达能提案

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达能3年战略计划

战略计划概述
战略目标
在未来三年内，实现收入和利润的稳步增长，提高市场份额，加强品牌影响力，并推动可持续发展。
关键战略举措
优化产品组合，加强研发创新，拓展新兴市场，提升营销能力，强化供应链管理，以及推动可持续发展。
02
市场分析
目标市场
儿童营养食品市场
达能专注于为0-3岁儿童提供营养食品，满足家长对宝宝健康成长的需求。
优化运营效率
通过改进生产流程、降低成本、提高供应链管理效率等措施
，提升企业盈利能力。
市场拓展战略
拓展新市场
积极开拓国内外新市场，寻找新的增长点。
区域市场深耕
加强对现有市场的渗透，提高市场占有率。
渠道拓展
与更多经销商和零售商合作，扩大销售网络覆盖范围。
市场调研与分析
持续关注行业动态和竞争对手情况，及时调整市场拓展策略
专业化分工
根据业务需要，设立专业化的职能部门和项目组，提高工作效率。
人力资源发展
人才培养
加大人才培养力度，提高员工的专业素质和综合能力。
激励机制
建立完善的激励机制，激发员工的积极性和创造力。
人才引进
积极引进外部优秀人才，为企业注入新鲜血液和活力。
财务预算与投资
财务预算
制定合理的财务预算，确保企业财务状况稳健。
。
产品创新战略
新产品研发
根据市场需求和趋势，研发具有差异化竞争优势的新产品。
优化现有产品
对现有产品进行改进和升级，满足消费者不断变化的需求。
技术升级
引入先进的生产技术和设备，提高产品质量和生产效率。
知识产权保护
加强知识产权保护，维护企业合法权益。

dql达能媒介提案

GRP 300 250 300 250 200
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dql达能媒介提案
Media Weight Review
Both in Savory segment and Biscuit category, planned GRP in 2001 for TUC lead to higher SOV in each market
l More and more mass market brands enhance the competition by low pricing strategy (XXX?)
l Media Objective
l Launch new TVC to build up the new “essentiality” brand image.
•(HZ)
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•Source : CMMS 2000 dql达能媒介提案
TV program interested in
•(HZ)
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•Source : CMMS 2000 dql达能媒介提案
Consumer profile – Demographic Target
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dql-达能媒介提案
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2020/10/30
dql达能媒介提案
Media Objective
l Key challenges for TUC
l Total Savory segment dropping, while TUC still facing high competition from Pacific Soda, Danone Hi-Ca Soda and KSF 3+2

对达能并购娃哈哈案例的分析及由此引发的思考

对达能并购娃哈哈案例的分析及由此引发的思考班级：08经济学2班姓名：潘相文学号：0807100224 08经济学2班姓名：宋一帆学号：0807100231当今社会是一个大并购时代，就在中国企业苦苦为国际化生存而求索的同时，跨国资本也加快了对中国的行业并购整合的步伐。

这是经济全球化时期中国发展的必然特征，但我们也必须要考虑到外资并购导致行业垄断，并危及产业安全和经济安全的突发情形。

2006年9月，达能提出以低价并购娃哈哈与其非合资企业，这个要求遭到娃哈哈的拒绝。

2007年4月3日，一篇《宗庆后后悔了》的文章，将娃哈哈与达能的并购与反并购之争暴露在世人面前。

由此，也有了至今仍在热炒，情况仍不明朗的“娃哈哈”与“达能”之争。

1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了五家公司，共同生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。

当时，娃哈哈占到了49%的股份，达能与百富勤加起来占51%。

亚洲金融风暴之后，香港百富勤在境外将股权卖给了达能，使达能跃升到了51%的绝对控股地位。

当时，达能立刻提出，将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到了国家商标局的拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用合同。

然而，2007年，达能以娃哈哈非合资生产的产品未经合资公司董事会通过，擅自使用娃哈哈商标违反合同为名，要求以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。

导致宗庆后与达能交恶的原因，是被宗庆后称为对方精心布下圈套让其钻的“不平等条约”———1996年2月29日，急于合资的娃哈哈与达能达成商标转让协议，中方要使用娃哈哈商标，必须经过合资公司董事会通过。

由于后来达能占到了合资公司的51%股份，也就是说，娃哈哈的非合资公司要使用娃哈哈的商标，须经达能同意方行。

可以肯定的是，杭州娃哈哈集团公司与杭州娃哈哈食品有限公司之间的这场纠纷，纯属于合资协议纠纷。

达能并购娃哈哈案例

娃反哈抗哈达捍能卫低民价族强品行牌并
购
1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以"娃哈哈"为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。
当时，达能提出将"娃哈哈"商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。正是这一条款，引发了强行收购风波。
公司简介
并购方：达能法国达能集团：欧洲第三大食品集团，九十年代
初，达能集团开始在中国设厂，以达能为品牌的酸奶在广州及上海均居于领导地位。
被并购方：娃哈哈杭州娃哈哈集团：公司创建于1987年，目前为中
国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业。
达能中国二十年攻略
·1987年成立广州达能酸奶公司。 1994年与光明先后合资建立上海酸奶及保鲜乳
之后，娃哈哈集团公司又成立了公司并且将“娃
哈哈”商标用于非合资公司的生产经营上，且取得了
较好的经济效益。达能便指出娃哈哈集团公司的操作
违规，违反了10年前双方签订的协议。
2007年，法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集他非合资公司5 l％的股权
2005年4月达能亚洲持有光明乳业股权，成为该公司第三大股东。到2006年4月，增持光明股权达20.01%。
2006年7月法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。
2006年12月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股 49%。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。[
事件背景
项目，达能占45.2%的股份。 1996年收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；

达能并购娃哈哈案例分析

达能并购娃哈哈案例分析
汇报人：日期:
目录
• 背景介绍 • 并购动机与策略 • 并购过程中的关键问题 • 并购后的整合与协同 • 并购效果评价 • 案例启示与总结
01
背景介绍
达能与娃哈哈简介
达能
达能是一家全球性的食品与饮料公司，拥有多个知名品牌，并在多个国家和地区开展业务。
娃哈哈
娃哈哈是中国知名的食品饮料生产企业，专注于饮料、乳品、方便食品等多个领域，拥有众多深受消费者喜爱的产品。
文化整合
并购后的文化整合是成功的关键，达能需要积极与娃哈哈沟通，共同打造符合双方价值观的企业文化，避免文化冲突影响并购效果。
跨国并购的风险与挑战
法律与监管风险
跨国并购涉及不同国家的法律法规，达能需要遵守相关法律法规，防范法律风险，同时应对监管机构的严格审查。
财务风险
跨国并购涉及大量资金流动，达能需要确保资金来源稳定，并进行有效的财务管理，避免财务风险影响并购进程。
市场布局调整
根据双方的市场基础和资源优势，重新规划市场布局，实现市场覆盖最大化。
渠道资源整合
整合双方的渠道资源，共享销售渠道、物流体系等，降低运营成本，提高市场响应速度。
财务协同与资源配置
资金筹措与运用
通过并购实现资金筹措的规模化，降低融资成本，提高资金使用效率。
财务预算与控制
统一双方的财务预算与控制体系，实现财务资源的优化配置，确保企业战略目标的实现。
娃哈哈的出售动机
资金筹措
通过出售部分股权，娃哈哈可以获得大量资金，用于支持公司的
后续发展、投资新项目等。
引入战略投资者
达能作为国际知名企业，其入驻有助于提升娃哈哈的企业形象，同时引入外部战略投资者，有助于优化公司股权结构。

达能并购娃哈哈案例分析

《达能并购娃哈哈案例分析》
xx年xx月xx日
目录
• 达能与娃哈哈概述 • 并购事件概述 • 并购动因与交易结构分析 • 并购影响与效果分析 • 并购风险与控制措施
01
达能与娃哈哈概述
公司背景介绍
达能集团
创建于1966年，是全球著名的跨国食品和饮料公司，业务遍及全球130多个国家和地区。
娃哈哈集团
总结词
合规性、法律诉讼
详细描述
法律风险是指由于不同国家和地区的法律法规的不同，以及法律法规的变化，导致并购方遭受损失的风险。在达能并购娃哈哈案例中，法律风险主要来自于中国的反垄断法和欧盟的反托拉斯法等法律法规的限制和约束，以及可能面临的法律诉讼和合规成本。此外，法律风险还涉及到知识产权保护、商业秘密保护等方面。
并购方式
达能以51%的股权入主娃哈哈，以现金方式支付。
并购动因与经过
并购动因
达能希望通过并购进一步开拓中国市场，并获得娃哈哈的品牌和销售网络。
VS
并购经过
达能在1996年与娃哈哈签订了合作协议，共同成立了几家合资公司。2006年，达能提出要收购娃哈哈51%的股权，遭到娃哈哈方面的拒绝。之后，达能向法院提起诉讼，要求撤销娃哈哈集团和娃哈哈商标的所有权。经过一系列的谈判和协商，双方最终达成了和解协议。
行业地位与影响
达能在中国的地位
达能在中国市场上拥有众多知名品牌，如“达能”、“碧悠”等，成为消费者喜爱的产品。
娃哈哈在中国的地位
娃哈哈集团在中国饮料和食品市场上拥有很高的市场份额和影响力，其产品品种丰富，覆盖面广，成为国内重要的食品生产企业之一。
02
并购事件概述
并购时间方式
并购时间

达能案例讲解最终版

一、并购案例介绍：2000年12月6日，法国达能公司、上海梅林正广和与海虹控股共同公布一项协议：达能共出资约1.8亿元人民币，收购上海梅林正广和饮用水有限公司50%股份和正广和网络购物有限公司10%股份。

原梅林正广和饮用水的股东由三家构成——“上海梅林”占70%，出让20%后保留50%；海虹控股拥有的9.69%以及与海虹控股总裁康健有关的另一家公司所拥有的20.31%，悉数转让予达能公司。

海虹控股一单的成交价为2900万元。

据悉海虹原来的购入价为1080万元，此次出让溢价超过160%。

正广和网络购物有限公司作价3亿元。

上海梅林和海虹控股分别出让5%的股权，套得1500万元。

二、背景介绍：达能（DANONE）是世界著名的食品集团，创建于1966年，总部设于法国巴黎。

该集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。

鲜乳制品、婴儿营养品、饮用水和饮料、临床营养品作为达能健康产业的四大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。

达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。

达能于20世纪80年代起进入中国市场。

为了与全球第一大软饮料企业雀巢公司争夺中国市场，达能以极快的速度在中国扩张。

在收购梅林正广和股份之前，达能已先后收购中国两大水企业——娃哈哈和乐百氏60％的股份，后一宗交易刚刚于2000年3月3日达成。

就在梅林正广和收购案的同一周，达能还出资获得了中国著名乳制品企业———光明牛奶5%的股份。

另外在梅林正广和收购案发生之前，上海一直流传的是：雀巢将收购正广和。

正广和在上海一个多世纪以来几乎就是汽水的代名词。

但到了90年代初期，如同所有的老国企一样，正广和汽水厂陷入困境。

1995年，正广和转以城市居民饮用水作为自己的主业。

1997年，以肉业和罐头食品制造业为主的上海梅林食品（集团）公司收购正广和。

经过多年发展，该公司成为全国最大的桶装水生产企业，年销量超过100万桶。

2000年1～10月份，梅林正广和销售收入为1.38亿元，净利润达4770万元。

达能并购娃哈哈案例

达能并购娃哈哈一、事件背景：1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。

娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。

当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。

正是这一条款，引发了强行收购风波。

二、达能＆娃哈哈的婚姻历程：1996年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。

2007年，法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。

2007年，4月5日娃哈哈召开了董事会，认为合资合同条款不平等。

5月9日，达能亚洲及其全资子公司已经正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。

其中，7项仲裁都是合资企业的外方股东针对中方股东提出的仲裁。

2007年12月-2008年4月达娃和谈，在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。

达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。

2009年9月30日，达能和娃哈哈发声明称达成和解：达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。

三、并购结果：失败。

失败原因：这起并购案例属于典型的恶意并购，达能公司在私底下收购了超过百分之五十的股份，且在中国大量收购龙头企业的股份，有垄断嫌疑。

达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了国家六部委《关于外国投资者并购境内企业的规定》中“并购方在中国的营业额超过15亿元人民币，境内资产拥有30亿元以上，境内企业超过50家，必须报经国家商务部、国家工商总局审查规定”。

娃哈哈集团＆达能集团的经营战略：1、开发新产品，迅速占领市场：八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保健意识逐渐增强。

达能并购娃哈哈案例分析ppt

定性。
行业竞争态势借鉴
行业竞争格局
达能娃哈哈所处的饮料行业竞争激烈，包括可口可乐、百事可乐等竞争对手，这些竞争对手的竞争态势和策略值得借鉴。
营销策略
达能和娃哈哈在营销策略上也有值得借鉴的地方，例如娃哈哈通过与法国世界杯足球赛的合作，提高了品牌知名度和美誉度，达能则通过与环保组织的合作，树立了企业的环保形象。
企业经营策略借鉴Βιβλιοθήκη 品牌战略达能通过并购娃哈哈获得了中国市场上的品牌影响力，但并购后的品牌策略需要充分考虑双方企业的特点和市场需求，
制定合理的品牌战略。
市场拓展策略
娃哈哈在中国的市场拓展策略值得借鉴，包括建立销售网络、开发新产品、提高产品质量
等方面的措施。
多元化战略
达能娃哈哈的多元化战略也值得借鉴，通过多元化经营可以降低企业风险，提高收益的稳
娃哈哈概述
娃哈哈集团
娃哈哈集团是中国最大的饮料和食品生产企业之一，创立于1989年，产品涵盖了饮料、乳品、罐头、方便食品等多个领域。
娃哈哈品牌
娃哈哈品牌在国内拥有极高的知名度和美誉度，其产品深受广大消费者的喜爱和信赖。
并购背景
达能希望通过并购娃哈哈进一步扩大在中国的市场份额，提高其在健康食品和饮料市场的
3
并购前双方合作
达能与娃哈哈在多个领域已有多年合作，如产品代工、品牌推广等。
并购过程
01
并购动因
达能希望通过并购进一步扩大在中国的市场份额，提高品牌影响力，并获得更多资源。
02
并购方式
达能选择了股权收购的方式，通过购买娃哈哈集团创始人宗庆后的股权，获得娃哈哈集团的控股权。
03
并购历程
从最初的合作到后来的股权交易，整个并购过程历经数年。

卡夫购达能饼干业务获双方董事会批准

第一财经日报/2007年/7月/5日/第C03版公司卡夫购达能饼干业务获双方董事会批准惠正一卡夫食品亚太地区政府和公关事务总监Tod Gimbel昨天对《第一财经日报》表示，收购完达能饼干业务后，卡夫将当仁不让地成为中国市场老大。

“卡夫目前向达能递交的收购要约是一个具有约束力的要约，已经得到双方董事会的批准。

”Gimbel表示。

前一天，达能方面向记者证实，7月2日，卡夫向达能提议，以53亿欧元的价格收购达能饼干及谷物类产品业务，双方正处在排他性谈判过程中。

本次收购涉及达能集团在22个国家约20亿欧元年销售额的饼干业务。

中国市场也在收购之列。

Gimbel表示，在收购要约获得双方董事会承诺后，需要得到法国政府的若干批复，此外，可能也需要得到其他市场当地政府的批准，预计还需要几个月的时间。

Gimbel表示，还不清楚双方中国业务的合并是否需要得到中国政府的批示。

Gimbel透露，中国市场最终的整合方案，是以保证双方利益为前提的，“将保留双方业务最精华的部分。

”Gimbel表示，卡夫尚未对包括中国在内的非法国市场是否裁员做出决定，对其他市场暂时也没有做出相关承诺。

但在收购要约中，卡夫承诺在协议签署后的至少三年内不关闭达能饼干位于法国的任何工厂。

达能饼干中国拥有着三家分别位于上海、江苏苏州和广东江门的工厂，以及一家位于上海的销售公司。

截至2006年，公司共有员工2300名，年产量8万吨。

卡夫目前在中国有四家工厂，员工2000人左右。

四家工厂中两家是饼干工厂，其余是咖啡厂和果珍厂。

达能饼干与卡夫合并，卡夫的饼干工厂规模几乎翻了一倍。

Gimbel没有给出有关未来对中国市场的具体规划，按其说法，要到交易快结束的时候才会给出具体方案。

同时Gimbel强调，“在市场份额方面合并后，卡夫肯定是第一。

”目前，中国中高档饼干市场完全由外资品牌主导，如中日合资的日清，达能、卡夫、麦宝，日本的格力高和康师傅等品牌。

与此同时，一些国内老牌企业生产逐步滑坡，利润大幅下降。

反思达能强行并购娃哈哈案例

中外企业合资期望取得１＋１＞２的商业效果，其本质就是一场财富的联姻，合并是为了获得更大的利益。

中外企业合资，曾传出一段段令人羡慕的佳话，近年却屡屡闹出解散风波。

透过这些解散事件，我国企业应吸取什么教训呢？本文试图通过分析法国达能公司（以下简称“达能”）并购杭州娃哈哈集团有限公司（以下简称“娃哈哈”）的案例，寻找一些对我国企业引进外资有意义的启示。

一、案例介绍２００７年“两会”期间，娃哈哈集团董事长、人大代表宗庆后上交了一份提案，名为《关于立法限制外资通过并购垄断我国各个行业维护经济安全的提案》。

这个提案来源于达能欲强行以４０亿元人民币的低价，并购娃哈哈总资产达５６亿元的其他非合资公司５１％的股权事件。

娃哈哈１９９６年以部分固定资产作投入与达能等外方合资成立五家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。

当时，娃哈哈持股４９％，达能与香港百富勤公司合占５１％的股份。

亚洲金融风暴之后，百富勤公司将股权卖给达能，使达能跃升到５１％的控股地位。

早在１９９６年２月１９日，合资公司与娃哈哈签署了《商标转让协议》。

该协议重新描述了娃哈哈商标作价１亿元以及其中５０００万元作为中方注资、另外５０００万元由合资公司购买，该协议遭到了国家商标局的拒绝。

后来双方在１９９９年５月１８日改签了一份《商标使用合同》。

该合同约定：娃哈哈同意向合资公司提供一个专有和不可撤销的权利和商标使用许可，在合同期限内用以制造和在国内外市场上销售产品，包括使用“娃哈哈”字样作为商号和公司名称的一部分权利。

１９９９年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。

这些公司大多建立在西部、对口支援的革命老区、国家贫困地区以及三峡库区等当初达能不愿意投资的地区，并取得了良好的经济效益。

到２００６年，这些公司的总资产已达５６亿元，当年利润达１０．４亿元。

而合资公司２００６年的销售额为２００亿元，利润仅２０亿元。

达能品牌的成功推广案例

达能新品上市话题营销策划近日，达能集团旗下的“碧悠醇品时刻系列”产品，在上海和广州两地的公关推广活动圆满落幕。

一个月内，40名法系“勺男”作为“醇品时刻”产品大使，亲手喂酸奶，为沪广两万名白领呈现了至醇浓情体验，一时成为城中热事。

近60家媒体相继对本活动进行相关报道；而在网络上，以“法系勺男”为话题的原创讨论超过12,000条。

为本次达能碧悠“醇品时刻”全新上市提供核心传播创意的蕾蕊公关，从创意策略、媒体规划和活动策划等方面着手，为达能碧悠提供360°公关计划，旨在提高消费者对“醇品时刻”系列产品的认知度及渗透度。

面对层出不穷的公关活动，我们认为，想要抓住消费者的眼球，公关活动必须跳出传统思维定势。

我们根据产品的定位和特色，基于对目标消费者的深入洞察，从不起眼的赠品金勺中获得灵感大胆提出全新创意理念：“勺男行动”；并由此发想出传播主题：至醇浓情体验，法系“勺男”喂你呈现，“勺男”们进入两地商圈办公楼，通过亲密互动，让白领女性享受碧悠醇品时刻在味蕾绽放的美好瞬间。

独特的创意，不仅将产品的功能诉求与情感需求建立了链接，同时赋予了一个消费者促销活动新闻价值。

为“勺男行动”造势，我们也制定了线上线下全方位的媒体传播策略，分不同阶段将新媒体与传统媒体整合。

在项目初期，借由病毒视频、优酷站点等为“勺男”行动造势和预热，40位魅力迥异的“勺男”们，手持金勺出现在街头，誓为两地白领女性献上至醇浓情体验，这样的口号就足以吊足消费者的胃口；>> 在新品发布当天，“勺男”终于亮相，引爆了活动最高潮，引发了消费者争相参和主动传播；在网络上，更发起了“下个勺男约会地，由你决定”的悬念，引起两地白领热议——“勺男”们会不会来我们的办公室楼下喂酸奶，成为城中热事。

半个月内，以“法系勺男”为话题的逾万条原创讨论看来，“醇品时刻”已在短期建立了消费者认知，并自发地在目标群体中形成口碑；>> 加之传统媒体对活动及产品的报道，进一步扩大其影响力，最终使达能碧悠“醇品时刻”系列，颇具新意地从竞争激烈的国内酸奶市场中脱颖而出，并传递出用勺子享用的产品讯息。

达能强行收购娃哈哈案例分析共15页

业内有消息称，乐百氏有30%的销售人员被裁，工厂方面裁员幅度达40%。尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直
牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。据了解，达能
曾派驻研发经理和市场总监，但都被宗庆后赶走。
2019年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。这些公司建成后，取得了良好的经济效益。
或许是良好的业绩让达能觊觎。几年后，达能突然以
商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资
公司外的任何其他方使用商标”为由，要求强行收购这几
家由娃哈哈职工集资持股成立的公司建立的、与达能没有合资关系的公司。
三、并购结果
达能失败，娃哈哈赢得商标的使用权。
四、并购失败的反思
➢ 外资通过控股行业龙头企业从而控制整个产业只是暂时的，靠压是压不好的，靠控制是控制不住的，应该靠双方的融合才能实现双赢。中国企业在国际市场上的开拓和发展同样遭到了国外反垄断和限制外资并购法律的影响。中国应当充分吸收和参考国外反垄断和跨国并购审查的立法和实践经验，让《反垄断法》尽早出台；并且通过立法，明确外资恶意并购或行业垄断的定义，严格限定外资并购国内企业的条件。
谢谢！
法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2019年利润达 10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
1987年，宗庆后带着两名退休老师，靠着借来的14万元起家。到了2019年，经过几番投资和收购，娃哈哈产值突破亿元大关，已经初具规模。怀着“市场换技术”美好愿望的宗庆后选择战略性引入世界饮料巨头达能。当时，娃哈哈以部分固定资产作为投入与达能合资成立5家公司。其中，达能获得合资公司51%股权。

达能集团战略分析力荐!!!（五篇）

达能集团战略分析力荐（五篇）第一篇：达能集团战略分析力荐1.达能是如何实施在中国的并购战略的？作为世界上人口最多的国家，中国理所当然地成为了达能集团关注的目标，多年来达能一直致力于中国市场的发展。

达能自1987年进入中国，用短短2年的时间以控股、参股的方式对中国多10多家知名的饮品企业进行了并购。

达能可以在这么短的时间内能取得那么大的成绩，其扩张战略或多或少能给中国的企业带来一些启示。

达能酸奶早在1987年就进入中国市场，90年代达能饼干、啤酒、矿泉水相继进入中国市场。

从1994年起，达能集团在中国建立一个人数庞大、训练有素的中央销售队伍，办事处分设于上海、北京、广州及成都，积极拓展集团的进口产品和合资工厂的产品在零售及餐饮业的业务。

下面是达能的中国并购化道路。

1994年达能与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。

1996年达能收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权。

同年，达能与娃哈哈建立合资公司，持有41%的娃哈哈股份(持有合资公司51%的股份，娃哈哈公司股份的30%)。

1998年达能收购中国大型矿泉水公司益力食品54.2%股权。

2000年达能获得光明乳业5%的股权，并继续增持达能股份。

到2006年9月，达能在光明乳业所持股权增加到20.01%,坐上了该公司第二大股东的交椅。

2000年3月达能收购中国市场饮用水领域的王者乐百氏92%的股权。

2004年达能收购“全国桶装水市场老大”上海梅林正广和饮用水公司50%的股份。

2006年7月达能将汇源饮料22.18%的股份收入囊中，成为这家中国最大的果汁饮料商的第二大股东。

2006年12月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。

致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。

2、达能如何在食品行业实施多元化战略？由于没有任何生产食品饮料的经验和设备基础，并购就成为达能发展的主要战略经营手段。

并购的企业和品牌包括达能、凯旋啤酒、依云矿泉水等等。

品牌多元化：也与其灵活的本土化品牌和管理策略密切相关。

达能媒介提案版

达能媒介提案版汇报人：日期:•引言•达能品牌介绍•媒介策略分析目录•媒介提案内容与形式•媒介执行计划与时间表•媒介效果评估与反馈机制建立01引言目的和背景提供一份全面的达能媒介提案，以帮助客户更好地了解达能品牌、产品和服务，并促进业务合作和发展。

背景随着市场竞争的加剧，媒介传播对于品牌建设和业务发展越来越重要。

达能作为一家知名的食品企业，需要不断加强媒介传播，提高品牌知名度和美誉度，以保持市场领先地位。

提案概述提案内容本提案将详细介绍达能品牌、产品和服务，分析市场趋势和竞争态势，提出针对性的媒介传播策略和建议。

提案目标通过本提案的实施，帮助客户更好地了解达能品牌、产品和服务，提高品牌知名度和美誉度，促进业务合作和发展。

提案价值本提案将为客户提供全面的媒介传播策略和建议，帮助客户更好地管理品牌形象和市场推广活动，提高市场竞争力。

02达能品牌介绍达能集团起源于1896年，由保尔·达能创立，最初从事化学领域的研究与生产。

1896年创立随着时间的推移，达能逐渐涉足食品、饮料、医疗等多个领域，成为一家多元化的跨国企业。

多元化发展达能集团在全球范围内拥有众多分支机构，覆盖欧洲、亚洲、非洲等地区，为全球消费者提供优质产品和服务。

全球布局品牌历史与发展达能始终坚持健康理念，致力于为消费者提供健康、营养的食品和饮料。

健康理念创新精神社会责任达能注重创新，不断研发新产品，满足消费者日益增长的需求。

达能积极履行社会责任，关注环保、公益事业，为构建和谐社会做出贡献。

030201品牌理念与价值观。

主题案例三：达能&徽记 “理直气壮”的压货

－夫特、ｆ－－．ａ￣－直接面对终端零售商的有可口ｉ．Ｗ可乐、百徽记：灵活应对
事可乐、康师傅、统一等企业。经销制如何运作？各企达能是老牌公司在中国仅饼干一项年销售额就
９４中外管理２０００６．１
维普资讯
的。即便接受压货，也不会先打款。” 如果压货不付钱，你说谁会压货７” 以，所超市对压货的态度与家电零售商是
一
立仅仅只有４年时间，而目前的年销售额已经达到２亿，凭此你就
不能小觑。
虽然两家企业规
样的。至于食品行业经销制的演变趋势，黄静的观点提
就得挨板子了。柳敏看来，在年关商战是否胜利的关键就在货物供应是否充足、合理。压货的途径是什么？这就不能不提到食品行业的渠道构成。据柳敏介绍．食品企业至少有８％左右实行经０销制，只有２％左右的企业直接面对终端。在知名的食０品制造企业中．行经销制的有达能、百利、实金德芙、卡
、
沃尔玛、好又多）间之
，
主要实行账期交易。账期有３０天
有４５天，甚至经常
达到６０天。很显然，因为要面对上下游两端不同的结算方式，加之终端市场的竞争日趋激烈
，
经销商的压力极
，
到春节前货物供应不上怎么办７如果真出现断货，我们
达１元左右。相对１亿
宝洁都压货 ” 只要任务尚未完成．，谁都会压货。不过．货

案例达能的中国战略

案例——达能的中国战略摘要：达能自1987年进入中国，用短短2年的时间以控股、参股的方式对中国多10多家知名的饮品企业进行了并购。

达能可以在这么短的时间内能取得那么大的成绩，其扩张战略或多或少能给中国的企业带来一些启示。

下面通过对达能集团在中国的战略分析，试图寻找出达能战略扩张德独特之处，以供中国企业在进行战略并购是借鉴。

关键词：达能战略达能战略达能中国战略第一部分：“吞吞吐吐”的达能一、达能简介总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。

1996年集团的总营业额达到839亿法郎。

在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，同时还是世界第二、欧洲第二矿泉水生产上；世界最大、欧洲最大的鲜乳制品生产商。

达能的前身成立于1899年2月2日，1996年与一家法国玻璃制造商合并为BSN。

1970年开始，通过并购其主要客户向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商。

1973年与一家乳品及面条生产商合并，年销售额达14亿欧元（其中食品、饮料占52%）。

在上世纪七八十年代，达能出售了玻璃制造业务并全力在两欧地区发展食品饮料业务。

1989年实现销售额74亿欧元，成为欧洲第三大食品集团。

上世纪90年代，BSN开始向西欧以外的市场拓展（主要方式是并购），与1994年更名为达能集团。

到1997年，达能管理层确定三大主要业务为：鲜奶（包括酸奶）、饮料（非碳酸）和饼干，同时着手从名目繁多的其他领域撤退。

到2006年，乳品、饮料和饼干销售额分别占达能集团销售额的56%、28%和16%。

二、达能的扩张策略达能是靠做加法——并购出身的。

达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃厂制造资产、全力拓展食品业务，这一吞一吐用了10多年（纵贯上世纪七八十年代）。

所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字好都是并购企业带过来的。

2022年娃哈哈爆料：合作12年达能已获巨额利润35亿元

娃哈哈爆料：合作12年达能已获巨额利润35亿元“在中方的精彩经营之下，达能已经累计分回红利超过了35亿元，这还不包括2022年的分红。

”娃哈哈新闻发言人单启宁颇为生气地表示。

他说，达能集团除了从娃哈哈合资企业获得巨额利润，还挑起双方冲突，影响公司经营和利益，娃哈哈难以忍受达能的这种“无赖行径”。

在中国商业界产生轰动影响的“达娃之争”日前又有新进展。

近日，杭州市中级人民法院已驳回达能要求撤销杭州仲裁委员会就“娃哈哈”商标转让协议裁决申请的裁定书。

达能表示将就此向更高司法机关申诉。

除了上述法律诉讼，达能与娃哈哈之间正发生很多法律诉讼官司。

如达能在山东潍坊起诉娃哈哈董事长宗庆后从事竞业禁止行为。

不过目前为止，似乎双方之间的法律诉讼战均对达能不利，达能无一胜出。

前不久，斯德哥尔摩仲裁庭就达能提出的临时措施问题作出了裁定，除了支持“允许达能进入合资公司”一项，仲裁庭驳回了达能的其他恳求。

“达能是合资公司的大股东，他们毫无疑问有进入合资公司的权利。

”单启宁表示，鉴于双方仲裁程序尚未结束，他对仲裁的进展状况无法赐予评论。

但他同时也表示，娃哈哈一方从未反对达能人员进入合资公司，但他也强调，股东进入合资公司之后的行为与权利，要受中国《公司法》等法律的约束。

单启宁进一步指出，事实上，在纠纷发生之后、特殊是合资公司原董事长宗庆后辞职以后，多家合资公司曾要求达能委派的副董事长范易谋尽快前来合资公司指导工作，但达能至今未予回复。

“我们对达能不顾基本领实的言论感到生气和绝望。

”单启宁表示，在双方从1996年开头的长达12年的合资过程中，达能除了间续投入不到14亿元的资金，对合资公司没有作出任何贡献。

每一家合资公司从基本建设、设备选购，到投产、销售，生产经营的每一个环节，完全由娃哈哈和合资公司的中方管理层担当。

而娃哈哈最初与达能合资的初衷就是盼望达能在管理、技术等方面供应支持和关心，但达能只盼望猎取、而不情愿付出，对于合资公司管理层提出的投资建议，达能也总是拒绝和推诿，甚至连承诺的出资也总是迟迟不能到位。

达能提案

达能3年战略计划

dql达能媒介提案

对达能并购娃哈哈案例的分析及由此引发的思考

达能并购娃哈哈案例

达能并购娃哈哈案例分析

达能并购娃哈哈案例分析

达能案例讲解最终版

达能并购娃哈哈案例

达能并购娃哈哈案例分析ppt

卡夫购达能饼干业务获双方董事会批准

反思达能强行并购娃哈哈案例

达能品牌的成功推广案例

达能强行收购娃哈哈案例分析共15页

达能集团战略分析力荐!!!（五篇）

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