、指挥、协调和控制C. 决策、组织、激励、领导和控制 D．决策、组5．具有机构简单、权力集中、命令统一、决策迅速、指挥灵便、职责明确特点的行政体制形态是A．直线制 B．矩阵制 C．职能制 D．多维制6．与古典组织理论相比较，行为科学组织理论的缺陷主要表现在A．忽视组织原则、组织结构、人际关系的作用B，忽视组织原则、组织结构、组织制度的作用C. 忽视组织结构、组织制度、人员行为的作用D．忽视组织结构、人员行为、人际关系的作用7。
在人事职位分类中，县处级正职与调研员属于同一 A．职系 B. 职级 C．职等D. 职位8．规定某一具体职位的工作目标、职责范围、技能要求、工作条件以及职位关系的书面文件，称为A．职级说明 B．职等分析 C．职位描述 D. 职位规范9. 人事考评中，由于时间和心理因素而引起的考评误差，称为A. 主观好恶偏差B. 晕轮效应偏差 C．刻板印象偏差 D. 近因效应偏差10. 在管理一k强调启发内因，强调人的主观能动性，主张实行自我控制，这种理论被称为A. X理论 B．Y理论 C. Z 理论 D. 泰勒制11．领导生命周期理论认为，当下属的成熟程度发展到成熟阶段时，领导者应采取的领导方式是A. 命令式领导方式 B．说服式领导方式 C．集权式领导方式 D. 授权式领导方式12．赫茨伯格的双因素理论认为，提高劳动效率的关键在于A．改变工作环境 B. 加强工作监督 C．按时发放工资 D. 使工作丰富化13．小张喜欢做表面文章，善于在领导面前表现自己，领导决定对他采取视而不见，不予理睬的方法。
《管理学》之控制篇课件
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管理定律
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第三节
确定 标准
控制过程（P224-228）
判断实 际绩效 与标准 是否一 致
衡量 绩效
是 无须采 取行动
否
偏差是 否可以 接受
是
纠正偏差
无须采 取行动
否
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1、确定标准
（一）确定控制对象：
经营活动的成果是需要控制的重点对象 影响企业在一定时期经营成果的主要因素有： 关于环境特点及其发展趋势的假设 资源投入 组织的活动
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输入
执行过程
输出
前馈控制 预防可能 出现的问题
现场控制 及时纠正工作进行 中出现的问题
反馈控制 纠正已经 出现的问题
控制信息 纠正措施
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【趣味阅读】 扁鹊论医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术， 到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我 最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答： “长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他 事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是 治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以 他的名气只及本乡里；而我是治病于病情严重之时，一般人 都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所 以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 管理启示：控制有前馈控制、现场控制、反馈控制。控 制贵在前馈控制。
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2.前馈控制
前馈控制又称为预先控制。是指通过观察情况，收集整理信息、掌握规 律、预测趋势、正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏 差消除在萌芽状态，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措 施。
前馈控制系统的工作原理与“预防‘狼吃羊’系统”的 工作原理非常相似。 例如，我们可以通过对前十个月的销售业绩进行分析和 评估，预测出按照现在的趋势可能会无法完成今年的销售指 标，此时我们可以提前采取行动，例如通过加大广告的投入 力度等，来避免“年底无法完成销售指标”这一偏差的出现； 而反馈控制系统，则是要等到年底的时候，全年销售目标无 法完成的时候，才能发挥作用。
现代管理学(第11、12章)
4.德尔菲法的局限性
– 模型的主要目的只是主决策者清楚地看到事 物的全貌，而不能代替决策，因此，它只能指 出一定决策的一般性后果，而在实际决策的过 程中，仍有许多无法预料的突发问题会出现。
– 模型要提供的是了解而不是取后结论，且极 少有一项重要应用能归结为一个简单而完美的 模型。
– 模拟决策法的成功与否，需要管理方面的支 持，需要借助分析人员和决策者的经验和洞察 力，具有一定的序观性。
– 过程评估。 – 过程标准化：可以按照标准化--实施--检查--处理的循环过程 将现行过程标准化。 – 过程改进。
四、有效的组织形式
1. 组织形式一（P304）
–– 1.全面质量管理筹划小组：1.组织的
2.组织形式二（P305）
领导者；2.管理团队中的其他成员；3. 部门主管；4.全面质量管理的外部顾问。 – 2.全面质量管理的管理者 – 3.全面质量管理项目团队 – 。
2.直接头脑风暴法
– 简称头脑风暴法、畅谈会法、智力 激励法）：由美国学者阿历克斯.奥斯 本于1939年提出。讨论程序构成了头 脑风暴法能否有效实施的关键。 – 8~12人为宜。
3.质疑头脑风暴法
– 在决策过程中，对直接头脑风暴提出的 系统化的方案和设想，还经常采用质疑头脑 风暴法进行质疑和完善。这是头脑风暴法中 对设想或方案的现实可行性进行估价的一个 专门程序。
3.模拟决策法的优点
– 运用模拟决策法能有效地对复杂庞大的决策 问 题进行决策。 – 模拟决策法可以指导现实的决策活动。 – 模拟决策法可以对实际系统进行破坏性和危险 性的试验。 – 模拟决策所费的时间较短，可以加快决策的进 程。 – 模拟决策法原理较简单，比较容易为人们所掌 握，而且模拟得到的结果也较直观，容易理解。 – 模拟法实际上是对人们在研究过程中所作的各 种假设及得出的 结论进行的一种检验和谁，因而 有助于人们认识水平的提高。
计算机控制系统第11章
• 采用单一计算机来实现对工业大系统的控制。
分布式控制
• 将一个工业大系统划分为若干个子系统，分别由若干台控
制器去控制。分布式控制承认各个子系统间的联系，经过 通信子网将各个局部控制器联系起来，为了实现大系统意 义上的总体目标最优，还设置上级协调器，实现全系统的 协调控制。
集散型计算机控制系统（Total Distributed Control Systems，简称集散系统DCS）
• 以微处理器为基础，是应用于过程控制的工程化的分布式
计算机控制系统。
实际需要——管理要集中，控制要分散
a
3
11.1.1 概述
DCS发展新趋势： (1) 网络系统的功能增强，而且朝着开放、标准
化方向发展。
(2) 中小型集散控制系统有较大发展。现场总线 技术的发展和PLC的发展更促进相关制造商推 出中小型集散控制系统。
这一代集散系统主要解决当时过程工业控制应用中 采用模拟电动仪表难以解决的有关控制问题。
2) 第二代集散控制系统 结构简图
20世纪80年代，由于微机技术的成熟和局部网络技 术的进入，使得集散系统得到飞速发展。第二代集 散系统以局部网络为主干来统领全系统工作，系统 中各单元都可以看作是网络节点的工作站，局部网 络节点又可以挂接桥和网间连接器，并与同网络和 异型网络相连。
特点:系统功能扩大及增强
a
7
2. 集散控制系统基本结构(续)
3) 第三代集散控制系统
结构简图
其结构的主要变化是局部网络采用了MAP或者是与MAP
兼容，或者局部网络本身就是实时MAP LAN。
MAP是由美国GM（通用汽车公司）负责制定的，它是 一种工厂系统公共的通信标准，已逐步成为一种事实上 的工业标准。
《管理学》第十一章
控制要有一个科 学的计划（标准）。
控制要围 绕目标进行。
要有专司其职 的组织机构，从事 控制职能。
要有信息反馈， 并配备合适人员，给 予正确的指导与领导。
（一）
（二）
（三）
（四）
— 34 —
第十一章 控制 • 有效控制
三、有效控制系统的建立 • （一）控制系统的概念
1．控制的目标系统 任何控制活动都是有一定的目标取向的，在一个组织 中，控制应服从于组织发展的总体目标。组织的总体目标 及派生出来的分目标都是控制的依据。控制的目标体系与 组织的目标体系是相辅相成的。
3．组织的活动：必须建立员工的
工作规范、各部门和员工在各个时期
的阶段成果标准，以便对他们的活动
进行控制。
— 25 —
第十一章 控制 • 管理控制过程
一、确立标准 • （二）选择控制重点
1．获利能力； 2．市场地位； 3．生产率； 4．产品领导地位；
5．人员发展； 6．员工态度； 7．公共责任； 8．短期目标与长期目标的平衡。
— 7—
第十一章 控制 • 控制活动概述
四、控制的手段 • （一）预算控制
2．预算的种类
（1）业务预算是指企业日常发生的各项具有实质性活 动的预算，它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购 预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算等。
（2）财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金 收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括现金预算、 预计收益表、预计资产负债表、预计财务状况变动表等。
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第十一章 控制 • 管理控制过程
三、纠正偏差
（二）确定纠偏措施的实施对象 外界环境发生变化以后，如果不对预先制定 的计划和行动准则进行及时的调整，那么，即使 内部活动组织得非常完善，企业也不可能实现预 定目标。
管理学第十章控制
控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当 的控制，计划、组织、领导都有可能流于形式。
精品资料
从以下几点把握控制(kòngzhì)的含 义：
控制是组织的一项重要管 理活动。
控制是一个检验计划执行 (zhíxíng)成效和计划正确 性的过程。
第十一章 控制 (kòngzhì)
管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行计划、 组织、领导(lǐnɡ dǎo)、控制。
计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部署； 组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明确组织
内各部门的职责，以保证计划的落实和完成； 领导(lǐnɡ dǎo)工作是管理者运用职权和威信施加影响，
见和成见(chéngjiàn)，特别是在绩效的衡量阶段； 三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性，
因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。
精品资料
3、灵活性原则 (yuánzé)
未来的不可预测(yùcè)性始终是一个客观的存在。 控制应保证在发生某些未能预测(yùcè)到的事件的情况下，
以充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组织 目标； 控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠正，从 而确保整个计划及组织目标的实现。
精品资料
一、控制的概念 “控制”一词最初来源于希腊语“掌舵术”。意指领航者通
过发号施令(fā hào shī lìng)将偏离航线的船只拉回到正 常的轨道上。
精品资料
例:种庄稼需要(xūyào)水， 但这一地区老不下雨，怎么 办？ 浇灌； 改种耐旱作物。 这两种措施分别是： A. 纠正偏差和调整计划 B. 调整计划和调整偏差
管理学-控制系统
控制系统组织架构学习目标观察：哈勃望远镜的研制经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射升空。
但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。
由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。
因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。
观察：哈勃望远镜的研制更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。
镜片的生产商是Perkings-Elmer 公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。
具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。
校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。
但是没有人发现这个错误。
观察：哈勃望远镜的研制具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。
实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了2年。
观察：哈勃望远镜的研制美国国家航天管理局 NASA 中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。
事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有3次有明显的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去了。
”观察：哈勃望远镜的研制结论一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。
因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。
引言管理者的一个首要任务，是对组织活动进行控制。
控制是企业组织架构中不可或缺的部分。
控制对于确认一个组织的有效运营与预期战略在一定程度上相符，是非常必要的。
没有适宜的控制或者控制失误，组织的绩效将会受到影响。
9.1 控制系统在组织中，控制（control）被看做一种过程，管理者通过它去规范个人和团体的活动，使其和组织的目标与标准一致。
第十一章 控制职能(梁2009精)
【案例分析2】
Sin-Tec企业
Sin-Tec企业的总经理乔治· 谭就其 产品印刷电路板的销路，到欧洲同买 主建立联系后返回了新加坡。同往常 一样，他的邮件筐中堆满了信件。但 是他却没有时间浏览这些信件并处理 有关产品发送、抱怨和其它内部问题。
正当乔治埋头于这些信件时，工 厂经理和财务经理来到了他的办公室。 他们来这儿是由于乔治的盛怒： 为什么没有任何人告诉我，我们 公司究竟发生了什么？为什么我未能 知道周围发生了什么？
其一，95％以上的顾客进餐馆后3分钟 内，服务员必须迎上去接待顾客； 其二，事先准备好的汉堡包必须在5分 钟内热好供应顾客； 其三，服务员必须在就餐人员离开5分 钟内把餐桌打扫干净。
二、衡量绩效
将标准与实际比较，发现偏差。
注意：
（一）通过衡量，检验标准的客观性和 有效性。 1、看衡量指标是否合理。
反馈
输入
转换过程
输出
预先控制
问题发生前，预 测/预计问题
现场控制 问题发生时，对 其进行纠正的管 理问题
成果控制
问题发生后，加 以纠正的管理问 题
管理控制系统
图7-2 控制的基本类型
3、按控制源不同划分： （1）正式组织控制 是指依据组织明文规定的政策、程序并 通过正式的组织机构进行控制。
（2)群体控标准； 衡量绩效； 纠正偏差。
步骤2
步骤2 实际结果与标准 比较 步骤1
有偏差 是
否
建立工作 标准
计划目标 任务
否
是 偏差可否接 受 否 标准可否接 受 是 步骤3 分析偏差原因 采取纠正措施
修改标准 衡量实 际工作 工作继续 进行
（三）控制的基本原理 1、确定控制目标。 2、获取（预测）偏差信息并 分析原因。 3、采取措施纠正偏差。
现代管理原理案例控制系统与方法PPT学习教案
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这是一个涉及企业管理的问题，程某、李某之所以会
发生以上问题，因素是多方面的，而这和他们没有预算意
识、没用预算控制好企业有直接关系。任何一个企业都应
该处于一种有序运作的状态中，而预算管理恰是有序运作
的一个不可或缺的必要组成部分。企业创业要有规划又要
绩、顾客导向、内部运营、学习与成长四类指 标之间相互驱动的因果关系展现组织战略的实 施轨迹，实现绩效评价、绩效改进以及战略实 施、战略修正的目标。
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（一）平衡记分卡的好处 1、是BSC的因果关系分析 2、BSC注重各种利益关系的平衡 3、BSC的考评指标更加科学化
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全面质量管理体现了全新的质量观念。强调产品 质量是制造出来的，不是检验出来的。
全面质量强调了动态的过程控制。 全面质量管理的内容主要包括两个方面，一是全
员参与质量管理；二是全过程质量管理。
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二、成本控制 （一）成本中心 成本中心的管理者对中心所有的可变成本负有控
（一）损益控制 常用指标有销售利润率、投资收益率等。
（二）流动性控制 主要用于检验企业资产变现并用于偿还各种到期债 务的能力，进而揭示企业财务风险的大小。
（三）运营能力控制 能够反映企业的资金周转情况
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三、平衡记分卡控制 20世纪90年代初卡普兰和诺顿率先提出平衡记
分卡（BSC） 核心思想：以组织战略为出发点，通过财务业
销售费用具体项目 （ 单 位 ： 万 元）
项目 销售人员工资
现代管理学课堂笔记
现代管理学课堂笔记第一章管理与管理学第一节管理概述管理：在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。
一，史前人类社会管理特点：习惯化的管理方式、原始民主的管理制度、简单的管理机构、人格化的管理权力、单一的公共事务管理。
二，前资本主义国家的管理特点：1，管理阶层兴起，管理成为政治手段。
2，内容复杂、权力分化。
3，管理制度产生，但作用受限。
4，管理思想提出，但经验仍为主导。
三，资本主义社会的管理特点：科学管理、分权管理、法制管理、经济管理为重点。
四，现代管理的基本特征：系统化管理、民主化管理、科学化管理、法治化管理、以人为本。
追求效率。
现代管理领域的划分：公共管理私人管理五，管理在社会发展中的作用：1，是维系人类正常社会生活的条件。
2，是社会资源有效配置的手段。
3，管理是社会生产力实现的基础。
4，是生产力发展的保证，并创造新的生产力。
第二节管理学和现代管理学管理学的研究对象：研究生产力方面的问题、研究生产关系方面问题、研究上层建筑方面的问题。
一，管理学的学科特征：1，是一门理论性与应用性相统一的学科。
2，是一门定性和定量相统一的学科。
3，是一门软科学。
4，具有鲜明的时代特征。
5，是一门自然属性与社会属性相统一的学科。
二，现代管理学具有新的特点：变革性、开放性、严密性（标志管理发生质的飞跃）、实用性。
三，现代管理学研究的内容：本书的职能概括为：决策、组织、人事、领导、激励、协调、控制。
关于管理、管理学、现代管理学的基本问题；关于管理职能问题；管理方法与技术问题；第三节学习现代管理学的途径与方法一，途径：以马克思主义为指导、一切从实际出发、分析借鉴国外管理。
二，方法：比较研究法、定量分析法、历史研究法、案例研究法、理论联系实际法。
第二章管理思想的产生和发展第一节前管理学时期的管理思想欧文：人际关系之父。
第二节古典管理理论管理学历经古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论。
现代控制管理定义
一、控制及其前提
• 控制是组织在动态的环境中为了实现既定 的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。
• 控制是方案、组织、领导有效进行的必要 保证，离开了适当的控制，方案、组织、 领导都有可能流于形式。
1、现代控制产生的原因
• 组织环境的不确定性：为了使目标方案与变 化的环境相适应，需监控环境的变化和开展；
个人目标实现程度
组织目标的制订
〔业务体系〕
个人需求
〔目标体系〕
任务的分解 职责的明确 〔职权体系〕
〔 报酬体系〕
客观的考核 公平的奖惩 〔考核体系〕
科学管理的平台
五个体系间相互关联，形成一个系统：
目标体系〔行动指南〕：说明组织要干什么， 要求做到怎么样程度，是组织中一切成员 的行动指南。
职权体系〔目标的分解〕 ：说明为了完成目 标，各部门、各岗位要做什么，要求做到 何种程度。
• 荣誉称号：考评结果是评定优秀员工等称 号的重要依据。
3、考核中的假设干问题 〔1〕谁需要绩效考核
• 管理者：通过绩效考 • 被管理者：通过绩效
核可落实各下属的职
考核明确自己的任务
责，籍整合各岗位的
及要求，从而明了工
工作来达本钱部门的
作的意义。通过考核
各工程标。同时，绩
可了解自己的弱势和
效考核提供管理者一
• 控制的主体〔考核人或部门〕——各级管理者及其所属 的职能部门，控制主体的控制水平上下决定了一个控制 系统的控制水平；
• 控制的对象〔考核内容〕——整个组织，组织的控 制应该是全面的统一的控制 ；
• 控制的方法和手段〔考核方法〕——包括控制的方 法、手段和管理标准，各个组织应视其不同的情境 选用相应的控制方法和手段。
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2017年2月9日星期四
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案例：东部分销商7月份销售数据（啤酒销售P537）
品牌
Heineken Molson Irish Amber Victoria Bitter Labatt’s Corona Amstel Light Dos Equis Tecate 总箱数
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麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规 定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者 和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当 劳公司对制作汉堡、炸土豆条、招待顾客和清理餐 桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工 作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以 指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝 加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求 所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的 强化培训。回去之后，他们还被要求对所有工作人 员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解 和贯彻执行。
2017年2月9日星期四
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• 资本标准：投资报酬率、流动比率、资产 负责率、存货周期等 • 收益标准：单位产品的直接成本和间接成 本、工时成本、单位销售成本、单位销售 费用。 • 目标：单位产量工时、单位台时产量等。 也包括产品质量标准：如硬度、公差、产 品寿命等
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2 衡量
标准*
1,075 630 800 620 540 160 225 80 170 4,300
实际*
913 634 912 622 672 140 220 65 286 4,464
超出 (欠缺)*
(162) 4 112 2 132 (20) (5) (15) 116 164
* 百箱
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预防性控制是为了避免产生错误 和尽量减少今后的纠正活动，防 止资金、时间和其他资源的浪费。
前馈控制通过情况观察、规律的 掌握、信息的分析、趋势的预测， 预计未来可能发生的问题，在其 未发生前即采取措施加以防止。
采用纠正性控制的目的是，当出现 偏差时采取措施使行为或活动返回 到事先确定的或所希望的水平。 反馈控制是根据过去的情况来指导 现在和将来，从组织活动进行过程 中的信息反馈中发现偏差，通过分 析原因，采取相应措施纠正偏差。
2017年2月9日星期四
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麦当劳公司主要通过授予特许权的方式 来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买 特许经营权的人在成为店经理人员的同时也 成为该分店的所有者，从而在直接分享利润 的激励机制中把分店经营得更出色。特许经 营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了 对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公 司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通 过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营 管理才能的人作为店主，而且事后如发现其 能力不符合要求则撤回这一授权。
4 采取管理行动
改进实际绩效
立即纠正行动（Immediate corrective action）
彻底纠正行动（Basic corrective action）
修订标准
工作中的偏差也有可能来自不现实的标准，即指标 订得太高或太低。
2017年2月9日星期四
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控制过程中的 管理决策
比较标准 与实际绩效
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为了确保所有特许经营分店都能按统一的要 求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常 走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督 的控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行 主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾 客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得 到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期 对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要 及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的 信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的 动态和出现的问题，以便商讨和采取改进对策。
2017年2月9日星期四
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没有规矩不成方圆， 没有控制就没有管理。
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主要内容
11.1、控制的概述 11.2、控制的过程 11.3、控制的类型 11.4、控制的标准 11.5、控制的方法
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11.1、控制概述（Control） 1、控制定义
• 监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重
• 如何衡量
有四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效： 个人观察（走动管理MBWA)、统计报告、口头汇报、书 面报告
• 衡量方法
许多活动可以分解成能够用目标去衡量的工作。 正确选择标准的重要性 当成一种衡量成绩的指标不能用定量方式表达时，管 理者应该寻求一种主观衡量方法。因为这总比什么标准 都没有要好。
一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中 的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这 是有待商榷的。俗话说：“预防重于治疗”，能防 患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此可见 前馈控制的重要，企业问题的预防者，其实是优于 企业问题的解决者。
2017年2月9日星期四
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【教学目标】 掌握控制的概念、控制过程，了解控制的类型、 有效控制系统的特性，理解控制中的障碍及其 消除。 【教学重点】 控制过程，控制中的障碍。 【教学难点】 控制中的障碍。
第11章 控制与控制系统
赵强 副教授、博士 机械自动化学院 工业工程与制造系
案例故事一 • 经过长达 15年的精心准备，耗资15亿美元的 哈勃太空望远镜最后终于在 1990 年 4 月发射 升空。但是，美国国家航天局仍然发现望远 镜的主镜片存在缺陷。由于直径达 94.5 英寸 的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。 因此望远镜对遥远的星体无法象预期那样清 晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多 观察项目无法进行„„ • 哈勃望远镜的例子说明了,在一个组织机构中, 如果没有控制将发生什么。
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麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。 鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其 经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连 锁店经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时， 就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制 不当，使顾客吃不到不对味的汉堡或受到不友善的 接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及 其周围人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的 生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公 司制定一套全面、周密的控制办法。
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11.3、控制类型
• 按照其 控制点 的不同
事前控制
保证某项活动有明确的 绩效目标，保证各种资 源要素的合理投放。
事中控制
及时处理例外情况、 纠正工作中发生的各 种偏差。
事后控制
把好最后一关，并根据对实 际工作绩效的评价，为未来 的事前和事中控制打下基础。
• 根据控 制的性 质
• 按照控 制信息 的来源 • 按照控 制过程
达到标 准了吗？
是
什么也不做
否
波动可 以接受吗？ 目标 标准 衡量实 际绩效
是
什么也不做
否
标准可 以接受吗？
是
判断波动 的原因
否
修订标准 校正绩效
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主要内容
11.1、控制的概述 11.2、控制的过程 11.3、控制的类型 11.4、控制的标准 11.5、控制的方法
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案例:麦当劳公司的控制系统
麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年，克洛克在美国 创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量 高，价格廉，供应迅速，环境优美。连锁店迅速发展到每个州， 至1983年，国内分店已超过6000家。1967年，麦当劳在加拿大 开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国 外销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里，每天都 有1800多万人光顾麦当劳。 麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且 “质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、 加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。它 撤消了在法国的第一秕特许经营权，因为他们尽管盈利可观， 但未能达到快速服务和清洁方面的标准。
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11.2、控制过程
无 差 异 3、进行差异分析 有 差 异
开展各项工作
2、衡量实际业绩
改 进 工 作 方 法
制订计划和目标 修改计划
1、确定控制标准 修改标准
4、采取纠偏措施
1 、制定控制标准
• 实物标准：单位产量工时、单位台 时产量等。也包括产品质量标准： 如硬度、公差、产品寿命等 • 成本标准：单位产品的直接成本和 间接成本、工时成本、单位销售成 本、单位销售费用。
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2017年2月9日星期四 2
案例故事二
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术， 到底哪一位医术最好呢？” 扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于 一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去， 只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发 作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的 村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治是治病于病情严重之 时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷 药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全 国。”
要偏差的过程。
• 为确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以 实现，各级主管人员根据事前确定的标准对计划的进 展情况进行测量和评价，并在出现偏差时及时进行纠 正的过程。